[职业经历]水煮苏宁

『』 [职业经历]水煮苏宁
作者：到处是坑 提交日期：2009-1-23 18:38:00 访问：791 回复：3
时间过的真快，眨眼就到了年底。自从8月份出了那次闹剧，这几个月以来感觉事情特别多了，有的时候都有忙不过来的感觉，觉得都没有时间去思考了。12月底到元旦这些天，因为事情确实太多太杂，晚上加了些班，虽然也只加到九点多、十点多，但对于我个人而言，这也是一年多以来的新故事了。一个人走在夜幕下，感受着清新的凉风，看着人来人往的大街，觉得也是很好的感觉。只是之前的大多数时间都让我在网吧或是电视机前渡过了，每天沉浮于各种琐事间，竟然忽略了这种享受。
其实这些文字很早就写完了，却实在没有时间去修改，因为我喜欢一个人安安静静地思考，不想才敲了几个字就让人叫去做别的事。金融危机以来，应该说国美出事以后，我和我身边的人都很关注苏宁的去向，因为很多人都不想重新再找去找工作，都做了快两年了，对苏宁还是认同和有感情的，但这世上谁也不敢说谁就真的能做成百年老店，当年叱咤风云的巨人集团也能在朝夕间烟消云散（虽然后来卷土重来），而谁也不敢担保在市场经济条件下一个民营企业能走多远。
听别人说，在职总会厌职，而我本人的情况是，在一个地方呆久了，就会有各种各样的想法。以下、以及本文，都是我个人对苏宁的一些想法。
一、只有上班的时间，没有下班的时间
我是不认同加班的。因为当初在大区学习时，带教人李毅说过“公司给你的工作是让你在8小时内做完的，如果你在规定时间内做不完，只能说明你无能，不能适应公司需要”，所以8个小时内我尽量把事情往前赶，到点时自己就可以安心地打卡下班。一般情况下、大多数时候，下午18：00下班，我会在18：01时打卡下班走人。然而大部分人（特别是领导们）对我不加班的举动却不理解，总是说我踩点下班，总是拿我当反面典型说道，说我没有加班啊，造成负面影响什么的，我听说在苏宁流行着一句话，即“苏宁只有上班的时间，没有下班的时间”。我也不能理解他们，因为上班时间可以端着一杯茶到处找人聊天，下班了还装模作样在加班，为我所不耻。工作重要的是在规定时间内把自己的工作处理完，而不是为了在领导眼中留下个所谓的勤劳的印象在上班的时间聊天，下班后却在拼命地赶进度。
我总觉得真理在我这边，因此我总觉得我是对的，所以常用“真理掌握在少数人手中”这句话来安慰自己，鼓励自己，但我忘记了“少数服从多数”这句话，因而更多的时候我都是领导眼中的异类，若不是勉强能在规定时间内勉强完成工作的话，早就被人投诉了N次了，因而到现在我在别人眼中的形象总是轻松的，都觉得我没事做，因为从没见我加过班（我加班时他们是不会看到的）。所以有什么力气活，打杂的事情的时候，大家第一时间就想起我来，比如说晚间值班。
二、值班与协作
不知道为什么苏宁这么节省了，两个店面才三个保安，而且白天商场里面是没有保安的，到了晚上才让保安来值班。保安虽然大部分是退伍军人，身体都很好，但人身也是肉长的，总得有休息的时候，这样就要求公司男员工晚间值班，白天上完一天班后，晚上从6点半闭店开始，到第二天早上9点半开门营业以后才能走，在苏宁加班是义务的，对我们这样的职能部门来说这样的值班更是应该的。但我们毕竟是临时上阵的，对于一家陈列着的百上千件展示商品的商场，要真是出现了什么情况也是不敢想象的，也不是哪个人能够阻止的。只能寄希望于不要出什么状况。到现在，我虽然只值了一个晚上的班，平安地值过一个晚上的班，但有些人值过不只一天，还有其他子公司也有此类情况，我还不知道今后要不要值。
