2008民生变法：由股份公司变成金融产业集团

民生银行改变经营运作模式，由部门银行向流程银行转化；完成“混业”经营布局，由股份公司变成金融产业集团
近日，中国经济时报记者从民生银行总部了解到，2008年民生银行要变一个“活法”，有人称之“民生变法”。
民生银行要变的“活法”是颠覆性的。因为他们将要改变的是经营运作模式和盈利模式。即：建立事业部制，成立八大事业部，使民生的经营模式由过去的部门银行逐步向流程银行转化，并将在2008年完成这一转化；同时，还成立金融租赁、基金等大公司，这一做法就是要让民生迅速完成“混业”经营布局，使民生逐步由股份公司变成金融产业集团。
用民生银行掌门人董文标的话就是“民生银行要通过调整，实现公司赢利能力较大水平地提升”。
专家们告诉记者：民生银行实施流程银行模式和事业部制在中国是第一家。它标志着中国银行(601988行情,股吧)(5.51，-0.09，-1.61%，吧)业经营模式发生了根本性变化，目前中国银行业还处于部门银行经营模式阶段，流程银行模式下的事业部制才是真正、彻底、全面的以市场和客户为导向的机制；民生银行成立基金、租赁等非银行金融公司标志着单一的存贷模式已经在民生这里彻底结束了，取而代之的是存贷、零售和中间业务等多元的经营模式；它的意义在于实现与国际银行业的全面接轨，深化金融服务职能，提高赢利能力，有利于银行企业做强做大。
事业部制改革将大大提升赢利能力
设立事业部是一个相当大胆的做法，这在国内金融界尚属先例，自然属于创新之举。
民生银行新组建的八大事业部是：贸易金融部、金融市场部、投资银行部三个产品事业部和能源、交通、冶金、房地产四个行业事业部以及工商企业部(即中小企业部)。
事业部的设立使民生银行的公司业务整体合力得到提高；同时，由于可以在全国范围内有效配置资产和加大专业化运营实力，所以可放心进入中度风险区，获得较高的金融服务附加值，大大提高收益率。
民生银行北京管理部副总经理张金顺讲述的一个真实的故事，更进一步说明事业部制对提高银行赢利能力的意义。他说：“前年我们给一家房地产公司投10个亿的贷款，一年下来只拿到1000万元的利润。可是我们做一个银行的中间业务，只做6个亿的代客理财产品，一分钱不出，完全作为中间人，一边是百姓，一边是地产企业，这个产品做完后赚了4000万元，而且形成2亿元的日均存款，若按照1%利差，这两个亿的日均存款还有大约200万元收益，也就是说我没出1分钱做了6个亿的中间产品赚4500万元的利润。前者属于传统业务，没有什么科技含量，两个客户经理放完贷款，到时进行债务检查就可以了。但是，后者需要专业人士全方位地参与和管理这个项目，其中包括：对每一笔拆迁款的检查核实，土地从办证一直到以后按揭销售，这是一种专业化的金融服务。如果没有对房地产行业和业务流程有很深理解的团队，你很难做成它。这种业务有一定的技术难度，只有事业部才能做好，因为他们有专业的团队、专业化的业务流程、专业化的理念、专业化的运作模式，所以才能形成获得超高利润的平台。”
看来，事业部制，确实可以给银行企业带来较大的赢利能力。
公司银行管理委员会主任林云山在接受中国经济时报记者采访时说，3年内，事业部的资产收益率要翻一倍以上，民生银行将通过事业部的改革，打造专业化的管理和营销模式，努力办成本土一流的公司金融银行。
据民生银行有关人士透露，2008年，八个事业部每个部设定的年净利润目标为人民币10亿元。如果事业部的运作达到预期，民生银行的年净利润就将超过百亿元，其经营业绩将会得到大幅提升。
据国际经验，事业部制可以带来较大的赢利能力，而且还可以节约运营成本和提高工作效率。
民生银行贸易金融事业部总经理林治洪告诉记者，事业部完全是按公司化运作的商业模式，独立核算、自担风险、自负盈亏设立的。这种模式将过去以分行为单元的利润中心转向以事业部为单元的利润中心。在组织架构上是体制决定机制，完全实现了专业化的管理，从而实现了在专业化管理之下的专业化销售，为客户提供专业化的产品和服务。
