不管天不管地——管理者的小秘密

不管天不管地——管理者的小秘密
不管天不管地——管理者的小秘密
作者：***出版社：***分类：经营类
内容简介： 《明日可待》有助于企业家认识当今社会公司的管理情况的优化制度，同时促使他们重新思考企业创新的战略含义。例如在N=1和R=G的基准之下，低成本、差异化和聚焦等通用的竞争战略可能有新的解读；又例如，如果以《明日可待》的分析框架来衡量战略的执行力的话，那么除了组织结构、控制体系等传统要素之外，业务流程和分析工具也应该加以考虑。此外，从信息技术战略的角度看，企业应当把业务流程能力和分析能力看成是与信息技术匹配的关键战略能力，这往往是容易被忽视的关键环节。
·第一节：成本 ·第二节：劳动报酬 ·第二节：劳动报酬 ·第三节：劳动成本 ·第四节：沟通完善 ·第五节：领导作用 ·第六节：管理性 ·第七节：日益完善 ·第八节：计划管理 ·第九节：任务管理 ·第十节：管理计划 ·第十一节：交易 ·第十二节：货物管理 ·第十三节：货物处理 ·第十四节：后期检查 ·第十五节：不断改善 ·第十六节：严格要求 ·第十七节：发挥小组作用 ·第十八节：奖罚制度 ·第十九节：办实事 ·第二十节：质管 ·第二十一节：质管发挥的作用 ·第二十二节：质量体系计划 ·第二十三节：设施维护 ·第二十四节：产品加工 ·第二十五节：服务客户 ·第二十六节：设施质量检查 ·第二十七节：产量控制 ·第二十八节：例行工序启用 ·第二十九节：发货 ·第三十节：文献编制 ·第三十一节：计量
第一节　成本
每个客户都对成本系统有一个内含的需求，二十世纪九十年代，这些需求将变得明确起来。成本改善计划将和过去的质量改善计划一样的复杂并且范围广泛。从经营观点来看，成本系统是普通商业活动的集成部分。传统上，成本主要有三大类：成本估算、标准成本和实际成本。
成本估算
用于产品定价、合同投标以及作出或赞同某些决定。成本估算值通常建立在一些标准成本系统的基础上。
标准成本
是众多会计与商业学校课程中大科目。标准成本包括：劳动力与材料等直接成本加上非直接成本，有时被称为负担。传统的分配成本的基本单元是每小时的直接或生产劳动力成本。由于直接劳动力成本的降低并在一些自动化厂已经消失，给这种思想带来了问题。它正被许多公司所摈弃。
实际成本跟踪系统
用来为管理者提供与成本估算值的比较。不幸的是，大部分实际成本系统使用了标准成本系统的一些简单化假设，因而隐藏了经营与产品的真实成本。活动性成本系统（ABC方法）或资源性成本系统（RBC方法）。近来被认为是决定实际成本的更为精确的方法。
成本估算与定价
产品成本的正确制定及客户产品的定价是关键性的商业活动。客户希望支付给供应商的将是供应商获取的合理的利润，而不是过高要价。不过，供应商必须避免为了取得一笔新生意而把价格定得过低。
最后，估算值必须正确，否则供应商可能会在每项产品上赔钱。成本估算系统制造商必须用正式的书面形式的手续来为产品和设备定义成本与价格。这个手续应以总部与行政管理及其它日常管理费等成本因素的历史数据和以直接劳动力与物料等项目的实际成本数据为基础。此手续必须保证利润。行政管理以及所有其它日常开支或负担费用合理地分摊在公司的产品上。
成本估算过程应当包括所有相应的部门将来发展产品成本。在适当的地方可以使用历史数据，但最好使用实际数据。
成本估算监控系统
制造商应当有一个成本估算监控系统来追踪与比较实际成本和成本估算值。确定和应用差异来改善成本估算与定价系统和生产实际成本。实际成本应该作为历史数据保留下来，用于将来的成本估算。
系统必须有定期检查所有产品的实际/估算成本的措施。
价格结构
制造商应该采用系统化过程来为其产品定价，使用标准成本、实际成本以及期望实际或一般能力；对销售与管理费用进行说明；以及应用一种合理和一般的利润因素。
定价系统应该系统地应用影响产品价格的商业的所有成本因素。这些因素包括销售与管理费用的分配。直接和间接材料成本；直接和间接劳动力以及利润。系统必须按合理、一致的方式应用一种利润因素以确保生意的长期性。估价或标准成本应当基于期望的实际或一般的工厂运作能力，并且必须按部分分配。
产品开发目标成本
制造商应该对资源与设备进行预算以参与早期产品开发计划。与客户一起参与降低成本计划，并且为使设备定位获得最大成本的节省。应保存文献以支持每个项目的成本分析。
现在，人们希望制造商把设计与制造数据和优化质量、制造能力及制造成本的协调工程手续结合起来。
制造商应该有金融资源以完成有效的产品开发，用相应的预算管理信息系统，以及文献的记载来提供支撑。
第二节　劳动报酬
工作原理
制造商应该开发标准成本来帮助有效地开发预算和控制成本。
工作要求
标准成本系统
制造商应该具有一个系统，它可以用来开发衡量工厂效益指南的标准成本。利用标准成本系统，制造商能够提高标准化劳动力、材料以及管理费用率。
劳动效率标准
应该利用时间和运动的研究来制定每项工作的劳动效率标准。对于直接及非直接劳动任务都必须制定。
劳动流水线
对于每个部件的号码及每一项作业，制造商应该保存显示每项工作因素或作业的标准劳动要求的劳动流水过程。劳动留水线的检查至少每年进行一次或者当过程被改变的任何时候。应保存充分的记录以支持劳动流水系统。
劳动效率报告
制造商应该有一个劳动效率跟踪与报告系统，能够将实际小时数与标准小时数相比较。制造商应该有一个系统能确认并纠正引起超过所设劳动差异而受到限制的原因。系统应该产生流水线监督和管理的报告，以及用于分析趋势的月报告。
注：这些要求与不断改善的要求有些不同。后者期望因为方法的改善而使劳动力的使用不断下降。制造商可能希望仔细考虑一下建立一个详尽的劳动效率跟踪系统的需要与对尽量减少每项作业劳动力的不断改善活动的投资。不断改善计划仍然需要一个用于跟踪实际活动的系统。
劳动力加班管理
制造商应有一个管理与控制劳动力加班系统。系统在年预算中包括了加班预算项目。加班劳动力成本的奖金部分应作为相应部门或活动的费用支付。而规定工时工资应作为直接劳动力支付。制造商还应有一个用于减少或消除由于计划或时间安排不当而产生加班工作的计划。当负担作为一个百分比进入直接劳动力费用时这个手续是必需的，否则将会出现太多的负担应用。
一般管理费用成本分配
制造商应当正确地公平地分配固定的和变化的日常管理费用，以反映用与每种部件或产品使用的数量。制造商还应作每年至少一次的负担研究，并保存充分的管理
费用成本记录以确保当前成本正被使用。
物料管理和控制
应该利用物料系统的标准票据建立每种产品的标准物料数量和成本。标准物料数量必须在劳动流程中显示出来。
劳动合同法》第十条明确规定，建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。第十七条规定，劳动合同中应当具备“劳动报酬”的条款。劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。劳动合同中记载着劳动合同期限、工作内容、工作地点、工作时间以及劳动报酬等重要事项，是用人单位与劳动者履行劳动合同的依据，也是发生劳动争议时的有力证据。其中的劳动报酬，作为劳动合同的核心内容，是满足劳动者及其家庭成员物质文化生活需要的主要来源，也是劳动者付出劳动后应该得到的回报。
根据本条规定，用人单位未在用工的同时订立书面劳动合同，与劳动者约定的劳动报酬不明确的，新招用的劳动者的劳动报酬应当按照集体合同规定的标准执行。
在劳动者的劳动报酬无法确定时，用人单位应当依据本单位与其相同岗位、付出相同劳动、取得相同业绩的劳动者的工资标准，向劳动者支付劳动报酬。第三节  劳动成本
制造商们应有一个正式的书面形式；来制定产品与设备的成本与价格。它应以总部与行政管理与其它日常管理费用成本因素的当前数据，以及直接劳动力与物料等项目的实际成本数据为基础。必须确保利润。行政管理及所有其它管理费用公平地分配在公司产品之上。
制造商应有一个降低与质量有关成本的正式方案。
基本原则是转移不顺从成本/检测成本“到顺从成本/预防成本”，然后通过一个不断改善方案来降低总成本。
必须详细地说明跟踪质量成本的技术。
必须定义与测量成本，进行阐述，并与已经认可标准，如销售与利润的百分比相比较。成本分析的方法应包括成本列表、趋势图等项目。
必须有一个公司范围的计划来降低质量成本。计划应以已上报的质量成本分析中建立的目标为基础。
每个受影响部门的管理者必须能够提供影响部门质量成本的书面帐目，以及与公司目标的比较情况。
管理者必须理解资本成本的组成以及影响总资本投资的决定性部分。
实际成本跟踪系统
制造业应该保存一个准确的帐务系统，作为记录。监督和控制与生产相关的实际成本的工具。
实际成本与标准的比较
控制成本的传统方法是将实际成本与一些标准成本基准相比较。本小节描述的是识别成本差异系统的特性。
注释：这个过程的难度在于近来达到标准成本目标的经理可能不想通过不断改善计划来进一步降低成本，尤其当该公司的奖励系统是以实现目标而不是以成本长期降低为基础时，这种情况便会发生。
公司应能识别与控制成本差异的来源。对于已建成本标准的系统化过程的具体要求包括：
每周（最好）或每月向部门领导主管人报告成本比较。
系统应支出超出耐受范围的成本并保存记录，以支持成本比较报告。
成本可按部件号码、商品、成本中心或工厂来比较。
劳动力成本控制
制造商应有一个控制劳动力成本的系统。系统应该跟踪与记录实际劳动力与加班使用情况，确定超负荷劳动力与加班使用的地方，以及提供确定并消除原因的机制。
