基于ＫＰＩ和行为考核的部门绩效管理体系设计

——以某商业银行广东省分行为例
作为企业和员工之间绩效管理承上启下的关键层面，部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。
建立现代绩效管理体系，推行公正有效的绩效考核方式是人力资源管理的重要基础。为适应日益激烈的竞争需要，越来越多的企业都设立了总部级的组织机构，其职能是监管属下企业资产经营情况、审核重大投资项目、策划所属企业的人力资源配置以及为所属企业提供服务等。这些职能部门往往包括行政办公室、企划部、计划财务部，人力资源部和党委办公室等部门。由于这些部门的工作绩效并不能完全量化，因此，其绩效考核方式不能等同于一般的绩效考核，必须对其进行专门分析，建立相应的绩效考核指标体系。
某商业银行广东省分行是该行在广东的总部，其直接领导全省的分支机构开展各项业务。近年来，随着部门数量的增大及部门职能的调整，该行发现其原有的部门绩效考核体系已不能有效反映各部门对公司整体战略的贡献，许多部门和员工强烈建议调整部门绩效考核方法。为此，该省分行积极探索，引入先进的管理理念，努力实现部门绩效体系与业务发展的良性互动。经过实践探索，该分行目前已经初步建立起基于关键业绩指标(KPI)和行为考核的部门绩效考核体系，从而有效地促进了业务的发展。该考核体系特点如下：
分类考评
该商业银行广东省分行根据其业务发展特点，明确其作为广东总部的角色定位，依据各部门职能定位以及与核心业务发展的关联程度，将省分行部门划分为市场营销部门、业务协作部门和综合管理部门三大类。其中市场营销部门指承担核心业务发展指标的部门，其主要业绩可以通过明确的业务指标发展情况进行考核。综合管理部门指与一个或多个产品经营部门的业绩直接关联的部门，通过扩大交叉营销、完善业务流程和管理制度、合理配置业务资源等方式，对全行核心业务指标的完成具有直接和重要的影响，需分担业务关联部门的主要业务指标。业务支持部门指不直接承担业务指标，为全行业务发展提供服务支持的部门。
构建基于关键业绩指标、定量与定性考核相结合的部门绩效综合评价体系
部门考评采用定量考核和主观评价相结合的方法，形成了部门绩效综合评价体系。定量考核运用关键业绩指标考核，依据部门职能和经营特点分别设置考核指标和权重，以全行经营目标在各部门的分解指标作为主要考核标准，通过多指标加权的方法进行考核。主观评价综合运用目标考核和行为考核，通过360度考核全面评价部门工作的完成情况。综合评价体系根据部门类别分别设计定量考核和主观评价的权重。根据部门类别划分，将定量考核与主观评价的结果分别乘以各自权重，汇总得出各部门综合考评得分。
1.有业务经营指标的部门业绩评价内容为业务经营指标和部门行为考核，突出业务经营指标评价，其中：（1）与市场经营关联紧密的部门，业绩评价内容中业务经营指标占70%，部门目标考核和行为考评占30%（其中履职目标权重为20%，行为考评占10%）。行为考评包含工作创新、内部管理、沟通合作、员工发展等。（包括个人金融业务部、公司业务部、机构业务部）；（2）其他有业务经营指标的部门，业绩评价内容中业务经营指标占60%，部门目标考核和行为考评占40%（其中履职目标权重为20%，行为考评占20%）（包括国际业务部、住房金融业务部、银行卡业务部、电子银行部、信贷管理部、资金营运部、信贷评估部、资产风险管理部、计划财务部、会计结算部、法律事务部）。
2.没有业务经营指标的部门业绩评价内容为履职目标和行为考评（含工作创新、内部管理、沟通合作、员工发展等）各占50%（包括信息科技部、人力资源部、办公室、保卫部等）。另外，鉴于后勤服务管理中心只承担纯粹的后勤保障服务，因此其考核指标调整为：履职目标占40%、行为考评占60%。
以业绩价值指标为主
构建定量考核体系
定量指标的设置主要按照整体利益原则，全面涵盖各业务部门主营指标，同时按照整合营销理念和协同配合关系合理设置关联协作指标。定量考核指标的年度目标值主要根据全行年度综合经营计划制定，通过计划分解逐一落实到各相关部门。未包括在综合经营计划中的指标目标值，根据部门实际的业务发展趋势和自身的业务发展计划与被考核部门协商后确定。
指标计分方法主要根据计划完成率进行计分。各类指标的最高加分和扣分均不超过基本分的50％。部门定量考核得分公式为：
某部门定量考核得分＝∑该部门所有定量指标得分×权重
采用目标设定和行为锚定法
构建主观评价体系
主观评价采用目标设定法（GS）和行为锚定法（BARS）相结合的考评办法，通过将主观评价客观化，科学地评价部门及其管理人员的工作业绩。
1.目标设定法通过将部门非定量工作项目化，以专项工作目标考评带动全面工作的发展，考评目标从年初部门年度工作计划中产生。季末和年末分别按照序时进度和最终目标完成情况进行考评，所有目标管理的考评目标不分大小、重要性，按照完成（5分）、基本完成（3分）和没有完成（1分）进行打分考评。
2.行为锚定法通过对部门行为实例的描述性评价，量化各部门在工作创新、内部管理、沟通合作、员工发展四个方面具体的绩效水平，采用5分评价制，将主观评价具体化。
主观评价运用360度考评的原理，由行长、分管行领导、其他行领导、其他部门总经理作为测评人。根据测评人对该部门工作的了解情况，分别赋以不同权重，对被测评部门的工作进行主观评价。主观考评通过考评系统实施，综合汇总目标设定考评和部门行为考评得分后进行排名，按照15%和30%的比例评定优秀和良好部门。
奖金考评分配
省分行本部季度奖金和年度奖金分配直接采用各部门综合考评得分作为部门奖金分配系数。人力资源部根据部门系数、单位系数奖金和员工系数总和，对各部门的奖金实行打包分配。
部门奖金包=综合考评得分×员工系数和×单位系数奖金
部门总经理负责部内总经理以下员工的奖金分配工作，根据员工的岗位责任和工作业绩对奖金包进行二次分配。部门总经理的奖金由人力资源部直接根据综合考评得分进行分配。
基于KPI和行为考核的部门绩效考核体系，考核体系以关键业绩指标为基础，采用定量指标与主观定性指标相结合的方式，构建起了行之有效的部门绩效考核系统。