苏宁的人才观是：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。我自我感觉还是都能达到的，别人都说我是老好人，从没说过同事的坏话，我不能理解他们，为什么要我说了同事的坏话了，才能算不是老好人、算是敢做敢说的人，因为出了苏宁的大门，大家能认识就是缘份，进了苏宁的大门，大家就是来工作的，共同努力把工作做好了也不枉拿别人的那点薪金，既然都是为了工作，又有什么开不淡、放不开的了？所以在苏宁，把工作完成了，我什么都好说，工作若完不成，那另再说。在上班时别人因工作找到了我，在自己职责内不应该拒人于千里之外，能解决的就尽量解决，没必要板着个脸说不知道。
三、制度重于权力？
在《再见，苏宁》里面说过，苏宁有很多制度，用有形的制度来管理无形的的权力、为了销售而拥有的权力，其结果是很糟。比如12月初的开业时，有顾客购买一台DVD，因营销未及时申请到条码，不能开出发票，所以就让顾客交了全额预付款（订金）。顾客不管你开不开得出发票，他交了钱是要领走DVD的。营销就想通过预付款收据签字后要仓库发货，遭到了仓管员的拒绝。于是包括当时在新店坐镇指挥的大区副总在内，都向仓管员施压，要求仓库凭收据发货，仓管员为了表示自己是按原则行事，把我也叫了过去，我向那奉命要凭收据提货的促销员讲解了一遍流程并强调仓库只能按规定、凭提货联发货。但是人家副总毕竟官大几级，说是一切为了销售，非要发货不可，并斥责拒绝发货的仓库主管“你才进公司几天？”“你听财务的还是听我的？”。后来，仓管员与营销协商，让那DVD的厂家发货给顾客，这争端才算勉强解决。后来我向大区财务汇报了此事，大区财务发文奖励了能坚持原则的仓库主管。
但这件事的发生确实让人心寒，因为苏宁管理理念是“制度重于权力，同事重于亲朋”，一个大区的副总、十余家公司、十多家门店的二把手、负责人，为了700多元钱的销售，肆意践踏公司的制度，责骂公司坚持原则的员工，我不知道这位老总心里追求的销售是什么，我也不知道把这么多家店交给这位老总来管理会造成什么样的后果。我并不是说为了多少钱的销售就可以去践踏公司的制度，而是说作为公司副总，首先应该尊重和执行公司制度，不然要“制度重于权力”这句话干什么？销售，也要在公司的制度来进行。后来在集团的表彰大会上，这个人也是全国57位获得总裁特别奖-小汽车奖的人之一。
四、一切为了销售？
苏宁还有句名言叫做“一切为了销售”，销售就是一切，为了销售，任何与之违背的事情都得让路。这好像与马克思同志讲的“利润”不一样，也与经商常理不一样，因为商家首先追求的是利润，人言“无利不起早”，“唯利是图”，“当利润达到百分之多少的时候，资本家会如何如何不尽人形等等，但苏宁不一样，他追求的是销售额。，如A经销商品成本是800元（须付给供应商的货款），卖了1000元是销售，卖了750元也是销售。若以1000元的价格卖了5台，销售额是5000元，若以750的价格卖10台，销售金额会比前面的高出2500元，而且这样的销售额更容易接近集团下达的任务指标，更容易完成个人的销售任务，自己不会受罚还会有可能得到奖励，但这样的销售额实际上却造成了公司的亏损。有人会反驳我了：苏宁的售价都是电脑控制的，若进价800，20点的毛利，系统内设定的限价有可能是960元，若低于960元就无法开单打印出发票，所以系统保障了20点的毛利。程序设定者的出发点当然是好的，但是设定者忘记了电脑和现场的销售都是由员工来进行的，开单可以开出960元甚至1000元的发票，表面上保住了毛利，但顾客若威胁说不送赠品就去其他的对手商场购买，销售人员为了保住些单销售会跟顾客商量再赠送一定的赠品，如价值150元的赠品电磁炉等等小电器。另外，还要给顾客送货上门的，住得近的，运送费还低点，如果住的远的，运送费都要好一两百，一台商品的毛利都没有运费高，这样基本上就是花钱吆喝给别人听了。
目前据我所知的一些销售都是围绕这个“销售额”展开的，当销售额达到多少的时候员工工资是怎么样的，以达到员工促进销售、提高销售额的目的。以销售额为唯一标准的考核是不会统计你多少万的销售额里面有多少的赠品，有多少的折扣，所以，我个人觉得，苏宁这条理念是偏离了经商常道的，为了达到可以在广告上吹嘘的销售额，而损害了商人自己的利益，不值得推崇效仿。