一般而言，同工同酬的内容包括以下几个方面：第一，男女同工同酬。在劳动报酬分配上的性别歧视由来已久，而且难以根除；第二，不同种族、民族、身份的人同工同酬。直至今天，某些国家和地区也还存在这种分配歧视。我国自解放以来，基本消除了这种歧视现象；第三，地区、行业、部门间的同工同酬。由于各地的经济水平与生活水平差异很大，各个行业、部门的特点也都有所不同，因此，存在着地区、行业、部门间“同工不同酬”的现象；第四，企业内部的同工同酬。这是同工同酬中最重要的内容。在同一企业中从事相同工作，付出等量劳动且取得相同劳动业绩的劳动者，有权利获得同等的劳动报酬。
第四节   沟通完善
实际劳动力使用与预期劳动力小时数的差异必须每天进行检查（或者在适合于活动类型的其它时间周期）并且上报给管理部门。应沿着当前状态进行跟踪并报告趋势的发展情况。
对于物料物理使用与成本控制，制造商应该同时控制生产与非生产物料的使用与成本。控制物料使用的具体活动包括：
使用物料系统清单。
建立一个减少废料系统（见第三章、不断改善）
使用物料需求计划(MRP)或及时(JIT)库存管理方法可以降低物料成本。战略之一就是使用长期大量采购合同，并适时交货。
日常管理费用成本控制
制造商应进行年度日常管理费用成本研究。
将固定费用与变动费用分开。
把固定与变动部分费用应用于直接与非直接费用。
计算以过去、现在以及计划的业务为基础的相应的生产水平的日常管理费用。
确保正确地报告实际成本并将其编制成文献。应能获取响应的记录来绘制成本趋势图。
员工需要知道他们的活动将会如何影响成本，同时他们也需要知道其努力是否带来成本的减低。管理者需要了解当前成本情况及成本趋势。公司的沟通系统应能支持这些需要。
所有员工必须了解他们自己的工作对成本负有责任。所有经理必须了解公司使用的成本核算系统的运行情况。
成本核算系统应生成用于确认与控制成本的报告。为避免暴露实际成本，成本通常以劳动效率、生产率等的比率形式来表达。
对于整个成本系统应作定期的审核工作。获得成功的公司通常每年要进行一次或多次审核。
降低成本应是不断改善计划的一个重要目标。
制造商如果没有一个有组织的、不断发展的明智分析与降低成本计划，就不可能保持竞争力。计划的成功有赖于制造商、供应商和客户之间的通力合作。
制造商很高兴地组织计划与方案，在提高质量的同时降低产品的成本（详见第3章：不断改善）。
一个确认和排列基本成本因素的过程。这意味着有一个可以报告详细的成本分类的成本监控系统。
一个获取成本不断降低的过程。该过程应包括一个价值分析过程、竞争性分析、制造与购买分析，以及确认无附加价值的损耗时间与活动的主要时间分析，加上一个不断改善的过程。
降低成本的具体的短期规划。
客户能检查的降低成本的具体方面，例如：
产品设计
包装与运送需求
运输工具
定货与送货的日程按排
客户方面增加成本的手续
成本领域里很少有普遍适用的基准存在。具体行业通常采用的度量方法如资本投资/员工与物料成本的经验估计。总的来说如果质量计划中有效成本因素的趋势向下，产品报废应该几乎不存在，工序废料百分比也应下降，一个有效的安全与物业管理计划能使保险费降低。而资本成本的管理应使得生产设备不盈不亏的效能为30%或更少。 第五节 领导作用
在未来的成功企业中管理者的领导作用的价值已有许多著作加以论述。当今，世界已进入全球性的经济环境，毫无疑问，海外制造商对本国市场的追逐，已成为本国制造业的威协。
一家成功的企业不能再假设只要它在国内市场具有竞争力的话,它的未来就将是肯定的。倘若公司想要有长期的成功，制造商必须在市场营销，质量，成本与产品开发方面培养一种国际眼光。这要求有来自国际竞争对手对于产品开发，质量计划，不断改善与总的事业计划和策略等的市场信息和基准点信息。
如果公司希望将来仍要生存，管理者必须有一个一贯的构想。这个构想必须包括最高质量的货物和服务，客户喜爱的产品以及将客户作为公司成就的最终判断者。一家制造企业并非孤立起作用的。它有顾客，他们期望货物和服务中的质量和价值; 它有供应商，他们为了继续做生意而向它看;它有员工，他们为了工薪和安全而向它看;它有股东，他们期望投资能有回报; 它有社会，社会为他的公民期望税收与工作。员工，经理，客户，供应商是公司的所有利害关系者。社会与投资者都应当了解公司的构想。这些人当中的每一种人都希望组织成功。管理者以一种有效而富有说服力的方式为这些人们负起最大的责任。员工与其他利害关系者必须能够在诸如质量标准，商业道德，对环境的关心，以及员工与管理人员的报酬等领域看到这个公司构想。他们将注意管理者是否言行一致。例如，他个人的时间投入比写一份漂亮的备忘录更有说明力。
管理领域的计划过程涉及组织的结构。组织结构必须适合公司目前的使命，同时考虑战略方向上可能的改变。组织经常停止在一种同它已经为自身设定的任务不相称的格式中。由个人关系与关键性个人的特殊知识组成的非正式组织结构，可能与公布的正式组织结构相当不同。它时常指出正式结构已经不再适合于公司的有效作用了。在计划过程中，以及在为不断改善而奋斗时，管理者必须考虑正式结构与非正式结构的不同并保证这两者不要背道而驰。管理者必须采取步骤去保证使组织结构内部各不同部门与职能紧密合作并互相协调。当跨职能的作业成为不断改善与全面质量计划的焦点之时，常常会诞生新生的组织。
沟通与体制的管理是企业管理中控制与协调的关键。工作人员在完成其工作中越来越多地要依靠信息来驱动。具有较少层次的扁平型组织是发展趋势，这种趋势提高了向实际完成工作人员提供正确与及时信息的重要性。为了用分散的方式使决策更接近于客户，公司内部的信息流程也必须分散化。组织内部的通信应该向下一直流通到最低的责任层，向上则应流通到高级管理层，横向应流通于企业的各个职能之间。这些就是对管理部门与职工之间有效的、双向沟通系统的具体期望。 1.4 同客户与供应商的沟通
管理者必须设计与实施极端重要的作业系统。例如，一种接收订单并发送产品的系统对于及时交货是不可缺少的。
1. 产品订货可通过一电子数据链。
2. 发货通知可通过一电子数据链。
3.管理部门有一有效的配置与文献编制控制系统，它 保证产品能按正确的规格与水平制造。
4. 一个充分起作用的质量保证系统，它允许客户收到 的产品是零缺陷的。
客户还期望管理部门对企业的业务系统有所控制。业务系统的心脏在于管理和系统。历史情况与未来预测，对于有效的企业计划的形成是极端重要的。日常的作业需要经常反馈有关绩效符合要求的情况以及向目标进展的情况，以便有效地管理及不断地改善。
第六节 管理性
公司的最终目的应是其制造事业运作的连续性，运作的连续性意味着公司有其自身的生命，它超越公司目前的寿命而延伸；这就意味着公司有能力产生有效的管理，与运作该公司所需的人力与经济资源；这意味着产品、质量、成本与交货在市场上是具有竞争力的，因而公司能保持持续繁荣。为了从同一供应商培育的关系中所作出的投资上获得可接受的回报，产品与服务的单一来源必须在多年的时间跨度上是可以信赖的。许多供应商培育计划的最终目标是保证与供应商双方的长期合作成功。
在建立质量与使客户满意作为关键目的系统中管理层应提供领导作用。这些目的必须非常明白和具有可实现性，而且它们必须伴随有可识别的策略，使得每一个人都知道期望的是什么以及需要如何去达到这些目的。
管理层应建立企业的各个领域与各个层次都参与其中的有效的计划过程。应该有一个长期的战略性事业计划，它致力于企业的全领域。该计划应具有强有力的制造策略，它包括以尽可能低的成本去生产优质产品。
管理层应当：
把质量价值结合进日常的作业管理中。
清楚地定义使客户满意与质量改进的目标。
分配合适的资源给质量、成本、交货与客户满意的改进，定期地评审运作状况与各种计划，并采取行动去帮助正在努力达到期望的单位。
把公司的状况与全体员工沟通。
公司结构的基本原则是结构要按照各种活动对组织的价值来分配权力。因此，企业的结构是公司目标、使命、文化与人员的反映。结构是看得见的权力。通过察看一张当前组织表，你就立即能够对这家公司实际上给了质量、生产或其它任一你感兴趣的职能以多大的重要性有所感触。
日益受到重视的管理思想是以工作与员工的灵活性为基础来建立灵活的组织，这种组织能满足变化着的客户需求。每一员工都能完成他目前被委派的工作之外的其他工作，应在他看来更喜欢的工作上受到训练，并且把改革看作对他的安全并无威协。本文中讨论的所有期望都涉及对公司员工的恰当使用，参与，培育，训练与反馈。 管理者必须把企业的人力资源不是看作成本而是看作一项成功计划的主要成份。这些员工必须具有适量的训练，公正地收到报酬，并且了解管理者是把员工基础看作为成功的关键。把时间与金钱投资于人力资源应当像投资于任何其它资源一样地来考虑。管理者必须把作业纪律作为公司文化的一部份来建立。这意味着公司政策与规则一视同仁地适用于每一员工，而且教育与帮助员工们独立地去做他们的工作。所有管理职能以某种方式处理人力资源，但管理的最重要功能也许是把公司的使命、期望与绩效准确地传递到职工，不达到如此的沟通水平，没有一项其它功能能够被成功地完成。为了保证有熟练的员工，管理者必须安排足够的额外津贴，解决员工的特殊需要与工作、生活的质量问题。 管理者应施行一项有效的员工训练与培育计划，并把员工安放与提升到用得上他们的技能与才能的工作岗位。虽然需要进行训练的领域是众多的，特别需要的是：
质量技术的训练，包括统计的工序控制（SPC）
不断改善的方法
集体协作与问题解决
安全工作实习
第七节 日益完善
不断改善是作为一条通向公司成功的道路而贯穿于本文。组织必须对创新的价值具有认识。创新传统地被认为是企业的强点之一，它曾经时常表现为戏剧性的技术跳跃。全公司范围的响应并超前客户需要的创新乃是企业成功的关键之一。重要的是使所有员工去参与对付客户需求的创新的文化。至于不断改善，其实际收益不在于巨大的跳跃，而在于系统、产品与过程中的增量，这是客观的进步。
