能否成为组织的生命线？

http://manage.org.cn　2010-10-13 10:20:04 作者：新智囊　来源：新智囊
组织内沟通的核心是“人与组织”的关系，文化认同、组织高效和战略一致是解决企业内部沟通的关键
“如果必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。”
——萨姆·沃尔顿
2007年，诺基亚向互联网公司转型，由于战略转型带来了企业文化的调整，原先的企业价值观也需要进行调整。如果处于1.0传播时代或者2.0传播时代，那么或许就是公司高层把价值观定好，然后向员工们传导；或者就是拟出一些选项，让员工讨论选择。但是诺基亚从2007年1月开始，在全球举行了16场咖啡座谈，畅谈什么是诺基亚新的价值观。当年3月22日北京也举行了一场，共有300余名员工参与讨论了什么样的价值观是诺基亚转型时需要的，共同讨论了两天，终于总结出了四个方向：创新、成功合作、人、客户沟通。最终，在芬兰诺基亚总部，确定了新的四条价值观：以人为本、激情创新、共同成功、邀你参与。在这个过程中，公司不再是传播主体，员工也不再是接受信息的传播客体，而是双方结成了共同的新主体，共同创造传播的内容。智囊管理研究院研究认为，在利益相关者沟通中，内部员工沟通是沟通的基础，是十分重要的环节。企业员工是企业核心价值观、企业愿景的承载者，做好内部沟通是实现文化理念落实的关键一步；企业员工是对外传播的最重要的环节，其代表的企业形象和企业理念、价值观直接作用于其他利益相关者。因此，内部员工既是沟通的对象，又是传播的渠道。
价值观驱动公司
使命和愿景声明是用来干什么的？价值声明呢？管理者花费相当多的时间，来撰写这些东西，想通过它们来达到些什么？建立这些声明的人，很少是为了华而不实的目的，绝大部分是希望激励股东支持，使得公司最终能够成功。
不那么幸运的是，要改变一些东西，不是随便弄个声明就办得到的。积极地去改变的人，必须能意识到所需要的改变；清楚什么需要改；相信努力创造变化是值得的；行动，并且用不同的方式行动。
如果我们问那些人力资源主管或经理：“你公司的使命是什么？愿景是什么？核心价值又是什么？”我们总是惊讶地听到：“嗯，具体我不太清楚，等我一下，我去找找看。”如果得到这种答案，我们就不必再去问公司里的其他人了。
在一个主题为企业价值的演讲中，讲演者向大约50位观众发问：“谁可以说说他们公司的价值？”结果只有一个人举起手来。
显然，很多企业在传达其方向（愿景、使命、策略和价值）的时候，遇到了麻烦。
想想历史上的伟大领袖：甘地、曼德拉、德兰修女、丘吉尔、杰克·韦尔奇、比尔·盖茨。他们的使命、愿景和价值又有没有被清楚地传达？
给出一个清晰的方向和传达核心价值对于一个领袖的成功影响很大。如果人们都不知道要往哪儿走，你怎么能期望他们到你想他们去的地方。如果他们都不知道核心价值是什么，你又怎能期望他们遵从？
成功的公司差不多都始于一个想法，一个由激情和对未来世界愿景推动的想法，而恰恰就是这个创始人的梦想让商业公司充满了不断向前的力量。资金和经验对成功来说也许是非常有益的，但对伟大的公司而言，一开始她们并不具备这些东西。
Apple,Microsoft,Google,AOL,Facebook和其它许许多多公司都是由二十几岁、既没钱也没大公司经验的年轻人创立的。所有的风投都会告诉你，创业公司中，绝大部分都失败了或者只取得了微不足道的成功，大获成功的永远只是极少数。就像心脏电击器的脉冲一样，是人们真挚的梦想把创业公司从白日梦变成了触手可得的东西。但仅仅依靠激情和对未来的愿景，公司也不会走得太远。
思科总裁约翰·钱伯斯说：“我本身就是路障。采用命令与控制管理方式时，首席执行官是推动者。行业的目标是关于如何变革，每一个行业都是如此。你如何跳出自己的舒适区，挑战自己？你如何实现自己的目的、实现转型，并继续前进？让我们利用当前的经济低迷期来说明这个问题。当遇到经济低迷这种挑战时，20％－40％的企业将再也无法恢复到以前的状态，永远也恢复不了。”
在他看来，关键在于你如何以一种正确的方式来关注这次机遇？这种方式不仅使企业能够恢复到以前的水平，而且还能继续发展。
在谈到如何用愿景激励员工时，钱伯斯坦言，如果他们对这种愿景不感兴奋，他们也许就不会再在这里工作了。每个人都在思考，自己都做了些什么，直接导致了最近这个季度或最近这一年发生的事，包括股市发生的事。按照正确的考虑方式，我们今天得到的结果——相对于我们的同行来说，这些结果已经非常不错了——是我们在3年－5年以前所做事情使然。那么，3年－5年以后我们能得到什么样的结果，取决于我们今天的决策。因此，你需要做的第一件事，就是描绘出你希望实现的目标愿景。
