树立服务意识是提高领导力的基础

　　■杨军 领导就是服务者，作为管理者必须树立服务意识，积极主动地帮助下属解决工作中遇到的困难和问题，使其能够顺利地开展工作，修正下属的工作方向与组织目标发生的偏移，最终促成组织目标的达成。

　　管理者有了服务意识，那么在工作中，就会从另外一个角度去观察和分析问题，使下属更加努力工作，避免在工作中出现过多的失误。通过对下属的工作指导，让下属感受到管理者对自己工作的关注，感受到一定的工作压力，也就意味着有一定的工作动力。另外，下属工作中得到主管更多的帮助和指导，工作能力会大大提高，对促进组织的发展和提高组织绩效起到推动作用。

　　2004年11月底，我正式进入冲B车间开展工作。刚开始，我针对车间里质量不良现象进行改善，处罚相对增加，直接触动了员工的“切身利益”。为了改善过程中出现的报废，我带领车间工艺员每天下午在下班时对报废品进行核对，判定责任并分析原因改善。从这时开始，这些员工也变得有“责任心”了，他们在工作中碰到比较难做或容易出现质量问题的工序时就来找我，让我去看看。目的只是让我看看他们工作的难度，让我知道他们能做到现状已经很不容易了。我来者不拒，不但去看而且有时还带领车间工艺员和模具工一起去看，并把这些问题一一记录下来，立项改善，把不容易做的或容易出质量问题的工序变成容易操作、质量稳定的工序。同时在车间里建立了相对公平的质量奖罚制度，使质量奖罚更加透明和公正。

　　2005年6月某一天，一位员工走到我跟前轻轻说：“现在车间员工对你的看法变了，觉得你还不错。”其实，我在日常工作中也感受到了这些变化，越来越多的员工会告诉我心里话，越来越多的员工主动来告诉我当天其做产品时发生的质量问题或模具问题，而不是像以前那样怕受处罚进行藏匿或瞒报。

　　所以我们必须将问题充分的暴露出来，然后一个一个的解决它。问题多不一定是一个坏事，反而可能是一件好事，能够让人清楚地知道问题在哪，从而有目的地去解决，最终完善组织的工作能力，促进组织的发展，提高组织绩效。

　　首先管理者对整个组织确定了一个目标导向，促使组织内每一个人发生思想变化，并沿着这一导向达到组织预定目标。作为管理者如果没有为下属服务的意识，你就会忽略过程中出现的种种细节；你就不会理解员工在操作时的困难，会认为他是在为不认真工作找借口；员工更不会主动和你说心里话，让你了解他。上级和下属之间始终存在着隔阂，最终会失去下属对你的信任，造成组织的发展、绩效和管理者个人的领导力都无法提升。也正是这个服务意识，获得了下属员工的信任和支持，使自己在整个组织中的影响力得到了提升。

　　确立组织中的领导地位，是非常重要的，但只有个人在组织中的影响力达到一定高度时，才能充分发挥个人的领导力。目前车间在激励组织方面差距较大，主要是用惩罚的手段告诉员工，车间提倡什么，反对什么，禁止什么。在后续的工作中，我们准备在车间里建立一套奖惩体系，特别是要树立标杆，起到模范带头作用，变负激励为正激励，激励员工向标杆学习。

　　服务就是领导的重点，领导者要为领导活动提供规范准则，提供制度框架，让下属知道自己该干什么，不该干什么。对下属的业绩进行考核也是服务的一种。考核制度是考评员工业绩优劣的工具，奖勤罚懒，体现工作中的公平——优胜劣汰。它能帮助下属按照既定的措施顺利地做下去，同时在工作中保持一定的积极性。提高领导效能，必须先要提升领导力，而提高领导力必须先要树立为下属服务的意识，创立领导和下属充分信任的工作氛围，使下属在积极向上、充满活力的工作环境中工作。

　　作为管理者要包容员工在创新过程中的错误，鼓励下属员工去创新、去尝试一些新方法和一些新的事物。在过程中监控这些创新和尝试的进展，及时预见结果。勇于承担因为创新和尝试造成损失的责任，将成功的结果和喜悦归功于下属，使他们感受到强烈的成就感和集体荣誉感。

　　平时在和下属沟通时，我们更加关注的是下属如何尽快去弥补过失造成的影响和损失，并预防同类过失的发生。而不会是去盯着下属的过失不放。处罚仅仅是手段，不是目的。这样下属就会知道出现过失后，先要想尽一切方法去弥补减少损失，制定预防措施，而不会去想着如何隐瞒、如何逃避处罚，以致造成损失的增加和后续的再发生。

　　现代领导活动是一个交换、互动的过程。领导者为被领导者提供服务，被领导者就向领导者提供认同和服从。领导者提供的服务越到位，被领导者对领导者的认同越主动，服从越自觉。

　　服务是有明确目的性的。要找准服务与服从的结合点。领导者的服务要有针对性，有选择性，要通过服务影响被领导者，激励被领导者，引导被领导者，促进被领导者以与领导者同心同德，去实现共同的目标。