对管理者的挑战是去创建一个珍惜创新的组织与满载改革的一种生活方式。这一态度必须成为计划过程的一部分，而且公司必须有组织地去提高它。管理者必须以身作则，仅仅将创新挂在口头上是无多大用处的。放置在创新上的真正价值是通过报酬体制将员工在这一领域的成功联系起来。管理部门应该有一项全面质量管理战略。全面质量管理的定义既是一种哲理又有一套指导原则，它们是一家不断进步的组织的基础。全面质量管理应用定量方法与人力资源去改善提供给企业的原料与服务，去改善组织内部的一切过程，去改善客户当前与未来的需要被满足的程度。
全面质量管理以一种训练有素的方法把基本的管理技术，现存的改进努力，以及技术工具结合起来。管理者应实施一项不断改善的计划。这一计划应：
包括组织运作的各个方面
具有实际的标准与目标
受到恰当的训练的支持
提供资源以便出结果
管理者应有一个有效的、成文的与正在从事业务的产品类型相适应的组织结构。所有关键职能都应配备在教育、训练与经验均同该管理职能相适应的人员。管理部门对每一关键岗位的更换应能进行有效的识别，以保证作业的连续性。对质量保证功能有一项特殊的要求，即质量职能层次要高。
管理部门应创造与维持一种跨职能、跨部门与在不同企业地点的紧密合作：
达成质量目的
加强合作，诸如使用内部客户与用户/供应者技术
利用恰当的跨职能管理过程，诸如部门间的质量改 进与问题预防小组。
建立并监控提高作业集成度的总体指标。
内部客户的概念用来使每一员工理解他是其他员工的一位客户，而他们，反过来，又是其他员工的客户。员工往往认为客户是某一遥远的实体，那是销售部门的责任。内部客户与用户和供应者技术的使用使每一员工注意到他自己对公司的一项全面质量管理的贡献。
管理部门应保证贯穿组织的有效沟通，这包括：
让所有员工均能知道公司的使命与目标，并提供公 司向着达成这些目标的进展的报告。
提供员工能藉以同管理部门沟通的机制
提供有效的办事程序来完成其工作所需要的信息。
管理部门应保证所有的对于公司的运作不可缺少的计划、过程、手续与体制都有明文规定，并得到及时更新。这是维护公司运作的连续性不可缺少的要求。特别要求包括：
一份正式的书面的长期事业计划
一份正式的组织表
所有职工的岗位描述
一份现行并及时更新的质量体制计划，所有文献在 使用地点应立等可取。
管理部门应提供为实施去达到优秀企业所需的计划与程序，而需要的资源具体的期望包括：
一份研究与开发的预算
一份培训预算
对有效的质量保证设施与设备的支持
适当的生产设施和设备
适当的包装与发货设施
在某一种意义上没有对公司的全部活动进行估价就不能评价管理绩效。公司的每一活动取决于有效的管理。在本评估计划中，采用较狭窄的观点聚焦看管理部门是否真正试图寻找并使用度量或绩效的指示器。所有活动与运作应定期地受到审核。
第八节 计划管理
在把计划活动委托给计划小组之前，管理者必须给计划过程提供某些输入。这些输入包括公司的构想，公司使命的一份陈述以及管理结构。
计划过程开始，需了解管理者对公司未来的构想。该构想应包括对企业的具体要求以及公司在每一方面应如何实现优秀的设想，而且要包括一份客户的设想，作为设计公司产品和服务的驱动力。它还包括一个培训与激励职工队伍的设想。
公司使命的陈述应论述构想、价值与文化；它必须承认使客户满意是公司生存的要求。
计划过程应仔细地加以管理，具体责任要委派给计划小组。小型公司可能只需要一个计划小组，较大的公司可能需要为每一作业领域设一作业计划小组。每一作业计划小组的成员应该是计划小组的成员以保证这些计划得到协调。计划小组成员是应能代表公司的各个层次。
每一计划小组的某些成员应在计划方面受过正式训练。所有参与者都应了解计划工作中使用的程序，而且所有人员都应理解计划过程的诸要素。
计划工作需要有预算，用于员工工时、出差、设置基本点、收集竞争对手的数据，以及书写、复制与分发计划书的费用。
一家公司的计划过程是选择计划工作所需的数据种类，要使用的方法以及评审的过程。
该过程应被明白地定义。应当使用书面程序以保证在各个层次与各种活动内部都具有一致性。跨职能的计划必须加以协调。
计划过程还应包括将结果传递到全体员工的手段。
长期事业计划是一份为企业在适当时间跨度上控制事业方向的事业计划。预测应是长期事业计划过程的一部分，它对于由管理者作出决策是不可缺少的。供应商将是沿着这条路经常保持下去若干年。对长期事业来说，一般要求是：
它是一份正式文件
对该企业复盖相当一段时间
探讨该事业的各个领域
包括一份该公司的市场分析
表现出具有竞争的意识
评价该事业的竞争风险与机会
探讨市场、财务计划、预测的增长以及设施的运作
为公司制订出有效的事业计划所需的知识与背景，将取决于以前是否订过这样的计划。在首次制订计划的情况下，不管在此之前企业本身存在与否，有若干关键要素是必要的。这些要素主要地可在运作环境的范围内找到。即公司必须考察其运作环境以保证企业的方向与它们运作环境是相匹配的。构想与使命必须与经济、市场以及技术因素的实际相一致。这取决于企业的类型，这些因素对企业的计划与最终表现能具有不同的影响。例如，技术趋向这一分析必须远远超过显而易见的东西，并将使用它去影响设计策略，生产策略与市场策略。
市场分析的一个重要成份是竞争分析，这就要求企业懂得同竞争者的产品相比，同替代产品相比，同“世界最好的”产品相比时其产品的地位。要有效地做这种分析，企业必须知道对客户来说哪些产品特征是最重要的，哪些需要正被满足，满足到什么程度，或未获得满足，以及客户对这些特征认为有多大价值。
在将来，大多数制造产品将受到某种技术发展的影响。例如，虽然产品技术已将立体声唱片改进到了既便宜又相对质优的程度，但光盘技术的出现废弃了唱片的实际使用。这一例子表明一家公司必须注意发展着的技术－不仅在现存产品中，而且也要包括进入产品生产中的加工和管理技术。例如，乳液、胶乳、颜料、油漆的技术，在过去几年中并未有多大改变，然而在零售地点按订单提供有色油漆的交货系统已显著地改变了人们购买油漆的方式。跟不上这种技术的步伐的制造商已发现他们自已正在油漆零售市场中失去市场份额与获利的能力。为了制定长期事业计划，技术的安排、实施与提供资金必须成为企业考虑的一部分，它是公司使命的必要组成部分。
成功的制造公司懂得公司的力量在于其产品设计所增加的价值以及这些产品的成功。公司的战略必须包括在尽可能短的时间内设计、生产并递交给客户高质量产品，而且低成本地去取得竞争优势。制造战略必须致力于日益重要的灵活性与时间竞争优势的问题。
事业计划必须包括公司的财务目标。
今天，在大多数大中型企业中，正常地设定财务绩效标准和建立核算职工的工资报酬体制具有很大影响。实际上，执行以上工作的日就是中型到大型公司业务系统中的成绩记录员。这个职能是必要的，而且如果恰当地处理，是有非常积极的意义。有关公司方面的决策必须归结为在可接受的时间框架内满足投资回报目标的成功。 组织的计划与控制作用常常集中在财务上，以便引导为事业计划建立绩效目标，为不断改善活动建立成本控制目标。在做出涉及新市场、新技术、新的制造能力及其它投资的战略决策时，来自财务的输入是关键性的。
详细的管理费用分析及恰当的分配能使一个被认为是亏损的产品，其实都是可以盈利的。成功的制造商懂得标准分配方法与对不同产品采用最恰当方法之间的区别。 2.3.6 评审与修改过程
计划还应包括一个通常在三至五年的生命期间对该计划的定期评审的过程。最低限度的期望是每年将有一次评审。
管理部门需有恰当的体制，跟踪对照计划中设定的目标与目的，并报告实绩。
第九节 任务管理
计划是在未来可能得出成果的一份计划或者是作为整体来实施的一套计划书。在这一小节里计划指一个系统的说明书，设计与实施。
虽然不一定符合重要性的次序，本小节讨论的作业计划必须在组织一份有效事业计划之前去论述。这两种计划在它自身的集中领域都应是独立的，同时要理解为了推动组织前进所有这些计划将一起使用。 作业计划包括许多计划活动，取决于组织的规模，它可以包括制造计划，物料管理计划，采购计划，销售计划与服务计划等多个分别不同的计划。
每一作业计划应表现出同其它作业计划的相互作用及对其它作业计划的了解。所有作业计划应支持公司长期事业计划，并包括同公司长期事业计划相一致的预算与里程碑。
一家商业企业中市场营销独特的主要职能是去建立客户需要与期望的准确定义，并去帮助找出一种方法来满足这些需要。管理层需要由市场营销部门收集与分析信息去完成计划职能，并用一种方法把公司组织起来，以便进入某一特定市场去销售它的产品与服务。 市场营销计划过程的一个关键就是认识客户需要与获取关于竞争者是如何试图去满足这些需要的信息。市场营销也经常能提供市场对有关产品性能上不断改善与质量上努力的反馈。这一反馈对产品的不断改善是绝对不可缺少的。市场营销部门还必须准确地估计产品的市场需求量。需求必须用两种方来法定义：第一，作为生产率，即在一给定期间必须生产出的产品数。第二，作为产品寿命的长度。
市场营销计划是以有关产品特征，市场渠道与定价等信息为主要管理内容，它应指出同产品开发活动紧密合作的需要以及对产品变更寻找客户反馈的需要。市场营销需提供销量预测，主要的日程安排数据以及能力需求的数据。这些数据对公司非常重要。这一信息驱动关系到各种工序，机器的大小与类型以及制造产品要用的工装的决策。这些决策反过来，又确定了生产该产品所需的资本投资。倘若需求高估了，则投资回报率将会下降，因为公司将有投资于过多能力之嫌。倘若需求低估了，就将得不到最大利润，而且竞争者将进入市场去满足该需求。有关的设施与机床方面资本投资的决策是为了要满足市场营销领域所提供的销售量与产品组合要求而作出的。 2.4.2 销售与服务计划