第二件事，为了实现目标，你必须实事求是地看待自己的可持续的差异化——目标愿景的时间周期是5－10年；而可持续差异化的时间周期则是2－4年。既然如此，为了实现目标，你在下一个执行期、今后12－18个月将要做什么？你要向自己的员工宣传，你必须沟通、沟通、再沟通。你还必须以一种非常透明的方式，对自己的客户、股东做同样的沟通工作。哪些事情是可能做到的，为什么要做这些事情，这些是他们应该看到的里程碑事件。如果等到每个人都表示赞同，或者大多数人都表示赞同时，时间就太晚了。你或者已经胜出，或者已经失败。
导致公司衰败的，并不是某个人的离开，而是无法清楚地描述公司的愿景和梦想，是没能从这个人身上把“为什么”提取出来并植入到公司的机体中。另外，继任的领导也应该继续去推动这个愿景，而不是自己去重新定义一个，否则，事情往往会变得越来越糟。
内部沟通谨防“灯下黑”
麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。著名的管理学大师彼得·德鲁克说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。”
沟通障碍会给组织造成巨大的损失。一向以严谨著称的德国人，也曾出现重大的失误，德国国家发展银行一度被戏称为“德国最愚蠢的银行”。
2008年9月15日上午10:00，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，10：10，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问，3亿欧元将有去无回。
转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊，舆论哗然，普遍认为，这笔损失本不应该发生，因为此前一天，有关雷曼兄弟公司破产的消息已经满天飞，德国国家发展银行应该知道交易存在巨大的风险，并事先做好防范措施才对。德国销量最大的《图片报》，在9月18日头版的标题中，指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。此事惊动了德国财政部，财政部长佩尔·施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出并严厉惩罚相关责任人。法律事务所的调查员先后询问了德国国家发展银行各个部门的数十名职员。几天后，调查员向国会和财政部递交了一份调查报告，调查报告并不复杂深奥，只是一一记载了被询问人员在这10分钟里忙了些什么。然而，答案就在这里面。看看他们忙了些什么？
“德国最愚蠢的银行”调查结果：
首席执行官乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。
董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时作出正确的决策。
董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。
国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。
国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。
负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。
文员施特鲁克：10：03，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。
结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。
结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。
信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没必要提醒他们。
公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产已发生，我想跟乌尔里奇·施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时。德国财政部长施泰因布吕克出席银行监管董事会会议后感叹：“我一辈子都没经历过这样的事。”