从根本上的解决思路在于贯彻终端员工的执行力，特别是基层、一线一些部门负责人的执行力，同时加以严格的监察和检举制度，以追求利润最大化为目标，一切为了利润，有条件地舍弃一些亏损的项目，稳扎稳打，保障盈利能力。
五、1200
苏宁有很多很多的人才，他们的存在，促进和保障了苏宁的迅速拓展，例如1200工程，培养了一大批很多员工，他们在苏宁的工作和待遇都比像我这样的普招员工都不一样的，虽然有很多时候大部分工作都是我这样的普招员工做了，但1200是集团老总眼中的红人，是苏宁的顶梁柱，如果没有1200工程培养出的大批人才，就不能创造苏宁集团日开店五十多家的神话。但是，大家都太看好了1200的时候，1200员工能不能溶入当地工作环境就成了问题。过分强调1200人员的能力和作用，着重改善提高1200人员的待遇，是起气走我们这些半路出家的“苏宁人”么？不是说同事重于亲朋么？招聘一些有工作经验的人，比招收一些学生娃娃从头教起的成本不低些吗？有归属感和凝聚人员的是因为所有的工作是所有的员工共同配合完成的，而不是哪个人的努力下完成的。
六、SAP与财务预算管理
苏宁的系统是最先进的，让我学到了很多东西，如SAP，POS，OA，SOA等等，虽然听别人说学的这些东西在苏宁以外的地方用不上，因为别的公司都还没有上线这些系统，但能学习到这些东西，还是蛮让人觉得有成就感的。事情就像教科书里的“机器吃人”一样，系统太先进了，大部分事情都让系统做了，就用不上那么多员工了，所以一些公司的办公人员越来越少，例如财务，2006年我开始与苏宁打交道时，某公司苏宁（一家店）的财务室里坐满了人（至少6个人），结算部也有3个人，2007年在上线SAP一年以后，据我所知的那家公司（已有两家店）财务就只有包括结算在内的4个人。财务工作，因为信息化处理，也逐渐的从各子公司都收到了南京总部集中处理。因为各子公司所从事的事情都是一样的，收归南京总部后集中处理，也能减少子公司间的重复的劳动。各地仅留的财务人员，只从事基本的财务分析即可，省去了财务核算。但如果所有的操作都收到了南京，面对突发的现场情况时，苏宁的突发状况应对力有没有那么强？在都依靠信息化的同时，如果出现信息中断了怎么办？
财务预算管理，好像是从2008年起施行的，即把一年的预算先造好，特别是一些费用方面的，超过预算的，财务就无法在SAP系统内记账处理。所以，有费用发生时，先要财务审核预算，如果有此预算，就OK。如果没有，就不能发生此项费用，另想办法进行。当然，计划赶不上变化，超预算的无法入账，低于预算的则要分析，为什么实际费用会比预算金额少。这也是一件头疼的事，多了不好，少了也不好，所以，有些在年初制定预算的人跟我说：我若真（预）算得准，过几天我就可以去大桥下摆摊算命了……
七、百年苏宁
记得海尔的张瑞敏曾经说过：海尔离倒闭永远只差一天。听了这句话，都觉得他很清醒，没有被遍布世界的业绩所冲晕头脑，就如古人所说的“常将有时思无时，莫待无时念有时”，让人不敢松懈，须备加发愤地专注当前的工作。苏宁价值观里面有一句“做百年苏宁，国家企业员工，利益共享”。目标很远大，要做百年老店，要像国有企业一样强大，这样的口号让人觉得在苏宁真的会很有前途，但看到那微溥的薪水的时候，会让人从头凉到脚。利益共享的是那些高管，每年也许会有几百号人获得利益共享的机会，但相对于十万多员工的苏宁，又占多少比例了？当然，如果按照我的设想，每个人都提到那么高的工资，又有人说我违背了前面的以利润为主的设想了。多一分工资支出，集团也就少一分利润。
八、苏宁之夏