企业的销售与服务职能是使客户产生满意的产品与服务的大使。交货计划过程必须保证有正确的类型与数量的资源可以被用来及时地交货与服务。销售与服务过程本身同产品一样也是使客户满意的一个组成部分。倘若购买产品的过程本身就令人不愉快，则产品的内在质量对客户就没有多大影响。销售与服务员工对公司顾客是公司文化最好的大使。对于这一群体应进行培训，使他们适应形势的要求不断地重申组织的目标与目的是极端重要的。客户首先同公司接触的地方就是销售与服务职能。客户期望有一个令人愉快的，简单的订货过程与准确地按规定迅速交货。他们期望能够同有知识、训练有素并有权解决产品问题或订合同过程问题的公司代表打交道。 销售与服务计划应致力于保证使客户满意，通过更高质量的产品与更有效的作业，减少客户投诉次数以及客户服务的改进。该计划应展示如何使客户满意以及得到监控与改进。
公司必须有一个产品计划，即便该计划只不过是按合同为一较大企业制造零件。专有产品对公司更加珍贵而且通常提供较高的销售和利润率。来自市场营销与来自同客户直接接口的输入能帮助公司开发使客户满意的产品。产品计划必须同生产计划相协调以便最大限度地有效地使用固定资产和专利权等资本性资产，与便能够取得最大的投资回报。 产品计划应：
表明所建议的产品将如何满足预测的客户要求与扩展现有的大类产品和产品系列。
致力于将公司研究与开发成果应用于新产品，提高市场份额，改善客户满意，并提高获利能力。
对于给客户交货有贡献的、起作用的许多生产活动习惯上被称为“作业”。作业部门是制造企业的心脏。这是将原料增值以产生可销售产品的那些部门。作业如此重要，以致在企业创优中多数题目写的是如何控制与执行生产作业的具体期望。其它则写的是为支持生产而需要的那些要求。对最高管理层的一般期望是对满足客户需要的敏感性，使客户满意的重视和专注，以及对公司的长期存在的承诺。显然，许多企业倘若要保证长期存在还必须开发更大的灵活性与缩短响应时间。 为保证长期存在与获利能力则要求仔细地制订计划。管理部门被期望化费时间与精力于计划过程，要求有一份受到支持的长期事业计划以保证作业的连续性。一项健全的生产计划为设计与生产部门提供方向。这些部门预算最大，员工最多并具有最大的成功或失败的机会。生产计划应致力于：
对各种产品的能力计划；对新设备或设施的需求。 l 设计、主管与作业岗位上配备人员的需求。
同作业计划与公司使命相配合的外购策略。
在制造加工计划内部，应注意平衡自动化与手工作业，以及高度灵活的设备同固定的然而非常富有成效的设备之间的权衡。
第十节  管理计划
质量体系计划是描述质量体系的全面组织与运作的总括文件，它包括质量组织，质量程序，质量计划，检查程序，以及量具与夹具控制组织与程序。质量计划正常地单独地伴随生产产品与服务的过程。随着全面质量管理概念的接受，质量包括组织的一切活动。质量驱动组织的一项主要功能是保证客户需求正被满足。它成为任一组织建立质量计划的第一步。 需求一旦建立之后，质量组织的目标必须是去减小关键产品特征上的差异。它应包括下列内容：适当技术的实施，人员培训，保证进来的货物与物料质量的体制，以及评审与修改程序的计划。同任何计划一样，这些活动须受到业绩依据，以及一种将业绩同计划比较与反馈的机制的支持。对一质量体系计划的详细要求见第5章。
在今日的竞争性环境里，每个制造商都应有一个不断改善的计划。不断改善如此重要，因此
不断改善的概念一度曾只限于组织的质量控制与生产方面。后来成功的企业理解到该概念在全公司范围内都是适用而且是必要的。这一概念现在实际上被用在组织内部的每一职能中，成了成本控制与业绩改善的齐心协力点。在一家认真追求不断改善的成功企业里，维护成本控制是一项重要职能。能够及时地收集成本信息的财务系统必须包括财务职能以及管理信息系统。成功的制造商知道所有产品与各职能的当前成本处境，其中包括管理费用分配的不断改善计划，并应具有年度的可定量的公司目标。一个部门中的每一活动都应有其自已贡献于部门目标的改善目标。部门应同时具有内部垂直的改善目标与外部的跨职能的目标，以改进它提供给公司其它部门的产品。一旦编成之后，该不断改善计划将利用适当的反馈与评审使该计划永远不致过时而能名符其实地发挥作用。
优秀的公司知道他们的人力资源是他们成功的真正关键。因此人力资源管理计划在保证公司完成其事业计划中担当一种非常重要的作用。在许多方面，这一计划必须跟随其它的计划循环，因为它是由其它领域的需求来驱动的。当然，企业人员配备与组织结构必须以实现公司使命、构想与目标的要求来创建。计划过程的第一步是评审总的人员配置与结构。这一评审应包括诸如员工沟通、报酬体制同公司目标的一致性，工作的质量以及员工健康安全等项目。该计划要致力于员工培育与训练去迎接新技术与新过程的挑战及职工队伍中变化着的年龄变化的挑战。人力资源管理计划的另一个关键成份是担负起保证在其它计划的设计中考虑了员工参与的责任。
公司中负责研究与开发、技术实施与有关活动的人也应制订一个符合公司目标的计划。在某些情况下R&D功能的分散化可允许对客户输入有更快更直接的响应。不管这一活动的结构是如何的，其计划循环应与公司目标之间提供配合。
R&D 计划应致力于公司在行业中的地位。该计划还应为新技术提供一实施进程计划，它要考虑到预算与资源方面的需求。然后这一进程计划可用于人员配置需求与培训方面。
除非得到实施，否则计划并无多大价值。因此公司必须有一种把计划过程的结果沟通到全体职工的有效的不断前进中的方法。员工应有他们所需的信息使他们能作出同该计划相一致的决定。 所有计划应载入文件并在需要时能提供给员工参考。客户与供应商将像员工一样地来使用质量体制计划。
计划过程应是仔细地管理过程，并将计划工作的具体责任赋予合格的人员，受委托参与计划过程的员工代表了公司的各个层次与各种活动，并应在计划工作方面经过正式训练。目的是集合一个能代表整个组织的胜任工作的计划工作人员。
应准备定期报告去反映达到计划目标的进展情况。要有审核小组定期地审核该计划与进展，其成员是最好不属于计划小组成员，计划工作的费用应当记录并对照计划工作的预算予以跟踪。
不断改善的哲理既适用于作业也适用于计划工作。管理者应不断改进计划过程的质量，降低计划工作的成本而增加其有效性。
实绩与计划对比，已往计划的准确性，以及计划工作中所使用的经济预测与社会预测的准确性，这都是有效计划与管理过程的一些指示器。
员工必须相信计划是现实的，而管理部门的行动加强了计划的目的。各个层次的员工必须感觉到他们参与了计划并且是该计划的主人。真正的业绩试验是看在做出日常作业决定时，是否真正使用该计划作为参考标准。各级员工在实施中应经常参照计划来求得指导。要使计划变成现实，每一员工的支持是必要的。
第十一节 交易
讲述的主题对客户来说十分重要的是 “价格，质量和交货”问题中的第三点。 制造企业公司所用的交货，就是一个以适时为基础的定货，发售，日程安排，生产，检验包装和发运的整个过程。 交货系统是一个控制机构，它面向采购，生产，包装，发运和交通的所有物质资源的活动。
交货过程的检查是对照已有产品的客户订单来进行的。另一种交货的观点，包括了反应灵敏问题或者基于时间的竞争性来响应客户对新产品或改进型产品的需求。对交货的讨论，同样以客户订货时所发生的事件与活动，即收到，处理，生产和发运的顺序来进行。
过去，制造企业与分销商大都采用备有一定的库存或是尽快组织生产来保证迅速的交货，这种做法，就必须有足够的资本成本，造成成本压力，于是，有的已经取消了库存贮备作法。现在从生产到交货的时间通常是过去的 4 - 8 倍。但是产品的等待有一个累积影响，将增加社会商品，设备成本。虽然此项成本与直接成本相比是隐藏的，但它确实存在并可能更高。 能够迅速交付当前产品及新产品给客户的制造企业公司，将有着十分重要的市场优势。很明显，伴随着产品成本的下降，这方面的竞争将成为九十年代的主要问题。
全球的制造企业正把时间作为区别他们的产品与服务的方式。因此制造企业衡量与提高他们各自的时基能力的方式变得更加重要。 其经营策略重点必须放在总周期时间，即从接受订单到最终产品的交货。
各级管理部门必须意识到把时基竞争作为未来成功的关键立足点，管理部门应该投入必要的资源用于改善整个交货系统。
提高对客户的响应灵敏度应成为长期战略计划与当前工作计划的一部分。 一个积极的计划与方案应着重于减少存货量和提高存货次数。 包装与发送应有一个改善计划，并且必须有一个针对包装发运和标签说明问题的纠错行动计划。
制造企业应有一个有效系统，使订单进入有效的管理与控制状态。此系统应该由计算机系统来管理。制造企业还应有一个 EDI 系统通知客户发运日期，发运记录。无纸发票以及电子资金汇兑等。制造企业还必须有一个及时将物料需求传送给供应链系统（即MRPII制造资源计划），这样制造企业完全能满足客户的交货的需要。物料需求预测及订货系统应提供一个较长期的预测在发运日期到来之前每周修改一次，并提供日益精确的物料需求。 预测与订货系统也应将现有库存量考虑进去。
客户对制造企业的需求的沟通，以及制造企业对物料供应商的需求。与客户沟通，对机制与手续提出了要求，手续，应该是在收到问题报告后迅速作出反应，提出临时纠错措施，确认原因，并提供防止问题再次发生的纠正措施。
文档必须定义交货系统运行所需的手续。订单进入应该捕捉运行处理。交货系统所需的所有客户信息，包括包装，贴标签以及发运等。
生产计划与客户发运计划的协调
对供应商的采购件应建立一个中心计划活动来协调供应商的生产计划与客户订单需求。这项活动应当定期地使内部生产计划的库存量与客户发运计划相符合，以确保准时满足客户的需求。这项活动还应当参考您行业需求，将客户发运计划分为采购，生产计划以及及时运送。
当发运发生变化，应及时的进行跟踪，把问题发生的所在因素通知客户，以及调整将来的发运方式，仍然满足客户的需要。
制造企业应该有一个合适的生产计划系统。 生产计划活动有责任与权力，对生产计划进行制定、修改协调与补充。生产计划系统的运用作为一个总的操作原则，能够协调处理预防性维护需要，故障及其它操作失调等。当紧急订单（hot sheets）出现时，不能用于维护发运计划。如果一旦需要紧急订单，应有一个不断改善小组来调查与解决问题。