演绎一场悲剧，短短10分钟里就已足够。在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的。可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，每个人都没有同其他人进行有效沟通，核实并确认自己的信息和行为，结果就创造出了“德国最愚蠢的银行”。
沟通需要横向领导力
每家企业都有其组织结构，要么按部门划分，要么按职能划分，要么是两者的混合体。
就如同任何企业都需要职能的分解来组织工作，信息与想法也同样需要在企业里自由流动。唯有如此，人们才能根据信息做出决策和判断，并且保持企业各部门间的协调统一。这样，决策速度更快，执行速度也更快。
没有任何固定的组织结构能确保信息与想法流畅无碍。这取决于所有人是否与同仁们保持良好的人际关系以便分享信息、增进合作，朝着最终目标而共同努力。
横向领导力就是跨越各部门之间的障碍实施领导的能力（即使并不具备官方的权威）。这种能力是21世纪领导者必备的关键能力。当你开始横向领导的时候，你就可以拓宽自己对整个企业的视野，并且掌握让企业尽可能“无缝化”工作的技能。
今天的商业变得异常复杂，仅凭个人是很难独自决策的，仅仅依靠个人的“管中之见”也同样很困难。可是，这正是大多数领导者所做的事情。
调查统计中，结果无一例外是让人失望的。其中一家公司很具代表性：超过75%的经理人认为公司的横向合作状况“非常糟糕”、“一无是处”，或者“勉强过得去”。少于20%的人认为公司在横向合作上做得很好。只有3%的人认为公司在这方面是同业中的翘楚。
那么，你又给自己所在的公司在横向协作上打多少分呢？如果是在评分表的低端，你就要考虑一下可能出现的后果：拖沓低效的决策、隐而未彰的冲突、差强人意的执行，还有错失的市场机遇。
再想一下，你可以做哪些改进让自己成为同仁当中的领导者，成为协调企业各不同部门的连接器。
一个令人激动的事实是，要成为横向领导者，你不需要等待别人给你任命。你只需要具备拓宽视野和改变基本观念的意愿。
比方说，你就不应该把同仁视为竞争对手。即使你们为同一个工作或有限的资源而成为对头，你也要学会去找到共同的合作基础。
遵照下面四条原则会帮助你培养横向领导的必要技能：
——着眼大局
你必须把唱独角戏的想法剔除出你的大脑。你做的是更大的事业当中的一部分。你要把眼光放在更大的图景上，同时，也要帮助其他同仁这么思考。
例如，你带领着一个开发新产品的工程团队，这时候你需要提醒市场营销和生产制造部的同事，整个项目的成功才是最终的成功。谁应该获得资源呢？那就要通过对话来寻找那些对于达成共同目标而言最值得做的事情。
——仔细聆听
在所有的人际交往中，你必须确保自己在聆听的同时也在学习。其他部门或功能区域正遇到什么样的困难？他们有什么目标需要达成？目前他们正为什么事而头痛？
伴随着倾听，你就开始了解有关公司及外部世界的新的事实。你将学会从多角度来看问题，这将有助于你形成以前从未想过的解决方案。
——保持交往
如果你与同仁保持一定频度和始终如一的沟通，信息的流动将更为自由顺畅。可以考虑建立一种常规化的工作方式，比如，一周开一次碰头会或者电话会议。
如果已经成立了某种定期开会的委员会或者工作组，也可以通过非正式的讨论来给予补充。请别人一起吃饭，每周打个电话联络一下，都是可以的。这样，你就可以跟得上新问题的发生与进展。
——直面冲突
或许，你需要营销部门的资源以协助新产品推广，但是，他们刚好也有自己的产品上市。又或者，你的项目需要更多工程师加入，以便缩短项目周期打败竞争对手，不巧的是，另一个部门也需要工程师协助客户的某个改动。这些冲突在每个企业每一天都时有发生。
这些情况下你的横向领导力正好可以大展拳脚。与其等待问题在更高的组织层面爆发而导致决策的执行变得迟缓，不如把它们摊到桌面上来，并且推动它们在你这个层面就获得解决。
你要帮助所有的参与者看到各自的筹码，不断提醒他们勿忘全局。还有，要提出自己的主张，但是不要假设知晓所有答案。促进讨论的展开以便形成大家都满意的折中方案。有趣的是，当意识到公司的横向管理与纵向管理同等重要的时候，你会发现很难因企业的失败去责怪别人。是因为决策太过缓慢了吗？或许是在推动决策进程方面你的工作还很欠缺。是因为怀疑情绪开始蔓延了吗？那我们在沟通交流方面是否又做得足够呢？随着你的职责范围不断扩大，回报终将到来。或许，你将从某个具体的职能部门转为通用管理的角色，或者从领导某个地理区域变为领导多个这样的区划。大局观念和协作能力一定会成为你帮助企业同步前进的助推器。