苏宁的歌功颂德之风，也能跟当年的国企有得一比的，如空调大忙结束之后的“苏宁之夏”晚会，虽然出发点是好的，对于在一线忙碌了一夏的员工进行表彰和对半年的销售工作进行总结，但是过于形式之后的歌功颂德就没有必要了，苏宁这样的服务企业，与其花一大笔钱把所有员工都聚集在一起听颂词，不如花钱重奖那些在一线的销售员工，让他们更好地投入工作，更好地为顾客服务，更能突显苏宁的品牌服务，我相信，一百句奖励的话语，也不如一百元的现金奖励给员工的鼓励性大。国有企业，大部分是国有垄断企业，有政府的支持，他们歌功颂德再多，也有人埋单，但苏宁不一样，当老百姓不认可你的时候，你就只有自己埋单，到那时，你在台上的颂歌再动听，也逃不掉失业的结局。苏宁有很多方式都在向党政机关，例如张先生在前三季度工作总结上的七条讲话精神，就要求全国所有员工仔细学习，要求能背出，各部门招开研讨会，写出学习心得。我不知道这样学有什么好处，如果要说到工作方法，张先生的管理方法肯定比一线的促销员强，但如果说到向顾客做产品推销，我相信促销员的讲解更能让顾客接受。我个人觉得张先生没有注意到他手下的人和在电视里学习党政讲话总结的人的区别：因为今天还在苏宁拿工资，所以为完成任务，需要学背诵、学习、写总结，但如果苏宁的工资不能满足我的生活需要的时候，就是张先生的七条讲话讲的再好，我也得要离开。但党政机关不一样，他们学习领导人讲话学习的好，就有可能平步青云，一辈子生活无忧。所以，了解到员工的真实想法后再去做些有意义的事情，不然就如果焰火一样，燃放的时候很壮观很美丽，却是转瞬即逝的。
九、文山会海
苏宁有很多会议，人戏言有文山会海之称，虽然有点夸张，但也大致不差，公司大了会就多，也许该理解吧。但是，参会人员的会议常识让人心忧，如明明通知下午1点30分召开的会议，南京总部的主持人员在2点的时候才到场，浪费时间。而在会议主题讲完后，主持人对30多个大区一个一个地提些重复的问题，浪费了所有参会人员的时间，我觉得南京主持会议的人在点全国各子公司的人员名单的时候是不是很有成就感，或是能感到有指点江山的气势，每次开会时都能碰到这样的情况。全因为参会的大部都是大专以上学历的人员，他们有问题会问或是在私下里通过内部QQ问，没必要把全国一百多家公司的人叫到那里听他们问些稀奇古怪的问题或是听一些无聊的对话。
而参会人员的情况也好不到哪里去，在视频会议中不按要求关闭通话器，在别人讲话时大叫大喊，手机没关成静音，有时我都觉得好奇，因为进入苏宁的面试都是很严格的，怎么会有这么直接的不尊重别人的情况出现。子公司间是天天碰面的，但到了视频会议室里讲话的人就特别多了。从这两个方面就可以看出问题两个问题：会议主持没有时间观念，不尊重别人的时间观念。
人事招聘人员在招聘时只强调了员工的能力，而没有注意到“人品优先”里面的人品也包括会议纪律这些小的方面，开会纪律从小学起老师就再三教导的，这虽然是个小方面，而在苏宁却是个大问题。
前面说的是会海的问题，现在聊下“文山”，苏宁的系统是很先进的，从SAP系统里能看出公司的情况，但是SAP数据是需要各员工录进去的，子公司人员接触的原始单据和了解的第一情况，都是随时处在南京总部的监控之下的，有很多时候，南京总部都会发很多EXCEL表格下来让我们填，因为子公司的人少了，在南京汇总数据的人就多了，我时免不了出现一些重复发表要数据的情况，从早到晚，子公司人员疲于应付。其实上班是件愉快并享受的事情，要真是到了应付得让人头痛忍无可忍的时候，相信大部分人的七条讲话精神学的再好，也要考虑下该不该离开了。
十、供应商
公司大了，规定多了，人多了，分工也细了，找到责任人也不容易了。我们当地有很多供应商找到我，因为供应商与苏宁合作的最终目的是赚钱，如果销售了又结不到货款，或是在结到货款的时候发现有漏结或是多扣的费用，对他们来说都是悲哀的事情。因为级别的问题，以及权限逐渐的收归南京总部，我们当地没有结算部，货款也由南京总部统一支付，也就没法与供应商对账和结算货款什么的，有什么情况我只能把大区结算部的同事们的电话姓名告诉供应商，让他们自己去问。但我听说，听很多人说，大区结算人员的合作态度是吓人的坏。但对供应商来说是没有办法的事，因为自己的货款在他们手里，还需要他们批复后才能支付得出的。