制定生产计划，其顺序必须考虑制造资源获得的可能，这包括有关机器状况，物料，人力和正在进行制造物料的以及现有存货等。
第十二节　货物管理
制造企业在保证生产前提下尽量降低库存成本，应当控制库存量，该库存控制系统必须跟踪生产过程废品量，正在制造的物料，物料与产品的存放时间，以及产品的工程变更。尤其是对最近一次的产品工程变更与装运货物相一致。
计划与生产应该使用批量方法来满足客户需求。通常，批量是根据产品特点而定。人们通常把每一部件作为一批，对单一部件的跟踪可涉及到每一个制造操作工序及操作者。当正常生产时，批量通常大于1，但不要超过一次轮班的生产。对批量应有一个确认系统，允许跟踪一个部件的批量与生产日期，并对跟踪批量记录，必须于以保存，以备随时检查，而且运送记录必须指出批量数。
工厂生产能力
制造企业应当保持工厂生产能力与销售成绩的经济平衡，当调节销售需求短期的增长时，在不增加设施或设备的额外费用情况下可获得的机器，设备以及人力资源应当能够支持 10% 的增长量，作为提供投资资本的适当回报的一个总原则。
制造企业应当有一个生产能力利用及报告系统，用来跟踪和报告按部件或产品生产实际的 up/down 负荷时间和生产率。
成功的制造企业必须组织一个有效的物料搬运系统。参见第13章13.5部分，作业与体制。
物料搬运系统要求
物料搬运系统必须保证正确的物料处在正确的时间与正确的地点。它还必须提供一个物料确认与跟踪系统，预防部件与产品的错误确认和防止生产过程中对产品的损坏。
物料搬运系统操作要求：
物料搬运系统必须利用一个相应系统来确认原材料，在制品，半成品和成品，从内部确认系统到客户确认系统的转移工作，必须认真周全地设计和管理。
为了防止部件和产品的损坏，保证从原料到产品的最快最有效运转，必须选用合适的器具，为了减少原材料的搬运时间和降低消耗，必须设计一些存贮器具和合理的材料流程。尽可能减少上，下搬运，因为绝大多数损坏发生在生产的装卸过程。 先进的生产流程的改进即是强调直接移动传运。
合理的生产流程必须建立必要的标识，分隔，控制产品的各部件和最终产品。所以最终检验和中间检验是必须的。绝不允许产品漏检和漏测试的情况出现。对所有等待检查，测试或者复查的物品都必须标明，附注，贴签或封标，以此说明其待检状态。许多生产制造企业都喜欢用一些彩色的显眼的符号来标记。
物品经终检后也仍须适当标注，绝不允许未经检验或未完工产品进入发运工装。整个检验过程必须保证不合格品和未完工产品被检出，并明显标识放置。 第十三节　货物处理
作为一般要求，一件货品必须应客户的要求进行包装，贴标签，安置和发运。因为客户有权利及时收到完整的，明显标记的完好包装的易於安置的货物。本节阐述这些重要内容。
产品必须经包装，标识，然后恰当地运送到客户，以使客户获得完整无损的产品，因此，搬运系统处理过程必须接受控制的：
按客户要求对产品进行包装； 在装运前纸箱上标签； 将产品安置好； 发运； 这个系统应包括： 按常规须注明的要求； 注明运输过程中正确的操作方法；保证已对客户提出的特殊要求进行改动；
如果使用的是旧的或者回收的包装，必须保证其能经受运输过程的各种冲击。当物品使用这些包装时，必须让运输过程中的环节知道该包装为仍可以继续使用的回收品。必须有一种最适合的方法确认统计，该方法应能保证每一包装中的部件是精确的。发运前，也应有一最终检查环节来保证以上步骤的正常运行。哪里出错，就必须在哪里立即纠正。必须选用简便实用的设备进行包装和搬运，这些设备应该因便而设，且轻便，整洁，并留有足够空间以便于操作和临时物品堆放。
作为一种操作指南，制造企业必须有一产品运输的标识体系，以恰当地标明产品本身和包装内容，此体系应按客户的要求进行标识。
典型的标识要求包括以下内容: 发运单位名称，地址，批号，发运人和产品编号或存贮编号（两者可能不同）。数量，包装号， EDI信息码（如果有），包装日期，机器型号，流水号（如果有），客户全称，地址，此外还有货位号（如果需要）。
上述发运完整清单内容，如果客户要求，还可注明其它更详细的项目。
如果使用条形码，标识必须包含必要的符合客户要求的信息内容。
发运
制造企业必须按客户要求和装运线路收货品运输，合适的渠道和管理体系才能保证客户提出的货运日期要求。
发运部门的职责包括：选择适合产品特点的运输方式；检查包装是否合格，标识是否正确，选择经济而迅捷的发运方式和时间，这样，才能保证产品及时，安全，经济，迅速地输送到客户手中。应该尽量少用或不用保险运输方式。
运输必须依客户的特定线路安排。一般情况下，客户会用书面或用其它方式提出要求。运输工具一定要适合，以保证产品性能不受其影响，此外还需整齐，干净，易于搬运，并有足够的空间。
必须认真安排发运日程表，货品必须清晰整齐地标明供货方，生产日期，产品名称，原料成分，原料处理和适宜的运送工具。
编制准点（JIT）运输表，并且必须以日为基础编制。如果不用JIT，也必须制订并参照一个类似 JIT系统的计划执行。整个日程表需严格执行，以避免因无存货而采用保险运输方式而产生的费用。
必须制订有关发运管理的文件，而随着 EDI的实施，可以预
期将书面文件的使用降到最低水平。
运输检查和码头核查装运
制造企业必须确保货品的包装和运输程序是完全按照客户的要求执行的。
发运检查和码头核查的目的是为了让客户满意，并保证每一个客户的装运要求都已得到满足，这也包括防止出现由于清点不准和误装造成的损失。
最终检查程序必须包括，确准所有包装，标识，等级，装运要求都没有遗漏。
典型的程序包括：标签核查程序（包括标签内容和位置），包装和安全核查，条形码检查（如果需要），数量检查，客户名址是否正确，核查包括确认装运单和装运记录是否有误。
出厂要求，部件和产品检查必须与生产记录比较，如果有差异，必须立即纠正。以做到各货品整齐，分列有序。
第十四节　后期检查
制造企业必须确保货品的包装和发运程序是完全按照客户的
要求执行的。
最终审核/检查工作的目的是确保已满足客户的所有要求以使客户满意。
交货工作的完成是依赖于执行者的能力，尤其是依据订单，装运必须准确，完全地依照执行并为客户设计一美观的外表。如果生产能保持稳定，高效，生产的安排和控制必须选用有能力，有经验的人员。同样，装运人员必须尽量选用熟知包装，标识和装运的。
交货系统的操作质量是客户对一个公司最显见的第一印象，它还将影响对产品的其它印象，甚至是内部品质。因此，该体系必须监控并至少每周或每月向上级主管报告一次。
工厂生产的余量也必须每月进行监控。大多数客户要求供应商能有一定比例的存货，以应付突然出现的需求增长。这个百分比一般为10%—25%。
整个发运体系需定期检查，尤其是体系中各过程之间内在联系。成功的企业一般每年进行一次此类检查，甚至更频繁，保证发运系统正常操作。
交货系统作为一个企业运作的一部分，它必不可缺少地应列入不断提高改善的议程中。
例如：可以采取措施避免保险运输，减少器具使用，减少材料操作损耗，减少滞缓时间，降低工序在制品数量。
需度量的交货过程包括：从接受订单到出货所耗费的时间，需保险运输，并准时送达客户的货品百分比，避免缺货而建立的周转存货，以及准点交货单。交货体系必须保证能满足日常生产水平的需求。
进出口货物查验是指海关在接受申报并审核报关单证的基础上对进出口货物进行实际校对检查。查验的目的是核对实际进出口货物与报关单证所报内容是否相符，有无错报、漏报、瞒报、伪报等情况，审查货物的进出口是否合法，确定货物的物理性质和化学性质。
物，除海关总署特准免验的之外，都应接受海关查验。海关查验货物，一般应在海关规定的时间和监管场所进行，如有理由要求海关在监管场之外查验，应事先报经海关同意。
海关在查验时有以下要求：
1、货物的收发货人或其代理人必须到场，并按海关的要求负责办理货物的搬移、拆装箱和重封货物的包装等工作。
2、海关认为必要时，可以径行开验、复验或提取货样，货物管理人员应当到场
作为见证人。
3、申请人应提供往返交通工具和住宿，并支付有关费用，同时按海关规定交纳
规费。
另外，我国海关法规定，海关在查验进出境货物品时，损坏被查验的货物，应当赔偿实际损失。此时，由海关关员如实填写《查验货物、物品损坏报告书》并签字，一式两份，查验关员和当事人各留一份。双方共同商定货物的受损程度或修理费用，以海关审定的完税价格为基数，确定赔偿金额。赔款一律用人民币支付。海关货物放行的前提条件根据我国海关法的规定，除海关特准的货物以外，进出口货物在收发货人缴清税款或者提供担保后，可由海关签章放行。
海关对进出口货物的报关，经过审核报关单据，查验实际货物，并依法办理了征收税费手续或减免税手续后，在有关单据上签盖放行章，货物的所有人或其代理人才能提取或装运货物。值得注意的是，口岸海关对进出口货物的放行意味着：
(1)对一般贸易进出口货物，海关监管结束、
(2)对需转为海关以其他方式继续监管的货物，货物进入另一种方式的海关监管;刚对需转另一设关地点的货物，则甲海关监管结束和乙海关监管开始。
第十五节 不断改善
人们之所以要实施不断改善计划是由于没有更加（有把握的）可靠的方法去改进制造企业的运作。倘若有所谓制造哲理的话，那末不断改善必定是该哲理的基础之一。任何企业如果不是不断改善的话，那么要生存下去，是极端困难的，因为他的竞争对手正在不断地改进他们的作业，产品与成本结构，他将把市场份额输给对手。
本节回顾不断改善概念的历史，为采取不断改善原则提出了哲理基础，讨论管理者在接收与建立不断改善中所扮演的角色，摘要叙述不断改善计划的要求，并详述其实施。不断改善的主意不是新东西。
