精细管理的企业在应对日趋加速的市场变化时所存在的局限性是传统企业管理的弱点之一,而另一个弱点则是,企业起初的存在意义正在不断削弱。
Granger Collection通用汽车(General Motors) 的阿尔费雷德•斯隆英国经济学家罗讷德•科斯(Ronald Coase)在1937年出版的《企业的性质》(The Nature of the Firm)一书中阐述了企业管理的基本逻辑。他认为企业之所以存在,是因为有一种他称之为“交易成本”的东西。当需要完成一项特定工作时,在公开市场临时寻找合适的工作人员或供货商、谈判价格、监督完成情况和保护商业秘密的过程太复杂,成本也过高。企业在分配劳动力和资本方面可能不如自由市场那么完美,但能够降低交易成本,这足以弥补企业固有的一些弱点。
1991年──那时正值互联网时代的黎明──科斯获得了诺贝尔奖。从那时起,身处不同大陆、掌握迥异技能、拥有不同利益的人群协作完成复杂工作的能力有了巨大的飞跃。现在,维护维基百科(Wikipedia)和创建Linux操作系统等复杂的企业任务对企业管理架构的依赖度已经很小,甚至可以完全脱离开来。
因此,一些空想家,如《维基经济学》(Wikinomics)的作者唐•泰普斯科特(Don Tapscott)和安东尼•威廉姆斯(Anthony Williams),预测未来将出现新的经济组织形态,即所谓的“大规模协作”(mass collaboration)。他们相信企业的等级制度将会消亡,个体能够实现相互的协作,从而创造“一个新时代,甚至可能是一个黄金时代,一个堪与意大利文艺复兴或古雅典民主政治相提并论的时代。”
这种言论有些令人眼花缭乱,应该说是夸大其词了。连最具幻想力的技术爱好者都很难想象通过“大规模协作”方式来制造一架波音787飞机。不过,大规模协作是无可争辩的大势所趋,而且这种变化正处于不断加速的过程中,交易成本也随之快速下降。因此,我们在上个世纪学到的关于管理大型企业的一切知识都需要认真地进行再思考。新的经济组织形态和新的管理学不但是社会发展的需要,也是一个机遇,这将成为我们能否处理好二十一世纪趋势变化所带来的残酷挑战的契机所在。
战略咨询顾问加里•哈默尔(Gary Hamel)是管理学再思考的先行者和倡导者,他创建了一个新的管理在线“实验室”,让管理学实践方面的领军人物与思想家们共同合作──这也是大规模协作的一种方式──提出应对现代管理挑战的创新思路。
取代企业的新形态会是什么样子的呢?对此,连哈默尔也没有答案。“有一件事在限制着我们,”他承认说,“那就是我们对传统的管理模式极度熟悉,但对于新形态却还尚未谋面。”
但有一点可以肯定:新形态的运作模式应该更接近于自由市场,而不是以往的企业运作模式。它应该敏捷灵活,能快速适应市场变化,在重新配置资源捕捉新机会时头脑冷静,不受感情所左右。
资源配置将是新形态面临的最大挑战之一。自由市场的魅力在于,从长期来看,它能确保人力资源和资金由具有最高价值的企业所支配。而在企业唱主角的时代,资源配置的决策都是由现状的既得利益者做出的。“企业失败的一个最大原因在于,它们把资源过多配置在已知的东西上,而不是具有不确定性的创新项目。”哈默尔说道。
这就是创新者窘境的核心所在。克里斯坦森研究过很多倒闭的大企业,它们之所以走向穷途末路,不一定是因为看不到未来的创新趋势,而是因为没有充分地把资源配置在这些创新项目上。为避免这一问题,管理大笔资金的人应该像风险投资家那样行事,避免企业财务部门的那种工作风格。他们需要做出许多次的押注行为,而不仅仅是几个较大的创新项目;此外,他们还需要具备一种胆识,即确认此路不通时敢于壮士断腕。
谷歌一直在尝试通过“20%”规则来解决资源配置问题。公司的每个工程师都允许将20%的时间用在除正常工作职责之外的谷歌相关项目。谷歌表示,这一政策有助于其研发出更多的创新产品,如谷歌新闻(Google News)等。由于工程师不需要相互竞争来获取资金,谷歌的这种做法并不具备真正自由市场的基本原则,也还没有自我证明这是一个增加额外利润的有效方法,但确实能让新想法获得一定的关注。
除了资源配置问题之外,管理新形态还面临着一个更大的挑战,即创造一种组织架构来激励和鼓舞员工。诸多证据显示,在当今社会,组织架构复杂的组织中绝大多数人员对工作都不够投入。很多人就像热播美剧《办公室》(The Office)中的吉姆•哈尔伯特(Jim Halpert);吉姆在其中一集中这样说道:“这只是一份工作……如果要干一辈子这种活儿,我还是干脆撞火车去算了。”
管理新形态必须将创业者身上更普遍具备的那种激情、创造力和创新精神灌输到员工身上,必须尽可能地将权力和决策责任赋予给组织的基层,而不是集中在高层手中。传统的官僚化组织架构应该被一种更类似于特别项目小组的机制所取代,这种模式能化零为整,聚拢所需要的人解决某个项目,然后又重新打散,化整为零。总部位于北卡罗来那州的非上市公司美国SAS软件研究所(SAS Institute Inc.)将巨资投入到产品研发以及员工福利上面,从在岗免费医疗,老年护理到按摩治疗,不一而足。这种做法经常被人称为探索管理新形态的一种尝试举措,公司也因此获得美誉,不但成为创新产品的发源地,也被视为一个适合工作的好地方。
在新形态下,信息的收集必须更广泛,更包罗万象。宝洁公司(Procter & Gamble)前任首席执行官雷富礼(A.G. Lafley)要求公司从外界汲取新产品的创意,而不是完全搞内部研发,这就属于迈向新方向的一步。(公司甚至专门有个网址用于提交新想法。)不过,新的管理形态必须更进一步,建立各种新的机制,充分利用“大众的智慧”,建立反馈循环,让产品和服务能根据获取的新信息持续完善和发展。改变,创新,适应,所有这些都将成为一种日常的秩序。
二十世纪的企业能否演变为二十一世纪的新型组织?这并非易事。“创新者的窘境”不但适用于技术,也适用于管理。现在是找出答案的时候了,陈旧的管理模式不会再持续很长时间。
作者:Alan Murray
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