曾经有别的公司的一个供应商要我帮忙找人，因为他所合作的当地苏宁多扣了他们三万元的费用，他去找当地结算和营销人员沟通，却以不知道告之。于是他找到了我，问我“苏宁负责结算扣费用的负责人的姓名和电话”，我把大区结算负责人的联系方式告诉他了，后来他又打电话过来让我找南京某采购人员的电话，我帮他找了给他，后来他就没找过我了，我不知道他这件事处理的咋样，多扣的费用有没有要回。
我能为他做的就是这些了，因他不是我们当地的合作伙伴，我不能越权去帮他申诉，他所在的地方的人都没人管，我也不好管。但是我又不能不管，因为苏宁和供应商是鱼水关系，如果都多收供应商的款项而没有人负责处理，惹得供应商都终止与苏宁的合作，那将进恶性循环，哪里还来得有百年梦想？所以，能做一点算一点。当地也有一个供应商找过我，说是2007年提供了50个剃须刀做赠品，只结算了30多个的钱，还有十多个没结到款，问我怎么办。因为我SAP系统权限的问题，我没法查到他的已结和未结情况，只得让大区和总部的人去查，但他们查的结果也是不了了之，后来他再来找我时，我只能遗憾地对他说没法查，让他去找大区结算。现在，听说他已经终止与苏宁的合作了。
十一、“不要把社会上的歪风斜气带到我们体系里来”
因为我们当地的酱板鸭和麻辣肉很出名，往来这里的人都好这一口，并且也是出差到这里的人员回去时的必带之物，一年多以来似乎让一些人养成习惯了吧，说起这里就是这两样，以致他们来这里进行检查时总是板着个脸，等见到了别人买来的酱板鸭脸色才好起来。开头说过，出了苏宁的门大家都是一样的，相识是缘份，谁也不比谁矮半分，而非要在苏宁里冒充个大尾巴狼，谁也不是傻子，弄这些只能自讨没趣。当然，若是聊得来的，确实都能以工作为重，从同事发展到了好朋友了，我们这里的人也不是小气的人。
在苏宁，我听到过很多人的话，却被一个人的一句话震憾并感慨了很久，她在全国视频会上，从子公司寄到南京总部的几张发票丢失而发现各子公司向大区及总部的员工寄特产零食的情况大声斥责，并怒斥：不要把社会上的一些歪风邪气带到我们体系里来。她就是结算部的李总（我只知道别人叫她“李总”，结算部的一号人物，却没查到她的真名）。这句话很让我感慨，前面说过，“人品优先”，但面试时并没法进行人品的面试，谁也不能保证在李总斥责后会不会还有她所说的那些违规情况，我也不知道凭她的这一声怒斥能有多久的效力，但看得出，苏宁总部的有些领导们的思想还是好的，以工作为主，以公司章程办事，不能说子公司的人找总部人员办事时，多寄点零食去，总部的人就会对你特别关照，就可以不按规定给你开绿灯，不寄零食就对你爱理不理，这是不是不正之风和失去凝聚力的开始？
刚刚结束了集团的表彰大会，有人欢喜有人愤，说很多整天端着茶杯聊天的人得了奖、评了先进，而那些默默埋头苦干的人依然默默无闻。
十二、走向何方？
听说苏宁是个很有前途的企业，因为她在南京涉足了高尔夫、酒店、百货、房地产等多个行业，听起来确实很让人觉得前途无限，但我不知道这些行业和利润情况，我不知道也没查过她公司的相关资料，但以我的想象，在金融危机来临的时候，涉足得越多，是不是套牢的现金就越多，是不是就要用更多的现金来维持这资金链的平衡发展了？苏宁电器的钱是收不完的，因为全国近千家门店都在销售，都有收入，虽然是占用供应商未付的货款……
黄光裕出事以后，有部分人在庆祝对手的倒台吧，对手倒下了，我们或许可以赢得对手以前所拥有的市场份额，大家都不希望苏宁会像雷曼兄弟公司那样，因为大家都不想失去当前较稳定的工作。
以上问题虽然是管中窥豹，略见一斑，但千里之堤，溃于蚁穴。国美弃帅保车，下一个会是谁了？苏宁，又将走向何方了？