在1900年代初，人们对简单任务进行了详细的实验，诸如铲煤与装载生铁，以寻找执行该任务的最优方法。泰勒得出的结论是：实际上执行每一项工业任务都有一种最好的方法，这种方法的结果往往是一种人们以前认为是达不到的生产率水平。
泰勒没有说明解决最优化的一般途径是可以传授与练习的一种方法。那是由另二人工作的成果，他们打下了时间与动作分析的基础，这些是工业工程的一部分。1948年GM联合汽车工人合同中写进了年度改进因素。
从1949年5月29日开始，员工的工资每年都要根据生产率的年度增长将大于工资增长的原则来增加。这一计划有效地执行了若干年，并开始被管理部门与员工双方都认为是理所当然的了。 后来这一概念被日本人以一种多少不同的方式重新提出，他们用员工小组集体解决问题的办法来达到改进的结果。在该过程中结合进特殊的工具以帮助识别与解决问题。
这些小组原先的焦点在于改善加工质量。小组有时叫质量小组，在达到质量目标之后，焦点有点转移到质量的更广泛的定义，它包括每一种可能的活动的改进，每一非增值行动的取消，以及一切形式的浪费的取消。然而，焦点仍保留在任务与物料的增量式优化（或取消）。
按照先进的日本公司目前的定义，不断改善的概念在制造企业的每一方面都可用某种方法加以改进，其结果是质量与生产率的提高而成本降低。既然不断改善包含制造企业的每一方面，则实行不断改善自然必须是每一员工每天活动的一部分。
注意我们使用制造企业这个词，以包含该组织的每部分与每一员工，从总裁、财务、人事、安全、生产一直到员工。全体员工都要参与而且不断地为改善过程作出贡献。
不断改善的实施基于两条原理：做某项工作的人最了解该项活动，小组或群体解决问题比个人更有效。
小组解决问题方法是意图去补充公司的计划而不是去取代它。小组解决问题方法的优点之一是群体动力，原动力，动态鼓励小组里每一个人去提出解决问题的建议。
不断改善是一种积极过程，管理部门可以要求一个小组去解决某一问题，然后在解决的进程中去监控或参与。实施可以是直接的，因为参与实施的人就是提出解决办法的同一些人。
一个有效的不断改善计划的特征是积极的激励，全员参与和对积极的成果给以奖赏。最后，不断改善计划不应被看作是仔细的计划，也不应成为跳过新工作开始时一个必要步骤的借口。任何一个工作开始时，必要的步骤就是在将该工作下放到生产之前，经加工机床安装与工业工程，同一个熟练操作工一道工作去消除该作业中的不足之处。
获利能力的基础是客户的满意程度。假设在国际市场中，我们的客户将最终地决定他们将为产品支付什么价格。只有当一物品的成本低于其市场价格时，才可能有利润。一些公司的创优目标手册的结论是“在今日的市场中要保持有竞争力，一家公司必须聚焦于客户满意以便留在市场中，还必须要聚焦于改进某过程与培训其员工以便控制成本。”不断改善的可操作模型是为了使企业领导人以持久的获利能力为最终目标，在满足客户要求的追求中向部门提供资源与方向去改进质量，成本与交货。
重点是去不断地找出过程中的改进之处。不断改进哲理，要求管理者面向过程，而过程要被认为同结果一样重要。 必须清楚地懂得创新与不断改善的原则不冲突。不断改善的过程运用着创新；目标是一系列小的创新的日积月累，不是个别员工灵感的偶然闪现。这些创新式改善的价值不应被忙忙碌碌的经理或工程师贬低，小的改善导致另一些小改善。
同理，取消一项小的活动有时若干其他活动也被取消。虽然这些改善本身看起来是线性的，其价值往往是以指数增长的。从管理观点，不断改善过程是一种维护与改善公司竞争地位的相对可靠无风险的机制。另一种办法是寄希望于某一员工将有灵感的闪现来产生巨大改进。问题在于该灵感的闪现不能预见而且可能根本不会发生。
不断改善的概念看起来似乎同看重速度与立即见效的文化不一致，因为看起来似乎什么也不会立即发生。可是在12－18个月的长期间确实会出现积极的成果。
例如，一家公司建立了一个不断改善小组去致力于质量与生产率。小组的大多数成员是机器操作工与质量控制检查人员。该厂一周开工七天而且找不到足够的操作工来满足销售承诺。
把每天、每周与每月的生产量与报废率的表给了该小组，通过此表显示了按小时、按天、按周都有巨大的差异，并要求他们监看他们自已的工作并在下周开会时交流各自的结果。确实无误，生产率中有差异是实实在在的。有的操作工简直不能相信他们自已的观察了。
该小组开始追究差异的原因，12个月之后，生产量增长了。没有那一次小组会议产生了什么突破，但许多小问题解决了，其结果是质量与生产率取得了巨大改进。许多管理人员不习惯于让生产工人或文书人员担负起决定如何完成工作的责任。倘若不断改善过程想获得真正的成功，一开始首先必须解决掉这个问题。管理人员必须准备好去促进不断改善的过程，并帮助实施该过程中提出的改革建议。
不断改善是一个基本概念。每家公司都应有一个不断改善计划，然而不断改善小组必须认识到几乎所有同客户签订的合同都要求一切加工过程或物料的改变必须得到产品设计活动的批准。在批准一项改变之前，可能要完成一整套试验与证实的循环。在某些情况下，试验的费用可能超出该加工过程改革的期望值。在所有情况下，必须使用新过程或新材料只生产出样品零件，然后使用老方法恢复生产直到客户批准了此改革。即使该改变只影响一个内部使用的零件，也要求该批准过程。 3.1.3 管理部门对不断改善原则的承诺
管理承诺：管理部门必须对不断改善的原则有承诺。一份供应商培育计划具体地包括有下列叙述：“管理部门必须承诺去建立与维护质量制度，其中包括组织的各方面都不断提高质量。”管理部门必须有一份成为整个企业焦点的不断改进计划，其中有目标，时间表与实施计划。管理承诺保持该过程受到重视。
显示承诺：只有承诺的管理陈述还不够。应使员工与客户都看得见积极支持不断改善的证据。管理部门必须分配人力与财务资源去实施该不断改善计划。承诺的证据应包括诸如象设备，新加工过程，改善了的量具，培训计划，集体努力与按照计划中安排的时间框架维护质量改进等。管理部门应能在诸如降低成本，减少废品与浪费，改进过程的一致与减少产品中的差异性等领域展示出成果。
第十六节 严格要求
在实施不断改善计划时,管理者应致力于若干特定功能。
管理者必须有一个不断改善的策略，它应包括纵向策略与水平策略，纵向策略向下看到原料与零件的源头而朝上看到客户与最终用户。横向策略致力于公司内部与各职能之间及其内部的不断改善。
纵向策略：纵向策略要求公司与其供应商之间以及公司与其客户之间的相互作用与合作。必须讨论不断改善的利益共享，并提供在改进质量、减少浪费与识别并减少成本驱动方面进行合作的机制。
横向策略：内部策略的基本目的应是：“通过不断改善使救火转变到防止长期浪费。”当救火减少时，管理者就能把注意力集中于组织的基本方面并在作业的基本机制中求得改进，从而导致质量成本与对客户服务方面的巨大进步。注意力必须集中在预防而不是纠正。“对预防活动不能提供资源与时间的管理是在实施错误的节省。”
管理者应提出支持公司使命与目的的年度目标。该年度目标应每半年或至少每年采取正式的评审过程审查一次。
在作业的每一层次，从最高管理层到生产现场，都必须定义出目标。目标应既现实，又有挑战性，提出目标时应吸收所有有关人员的意见。跨部门目标的确立应先于部门目标。部门目标应支持跨职能目标的达成。这些目标应转变成运作的具体目的。在思想上明确其目的,以便在对质量、成本、交货、浪费等产生出积极影响的作业中去正式改革。
本节识别有效的不断改善计划的主要要素，包括属性与期望。
管理者承诺是提供达成计划目标的手段，应以正确方式来实施该计划。
承诺：最高管理者对不断改善过程的承诺与奉献必须明白地传达到组织中的每一成员。除了语言之外，管理者必须用行动为此承诺作后盾。
达成目标的手段：倘若该计划要具有成功的希望，管理者就必须提供达成该目标的手段，缺乏支持手段的目标，实际上表示没有真正的管理者的承诺。对不断改善支持必须从支持不断改善活动的责任预算开始。
不断改善计划需要有集体工作以及工业性问题求解过程方面受过训练的员工小组参加。小组成员应能识别与提出要优先解决的问题，决定需收集与分析哪些数据，会做适当的数据图表，诸如，使用因果图等工具作为运用问题求解技能，并将结果送交管理者。
必须有便于小组工作会议的适当设施。这些设施应包括足够的显示技术与舒适的环境。
实施：不断改善过程的实施应遵循下列各项： l 在不断改善计划中要全体职工与所有职能部门都参与，不仅是质量或生产职能方面。
同公司的某一显著事件一起提出该计划，以便把它的重要性牢牢地扎根于员工与管理者的心中。
激励并让员工参与，使他们成为改善的动力，激励他们从公司内部去改进而不是从用户那里等待抱怨与要求。
不要让过时的规范或标准成为改进的人为障碍。
强调各种过程的不断改善。
把手册与目标作为将要改进的目标，而不是当作标准来使用。
利用现代工序上差异的影响。
应用这些知识去识别与消除差异与浪费的原因。
反馈：结果的跟踪报告是重要的，这有两个理由：一是向管理者证实化费在不断改善计划上的努力正在产生成果，二是向不断改善小组显示他们的努力是值得的，并已经对公司的持续成功作出了贡献。
第十七节 发挥小组作用
集体的问题求解：使用识别与解决问题的集体方法。此法有助于保证解决办法被接受，因为它在决策过程中有员工的参与。
小组的基本前提是在小组内部，每个人都被当作同等的人来对待，每个人都受到期望，要他用自身的经验与知识去对解决办法作出贡献。每个人的意见都将受到集体认真的考虑。
集体协作的一条基本原理就是人们具有这样的技能与知识，它在日常工作中可能用不上，但对解决某一问题却可能是重要的。被选拔为小组成员或志愿成为一名成员者负有义务为去试图达到小组目标作出有意义的贡献。决定应是集体的意见，而不是某一个别小组成员的意见。应让每一小组成员都尽其所能地去参加问题的解决。
小组一旦组成就应进行训练，以使他们能立即开始应用所受训练去解决问题。小组成员必须受到集体协作方法与集体解决问题的技术的训练。用小组问题求解方法去训练小组，使用一种结构化的方法论，去培育一种解决问题的系统过程。
