把变革视为中国市场的常态

“未来的企业”将组织内部的变革视为一种“永恒不变的常态”，因此，需要将变革管理作为核心职能。在中国地区所面临的挑战就是要比全球和本地竞争对手更快更成功地掌控变革。只有彻底变革管理模式，中国地区的企业才能把握商机。传统的变革管理方法需要大量重复(很多情况下颇为痛苦)的工作来唤起员工，帮助他们应对变革所带来的新的业务/运营需求。为成为“未来的企业”，中国地区的企业应该致力于形成真正具有很强适应能力的员工群体，不仅是在其组织内部，还要扩展至整个生态系统，这样其员工及组织才能真正适应变革。通过与灵活的业务流程和管理系统相结合，这将使“未来的企业”能够采用变革作为其战略核心。

聘用、培养和奖励创新者及变革领导者

“未来的企业”是逐梦人的天堂 －他们直言不讳并出人意料，他们提出的方案往往非常激进，最初可能被一些人认为不切实际。中国地区的企业必须培养能够在成长型市场中发起并管理变革的领导阶层。他们还应该确立有效的渠道，以便征求来自企业内外(员工、客户、业务合作伙伴和意见领袖)的变革创意，并充分利用各种方法来聘用这些创新者和变革领导者。

像风险投资家那样经营

“未来的企业”建立流程和体系来激发创新和改革。它积极地管理投资组合，保护并支持不成熟但有潜力的创意，同时系统地清除对企业没有帮助的想法。正如我们稍后将看到的，与全球同仁相比，中国地区CEO更有可能支持改变整个行业的业务模式创新。考虑这些激进型创新的企业呈现出"风险资本家"所具有的一些特征。

整合全球能力以使企业独具特色

“未来的企业”应该在全球范围寻找能使自身独具特色的专业技能、资源和资产的来源。找到适当的能力远比找到最便宜的资产更重要。这些核心要素进行整合后，就能够随时随地为企业提供所需的最佳能力、知识和资产。中国正在迅速成为这类全球技能、资源和资产的源头。外资企业和本地公司必须考虑在中国何处设立这些资源中心，从而支持内部运营或为全球客户提供服务。此外，随着中国企业进行更大规模的全球性扩张，以及中国成本优势逐渐衰减，中国“未来的企业”将日益需要采用那些被众多石化和能源企业证明为行之有效的方法，来了解本土之外的能力、资源和资产。

发现和消除整合障碍

灵活的能力和资产使“未来的企业”在市场上更为敏捷。基于市场和运营需求来进行当地决策，而不是基于地产契约或限制性的租赁安排。模块化的信息技术(如面向服务的体系结构)使企业能够快速响应新的产品和服务商机，并能够更快地与新的合作伙伴实现整合。对中国企业而言，在全国和全球范围内使其业务流程实现标准化，是促使其资产和支持技术基础架构具有灵活性的第一步。对于正在全球展开运营的中国企业以及在中国运营的外资企业而言，通过增强公司的核心价值并实施稳健的多样性计划来填补文化鸿沟，是通往成功之路至关重要的一环。

选拔全球领导者

在“未来的企业”中，全球领袖发展计划从整个公司范围而不仅仅是总部挑选极富潜力的候选人。这些计划使未来的领导者经历多种全球体验，并在多种文化和市场中接受锻炼。这对于以下外资企业尤为重要：它们在中国运营大量业务乃至某些业务/支持部门的总部设在中国，并且正在逐步加强管理团队的本地化程度。与此同时，这对于全球化进程中的中国企业也相当重要，它们急需具有国际眼光的领导者。特别是在中国，“未来的企业”会在吸引、开发和留住具有国际眼光的领导者上进行大量投入，以力求实现企业的远大目标。

采取有效方法向新市场和日益富裕的消费者提供产品或服务

全球的品牌、产品和服务产生规模经济，然而每个市场都有其自身的文化、需求和期望。“未来的企业”会不断尝试和了解如何优化规模经济与地域特色之间的平衡。它通过对潜在市场的独特性、市场空白以及固步自封的竞争对手进行分析来找出机会，以便充分发挥其核心优势。这尤其适用于中国市场，因为其文化、生活方式和经济发展水平参差不齐。公司不仅要专为中国市场开发产品，还要为不同的市场层次定制产品。“未来的企业”将擅长于把在中国开发的产品出口到其他新兴市场，这类市场中消费者的成熟度以及对价格方面的要求与中国市场类似。

将每一个人与客户联系起来

所有级别的雇员(从设计师到仓库保管员)都通过实时信息、在线互动或面对面的接触(如果可能的话)与客户联系。“未来的企业”还会鼓励其雇员与领先的客户发展深层关系，这些客户是决定市场成败的早期尝试者。企业在这些社区中对市场进行测试，并与他们就开发产品进行合作。在企业对企业的领域，“未来的企业”会投资于其系统与关键客户整合这一方面。这样，企业就会成为更具前瞻性的合作伙伴，并成为客户企业不可或缺的一部分。对于正在实现全球化的中国企业以及中国地区的外资企业，在初期即与远离总部的客户进行接洽并由此贯穿整个产品开发和销售周期，有助于避免因采用错误的产品或市场策略而导致的风险和潜在损失。中国刚实现富裕的客户与发达市场中的长期客户一样 － 要求都是越来越高，“未来的企业”将寻找创新的方法与其接洽并使其感到满意。