林治洪强调，事业部制改革将大大提升赢利能力。为此，他还列举了几年前贸易金融事业部赢利情况来证明观点的正确。“贸易金融事业部2005年的利润是1.7亿元，2007年将实现7个多亿，2008年目标是10个亿”。
银行业的经营模式大裂变
董文标对中国经济时报记者说，“完成了事业部制，民生银行就将从以前的部门银行演变为非常完美的流程银行，调整提升的战略布局就可以基本实现，核心竞争力、特色银行的布局就将基本形成。”
看来，民生银行对内改革的真正目的，是通过从组织构架、运营模式、流程化管理等方面的革新，重新定位自己，建立既与国际接轨、又具有中国特色的流程银行。
民生银行在启用流程银行新的运作模式后，将会步入“大生产”阶段，效率将更高，因强调专业化其经营风险会更小，而其业务的空间和收益率会更大。
突增数个利润增长点
尽管民生银行2000年12月9日在上海证券交易所成功上市，扩充了资本实力，但在资产总规模扩充至万亿元的过程中，民生银行一直主要运用非资本运营的手段，专注于自身实力的原始积累。
2007年，民生银行已经启动资本运营手段。2007年10月8日发布了两则收购公告已经佐证了这个事实。
一则公告是民生银行拟以现金方式认购陕国投(000563)非公开发行的A股普通股1.43亿股，认购价格为16.38元／股，支付金额约为23.4亿元。本次定向增发完成后，民生银行持有陕国投不低于25.04%的股份。根据约定，陕国投现第一大股东——陕西高速公路建设集团公司以适当方式减持后，民生银行将与之成为陕国投并列第一大股东。
另外一则公告则更吸引人眼球。民生银行将以战略投资者的身份将收购美国联合银行控股公司(UCBH)9.9%的股份，投资金额在2.12亿-3.17亿美元之间。
联合银行控股公司是美国增长率水平最高的银行之一，2006年净利润为1.01亿美元，过去四年的净利润年复合增长率为26.9%。该公司在美国的东西海岸设有70家分支机构，基本覆盖美国华裔密集度高的地区。其全资子公司联合银行已在美国市场经营了30多年，拥有丰富的本土经验和高效的本地管理团队，培育了广大的客户群和良好的品牌知名度。
民生银行与联合银行控股公司(美国)签署投资协议，民生银行将通过三个阶段的投资，最终可能持有联合银行控股公司20%的股权，并有权派驻董事和高管人员。
如全部交易最终完成，民生银行将成为联合银行控股公司单一最大股东，这也将开启国内银行参股美国本土银行的先河。十年磨一剑，出手就见大手笔，民生银行的两则收购意向立即震惊市场！
这表明，民生银行的金融产业集团的雏形已经显现。
日前，董文标对记者描述了民生银行的两条“线路图”：
第一是国际化路线图。有两种走法，一种到海外去发展分支机构，一种通过兼并收购。我们首先选择的是兼并和收购，然后实现国际化。海外很大，究竟到哪儿去？我们选择的是美国，原因在于美国是个市场经济最成熟的国家，它的风险比新兴市场的风险要小得多。美国作为最成熟的市场国家之一，对银行自身的品牌和资质的提升可以发挥极大的作用。美国的银行很多，为什么选择UCBH？首先，文化理念相同。它是华人背景的，又是上市公司。华人背景保证理念没有差别；上市公司的退出机制比较完善，而且财务比较透明。
第二是综合化的战略部署路线图。民生银行的租赁公司已经成立，基金管理公司也成立了。加上信用卡公司以及收购陕国投等，目标就是打造综合化的平台。选择的目标首先都是金融，而不是实业，多元化决不是什么都可以做，紧紧围绕金融服务业做强做大，将来形成既是统一体、又是专业化分工的大型综合服务集团。选择陕国投的原因在于，它是上市公司，客观要求必须透明，并且有完善的退出机制。
从董文标对外扩张所选择的目标，记者发现他们每次进攻时都把风险考虑得十分充分，而且目标企业都具备短期投资和战略布局两个属性，随时都可以依据市场和其他重要因素的变化而变化。