建立不断改善小组：建立不断改善小组并使问题求解过程制度化。不断改善小组应包括对解决该小组的特定问题有兴趣的有代表性的各类人员，小组应既具有部门的代表性又具有跨部门的代表性。
建立一个不断改善小组的程序：这里描述的程序对大多数问题求解情况是适用的。对于成功地使用小组方法，这里的每一主要步骤都是重要的。
1、 建立小组，最高层管理部门的某些人必须是小组的庇护人，赞助人，倡议者或拥护者。该小组拥护者提供为使小组有效工作所需的支持与权限。这种支持使得小组的努力成为值得做的，而该权限允许小组对于自身的活动去作出决定。
2、 挑选小组成员，每一小组成员都应有某些特长可贡献给问题的解决。例如，他可能由于以往的工作或目前的工作，嗜好或受过教育而具有可贡献的知识。小组应具有尽可能关于该问题的集体知识。产品与加工过程知识是重要的，小组成员应代表该问题的各个方面，如可能的话应包括客户在内。理想的小组人数是７人：无论如何不应超过12人。
3、 确定对付该问题所需时间，还必须具有实施该解决办法与保证其成功的权限。
4、 挑选小组领导人。小组必须有一领导人以召集会议，作为讨论的主持人，进行工作的分派，并作为同企业的其它部门相互联系人。
5、 识别小组所需的顾问，可能需要某种特殊洞察力的人，或者信息要由其它员工或外部的专家来提供。这些顾问应尽早被识别，并尽早作出安排以取得他们的服务。
6、 建立小组的动作程序，建立常规的碰头时间，行为准则，向管理部门报告的方法，以及分配会议记录都是重要的。
7、 提供合适的工作场地，集体问题的讨论需要有相当安静而且足够大房间，有一块白板或黑板是有用的，而且必须有地方悬挂活动挂图与安放参考资料，如产品等所需要的某种会议桌，小组可以对场地进行布置等，讨论问题时可把图、表等留在墙上。
8、 开始问题求解过程。若小组已经建立，领导人选出运作程序已经确定了，就可以开始实际的问题的求解过程了。
建立小组目的：首要的小组活动之一应是定义该小组的不断改善目的。例如，部门性小组的目的可能是通过： 消除浪费的动作。 优化设施的使用。 消除过量生产使生产加工的活动最小化。 使报废与返工最小化
跨职能小组可能还应考虑这样一些额外的目的，诸如： 降低计划工作费用 。 改进决策过程 。提供更快更准确的订单处理。 改善部门间的信息流 。
第十八节  奖罚制度
成功的小组必须得到奖赏，他们的成就必须公诸于众。设计奖励体系必须十分小心，小组问题求解过程必须处理好与个人建议的关系。倘若公司目前有一个用巨额金钱奖赏建议的计划，这就有一个具体问题。例如，设一个建议计划对一项每年节省1,000,000元的建议的最大资金是10,000元。一个不断改善小组解决了一个问题每年节省2,000,000元。该小组的8个成员将如何奖赏？该小组应平分这10,000元的奖金？还是说由于不断改善小组是他们工作委派的一部分，因此他们一分钱也拿不到？倘若他们一旦发现了解决办法之后，立即由小组内成员个别地提出建议又怎么办？
在实施不断改善过程之前，这些问题必须经过仔细地考虑。在实施不断改善过程之前先修订建议计划是合适的。最妥善的办法可能是提供小额物质奖赏，而着重表扬和承认个人的建议又承认集体努力。
一个不断改善计划的典型组成部分如下：
计时职工与工资制职工的有组织群体；
现实的小组目标与目的；
具体的小组责任；
适当的小组会议结构；
经常的会议； 保持会议记录并定期翻阅会议记录；
监控并将改善成果沟通给管理部门；
在组织内部沟通成果；
成果记录的维护。
下述原则是构成小组问题求解的一般途径的基础：
1、 对工作活动的度量识别出改善的机会。
2、 检查单，分布图、直方图、帕累托图与因果图等工具有助于确定浪费的原因。
3、 实验与因果分摊技术用来设计替代方案。
4、 实施一个解决办法并接近其有效性。
5、 在一个解决办法被证明能够纠正问题之后，采取不可逆转的纠正，一劳永逸地去解决问题。这种纠正行动意味着对机器、机床安装、加工过程或活动进行纠正，使它需化大力气才能返回到原有情况中去，例如：一件失效工具被切断并报废，以防止将来再被使用。
6、 计划、检查、行动是纠正行动循环的模型。
7、 向管理部门呈递一份成果介绍。
8、 小组因其成就受到祝贺与奖赏。
企业要维持正常的生产秩序，必须订立各种规章制度。企业的规章制度是职工职务行为的行为规范。对职工给予处罚必须是职工的行为违反了企业的管理制度和规章。但是，首先，企业对职工的要求必须是符合法律、法规和规章的。如果职工违反了符合法律、法规和国家规章的企业规章制度，才能谈到对职工的处罚。如果企业对职工的要求不符合法律、法规的规定，职工不按照要求去做，也不能处罚职工。职工依法行为的权力，会受到法律的保护。其次，职工违反企业规章制度要达到一定的程度。十分轻微和影响不大的行为，不应该包括在处分制度内。
当企业的规章制度符合法律、法规和规章时，职工违反企业的规章制度，从直接意义上说是违反了企业的规定，从社会意义上说，也违反了国家对职工的要求。因此，这种处罚规章的设定，会得到国家法律的保护。这种规章的实际执行也会得到国家法律的保护。
第十九节  办实事
问题小组应致力于解决那些对组织具有价值的具体问题。问题由可管理部门得出或由小组提出、并加以识别。
下面几节例举一些不断改善的应用。然而，这决不是说不断改善计划只能应用于这些领域。
不断提高质量的计划：缺乏一个在产品与工序质量方面的不断改善的计划，制造商将不能保持有竞争力。
不断降低成本的计划：人们期望90年代将注重降低成本，其强度不亚于80年代对质量的注重。降低成本的计划将是不可缺少的。
生产柔软性的改善：由于快速变化着的市场与新的市场需求，生产功能的柔软性作为竞争力的要素日益显得重要。
总周转时间的改善：对一项客户要求或订货所需的总时间是一个主要的竞争性问题。
不断提高安全性的计划：尽可能建立安全的工作环境，既有法律上的要求也有道义上的要求。安全是一项绝对的要求，它的好处来自许多源头，包括减少生病时间，降低医疗费用，以及更加优惠的保险费。
应当致力于其它领域：在一家制造企业中可能改善的地方是很多的。企业中几乎每个职能领域都可以认为有某种改善的必要。
1、 取消不增值的活动。
2、 降低物料、间接管理劳务、加班加点，公用设施的维修费用。
3、 降低报废的生产量。
4、 改善交货过程，包括其日程计划。
5、 取消生产中一切浪费的作业与时间。
6、 取消作业干扰（处理报废、机床安装失常、原料质量、操作者失误以及不好的工作指令）
7、 减少干预（监督、维修、事故、缺货、不良的生产 前准备工作等等）
应告诉小组有某些领域要听从适当的责任者的话，除非该领域是小组成员作为责任的一部分。例如，工资、公司政策、管理人员的变动，还有其变动可能影响整个组织的其它领域。
必须有一种方法去保证对小组解决方案的实施作出迅速评价与反馈，即使这些方案建议管理办法与管理政策有改变。这一反馈过程应载入文件，使得所有参与者都有共同的期望，也有章可循。倘若改变是适当的，则建议应尽早实施。管理部门缺乏行动，给人一种明白的印象就是说该过程不重要。
管理报告制度必须跟踪不断改善小组的进展。每一小组应准备向适当的管理层（受到该活动的影响的人）呈交进展报告。
小组问题求解方法的前提之一就是小组自我的管理。问题求解过程的一部分就是对一项成功的解决办法所产生的改进后业绩进行度量与报告，管理部门应使用独立的报告和信息系统来证实该解决办法的成就或改善。如果小组要因其成就而被授奖金的话，这就尤其重要。
不断改善的程序与过程应载入文件。把小组调查的重要信息归档以便将来使用。加工过程与作业的更改必须载入加工单与工作指令中。
公司业务系统提供信息去支持改善。改善小组也应将成功的解决办法沟通给管理层与其它小组，这样可以使不断改善计划提供积极的加强。
不断改善活动需要在员工时间与培训方面有一年时间，进行一些显著的投资，管理者可期望该活动将产生积极的投资回报。
节约的例子包括加班加点与物料使用的减少，生产率提高，而且客户满意度提高。
计划的费用与产生的节约应记录并合并起来。非成本有效的计划应重新指导，产生成本节省的计划也应仔细检查，总结出适用于其它小组成功的关键因素。
对不断改善计划的沟通要求：
为了识别有待解决的问题，不断改善小组必须得到的信息。公司的管理信息系统，以及作业系统应提供这一信息。不断改善小组应保存他们的工作文献、小组会议记录与数据。如果有必要重新研究一个问题，则对以前的工作将提供起点并指出问题的哪些领域已进行了调查研究。
重要的是使全体员工都知道不断改善活动的成果。它的成功将会加强人们去出席与参与到此活动中去。
不断改善计划的成绩应定期向管理部门报告。为了使不断改善计划有效地执行，每年至少要对该计划作一次审核。
管理部门对其进展与成果应尽可能早地获悉。这可以通过管理者出席小组会议，向管理部门作介绍或以书面的进展报告与情况介绍和推荐等方式。
不断改善过程将导致提高质量与降低成本。小组的推荐意见应富有思想性并有足够的价值使其能在管理中被采纳实施。小组的士气高，出席和参与小组会议的人就多。最后小组应把来自不断改善计划活动的具体改善成果用文献记载下来。
第二十节  质管
在过去的25年间，质量一直是人们认真地研究与论述的主题。计量学与统计学的行为准则已经应用于质量控制，其结果是质量控制成了一门科学。本章的详细程度反映着质量控制已经达到了尖端水平。
尽管已经开发出了度量、跟踪与控制质量的所有尖端手段，制造商必须牢记这样一个基本概念，真正的质量是体现在设计与制造产品之中的，而不是靠事后检查的。真正的产品质量开始于产品设计。生产过程的设计、采购、高精度机床与工具的正确安装以及为训练有素的操作者提供了生产质量的基础。精密制造提供了有关的机器、设备与生产过程中达到精确度所要求的基本方法与技术的信息。