通过技术，比竞争对手更早地预见转变

市场洞察力对于“未来的企业”至关重要。这种企业能够认识到通过各种渠道所收集信息的内在价值，并通过积极地挖掘以获得深层次信息。它使用新兴的技术(如虚拟世界)，以多种新的方式获得深层次信息。它还对可以缩短反馈周期的系统进行部署。当客户个人喜好和需求开始变化时，这样的企业可以先于竞争对手了解到这种趋势。对于“未来的企业”，技术可以切实深入透析13亿快速增长的客户的需求和个人喜好，这些深层次信息有助于打造震撼世界的产品和服务。

了解客户和利益相关方的CSR期望

太多的企业靠自身的假想来臆断CSR对客户的意义。在最近的一次CSR调查中，只有四分之一的受访企业说他们非常清楚客户关心什么。但是“未来的企业”了解客户的期望。它使用事实和直接由客户提供的资料作为决策的基础。CSR是全球消费者的期望，但是其在不同的国家或地区所体现的范围和侧重点又有所不同。这就意味着在中国运营以及使中国企业实现全球化的外资企业需要主动遵循每个市场中的CSR趋势，这样不仅可以降低风险，还促使这些企业可以寻找新的业务商机。

公开但不泛滥

“未来的企业”是透明的，但并不张扬。它通过创新的方式提供相关信息，例如包装上的代码使感兴趣的用户能在商店或在家中查阅细节 － 采购信息、潜在的环境影响和回收指示信息等。中国地区的企业应该探索不同的渠道以提供特定的CSR信息。这些渠道可以包括针对政府或客户的合规性报告、针对投资者/公众的CSR报告、企业Web站点、媒体以及作为“大使”的员工。而且，员工的培训/认同也将成为重中之重。

从环保开始

由于油价不断上升以及温室气体排放问题不断受到关注，能效对于企业以及整个地球就变得非常重要。“未来的企业”通常从环保规划开始其CSR转变。通过这些努力，它学会如何在影响整个人类的问题上进行有效协作。在中国，随着政府加紧出台了一系列环境法规，环保规划也刻不容缓。同时，海外采购商也要求其中国供应商符合环境法规，公众也在日益关注污染所造成的影响。成为环保倡导者将会提高“未来的企业”在中国市场以及全球的声誉并增强竞争优势。

使工作成为人类福祉的一部分

潜在和现有的员工希望在有道德、对社会负责的组织工作。而“未来的企业”了解员工也希望积极参与解决CSR问题。它的规划能够将员工团结起来，为人类造福。“未来的企业”了解中国潜在和现有的员工将处于“网络化”状态、见多识广，对雇主的CSR要求也越来越高。

利用新的业务模式来扩大和抓住商机

尤其是在中国，商机无限，但只有抓住它们才能获得丰厚的回报。在中国和全球，仅通过构建传统的纵向整合组织并不能迅速地实现扩展。“未来的企业”打造全新的业务模式，以便加快速度将其利用这些商机的能力发挥到极致。

像局外人一样思考

“未来的企业”应该以不拘一格的方式，脱离条条框框进行思维。它的目标是通过“从白纸开始”式的思维来激发创新。它能够像局外人一样质疑其业务模式的每一个假设。一旦中国CEO作为新来者登上世界舞台，他们就成为全球经济网络中非常重要的一部分 － 然而，“未来的企业”必须继续从“局外人”的角度进行思考，对现状提出质疑。

寻找他山之石

“未来的企业”甘当其他行业的学生，因为它意识到游戏规则的变化会像野火一样燎原。它寻找正在转换其他市场领域的客户和技术趋势，并考虑如何将它们应用到自己的行业和业务模式中。“未来的企业”并不害怕创建焕然一新的行业 － 在这方面，中国的CEO表现更加积极。

在市场中进行创造性的试验，而不仅仅是在实验室

“未来的企业”常常在市场中试验产品和服务，以便获取实时反馈并反复进行调整。它甚至使用虚拟世界(如“第二人生 - Second Life”)来“测试”模式，并将汲取的经验教训应用到“现实”的业务中。“未来的企业”不仅仅在中国开发新产品以延伸至其他新兴市场，而且还在中国测试全新的业务模式以便将来在其他市场上采用。

管理今天的业务，试验明天的模式

新的业务模式通常与现有的模式不一致，这造成了组织内部的利益冲突。即使这些模式面对不同的客户，它们仍然会争夺资源和关注。“未来的企业”能够积极掌控这些潜在冲突，从而能在确保业务正常运作的情况下大胆试验业务模式创新。在中国，“未来的企业”将尤为着力于此 － 从而孕育和测试引人注目的行业模式创新。