将介绍全面质量保证活动的动作原理与期望，包括能力研究，机床安装质量，质量控制过程以及问题报告与解决。还要讨论对物料识别与控制，缩小工序差异，测量设备的标准评价与控制，文献编制制度，供应商质量保证期与审核要求。最后，本节还包括质量技术，质量计划中人力资源的利用，不断改善与有效业绩的度量。
本节不讨论客户满意度，因为客户满意十分重要，因此已另辟一章（见第8章）来讨论。注意：读者应知现已存在于国际上的与国家的质量标准计划，而且在其国际贸易界正迅速地将其结合进采购要求之中。国际标准有ISO9000，90001，9002，9003与9004。相应的加拿大标准比ISO标准还要详细。它们是CAN3Z299.0，Z299.1，Z299.2，Z299.3与Z299.4。虽然本节中的信息同这些标准总的来说是相符合的，但正在同加拿大或欧洲共同市场做生意或打算做生意的企业应使用那些标准作为最终的权威。
作为一条基本的运作原则，高级管理人员必须对质量与客户满意所达成的许诺作出承诺。
高级管理必须提供领导，个人参与以及培育优秀质量环境中的可见性，明显性，引人注目性。下面列出管理者对承诺与领导的一些指标。高级管理人员被期望去：
沟通公司的质量形象到所有的层次，职能，单位与员工，对公司外的下列人员沟通优秀质量理念：
供应商与货物及服务的其它提供者
客户
国家的，贸易，商业的职业的群体
社区组织
学校
可以通过各种方法（包括演讲，出版与交谈）表现出领导作用，去加强以客户满意作为主要目的与质量作为主要战略。在有关质量问题与客户满意方面成为同员工，客户，与供应商可接近的人，并且经常同他们相接触。
领导作用表现在建立以坚定的质量价值作为公司文化与传统的一部分。各个层次的管理人员都应以他们的行动表明质量优先于其它业务问题，诸如短期利润与日程计划。
以一种始终如一的方式提出公司以质量为基础的价值观念，并采取恰当措施将加强质量价值观遍及全公司管理者必须定期地评价公司各组织已经采取质量价值观的程度。
提出质量政策与一个质量计划。质量政策必须包括在质量系统计划之中。质量计划应包括书面的质量政策，质量使命陈述与质量系统的实施与运作方针。
加强跨职能界线的与跨部门界线的以及在不同事业地点的合作以达到质量目的。为有效的质量计划工作与程序提供必要的资源。
质量管理活动的组织：对于诸如质量控制，工人安全与会计等业绩保证活动，各个职能直接向更高一级的管理者报告。质量管理的组织应使质量保证部门向机关经理级或更高级报告。
程序必须明确地指明对诸如质量工程，检查(生产或质量)特殊训练，与测试设备维护与检查等质量功能负责的人员或部门。
第二十一节  质管发挥的作用
对质量管理活动的具体期望是：
1. 定义客户满意与质量改进目的
2. 把质量价值观结合进作业的日常管理
3. 提供质量管理过程的不断改善
4. 降低质量的成本
质量程序
制造商被期望要有质量程序。这些程序应：
1. 覆盖质量的各个方面
2. 有一个零差异的接受依据（要求）
3. 经授权的管理部门的代表签署与日期
4. 提供程序的方法
质量职能的运作
质量管理活动对质量职能的运作负责：
1. 给质量改善分配资源
2. 进行状态的正式的与非正式的评审
3. 用行动帮助未形成质量计划目标的单位
4. 采取步骤加强有效的合作，诸如使用内部客户与用户/提供者技术
5. 为产品加工过程中差异减少的不断改善计划
质量管理活动对控制与降低质量成本负有责任。
懂得并降低总成本。例如，一个组织应把服务于担保投诉的费用转移到执行更好的产品之中。
建立全公司范围的计划法以降低质量成本。该计划应以对报告的质量成本的分析或以前已建立的目标为基础。程序必须详细描述跟踪质量成本的技术。
定义并度量质量成本，解释它们，并对照公认标准比较它们（例如销售百分比或利润）、成本分析应包括成本表、趋势图分析项目。
要求每一部门的管理者提供影响该部门的质量成本结算的报告，并加上一个同公司目标的比较。质量成本报告将公布于众。
质量不会仅仅因为管理者表达了对它的愿望而就此发生；需要有一个提高质量的计划过程以便产生一个正式的计划。本章识别一些在建立质量计划工作过程中的关键性考虑。
对计划过程的要求
质量计划工作应清楚地同其它计划活动相联系并成为整个工作系统中一个组成部分。组织中所有部门在质量过程中均应被卷入。倘若不这样做到，全面质量管理将达不到。计划过程应保证所有部门，包括工程设计，质量保证，制造和销售与服务将参与制订质量计划的活动。全体职工应以最大可能性参与计划工作。
程序必须清楚地定义每一部门参与质量计划活动的程度。为这些诸如研究与开发，会计，工厂管理，市场营销，销售，商品服务，人事与行政管理以及产品质量开发，内部产品与服务制定质量标准和质量目的。
第二十二节　质量体系计划
质量计划过程必须：
为短期（一或二年）与较长期（三至五年或更长）二者建立主要的质量优先级与活动。
考虑把所有工作单位的不断改善活动结合进计划的方法。包括供应商，批发商及其它外部供货人。
提供定期的计划评审与校正，包括可能的计划过程的重新分配与改善。
把质量保证活动的战略与最终结果的影响包括进去。
考虑质量计划对供应商，商人，批发商与其它供货人的影响。
根据该计划的实施来预测所期望的公司竞争性质量地位的主要变化，该计划应能使公司达到与保持质量领先。
建立质量目标：计划必须包括短期目标与长期目标二者。目标必须足够具体使得进展与成就能容易地被度量。应包括在本计划中的典型目标有通过减少差异、浪费与报废、以及降低质量成本、提高质量的可靠性与生产率。
计划工作的数据：计划工作应根据事实。建立目标与目的时，公司应意识到内部目标将如何与竞争对手及有关行业中的公司来对比。意识到超过竞争对手要求什么并建立要成为在世界市场中具有竞争力（成为世界一流的）所要求的水平重点是重要的。在选择用来作竞争性对比与用作世界级基准尺度的质量数据是需要有条理的，而且是采用不偏不倚的方法。这就要求对选择数据的依据要动脑筋。这些依据应仔细地想出来并载入文件，使得其能在若干年跨度内展开，能以前后一贯的方式作比较。在计划收集与分析竞争性数据时会遇到下列问题：
竞争性数据与基本数据的范围应当是什么？
谁将使用该数据？
要为质量作计划，应对竞争性数据与基本数据进行何种类型的分析？
竞争与基本数据及其分析在公司计划工作中将如何使用？
结果将如何报告？
计划过程的结果：计划过程的结果就是得到质量系统计划，它将在下列小节之中作更详细描述。计划过程的其它成果包括管理部门对分配适当资源项目的承诺以及表明何时与如何完成目标的计划图表。
质量系统计划
质量系统计划是描述质量系统的全面组织与作业机构的庞大的包含无遗的文件。它包括质量组织，质量程序，质量计划，检查程序，量具与固定装置控制组织与程序。
质量计划：质量计划提供质量保证活动的预期的书面记录。质量计划是用来把这些期望与目标沟通到组织的每一成份，以作为达到质量中进展的参考基准。
质量计划应包括下列内容：
管理部门对质量总的承诺的陈述：一项质量政策或陈述有关供应给客户的质量水平的承诺。
质量职能的组织：一张组织表，它给出了质量保证部门在机关管理层次或更高层次上报告，并指出关键制造与质量保证人员的姓名。
质量哲学与程序：该计划应提出计划去保证全体职工共享公司的质量哲学。
基于不符合成本的目的：识别目前与预测成本不符合的现状，并提出消除不符合成本的目标。
质量培训计划的目标：应识别具体目标，达到日期与责任。
提高质量的活动：计划应包括将改善质量的具体行动。这些行动应基于不符合成本与客户不满意原因的分析。
资源的监控：资源质量系统的再考查，产品与加工过程的资源认证的定期的实验室检验，核实。
质量、可靠性与生产率的不断改善：计划的这一部分应同不断改善相协调。
差异与浪费的减少：减少加工过程差异与浪费的方法。
新技术的实施：改善质量职能的技术能力的计划。
体制的合理化：通过排除一切非增值活动，减少浪费与排除错误。
统计工具。问题求解技术与新技术方面的培训：所有职工，包括管理人员均应接受培训，应备有并使用正式的课程概要。准备上质量保证岗位的人员可能会受到额外的培训，评价并在上岗前经过测验。
统计工序控制的现状与未来方面：计划应指出如何增长使用方面的能力。
对于目标与目的：由谁来负责及如何达到目标。
度量与用文献记载进展的体制，并在计划中提出纲要。
评审与修订程序：计划应提供定期的评审，修订计划的方法，以及不断改善已包括在计划内的保证。计划应备有针对产品加工过程中更改与关键管理人员的调整的更新措施。
对计划的组织控制与承诺，将通过高级管理者的签署以及伴随的适当资源的分配而得到表明。
计划应有日期并有管理部门的签署。
质量程序：每家公司都被期望要有质量程序。程序的细节因行业、因公司而异。本小节列出通常存在有程序的一般领域。
图纸与更改控制程序（见第5.4节，产品与加工过程的配置控制）
记录保存程序
来料控制
返回物料与产品的测试与检查
次要资源的监督
加工过程开工与首件批准
在制品的检查
统计工序控制的应用
供货者与提供服务者的供应者质量保证
一家制造商必须具有一种用来控制由转包商加工的外购物料并保证所有来料符合物理的、化学的、外观的、功能的与尺寸的要求的体制。
注：这一要求不应被意味着需有一个收料检验部门；它的意思只是必须有一种控制体制。
操作原理：制造公司是将供应商的产品变成该公司的产品。因此，供应商应具有同公司内部所使用的质量相当的质量体制。
操作要求：对供应商的质量要求基本上就是本质量节所概述的要求。此外，还要有一种供应商评价与评估、选择、培育与认定的体制。必须提出供应商评估依据，建立定期评审日程，以及检验他们所提供的货物与服务的方法。
第二十三节  设施维护
操作原理：公司产品的质量在极大程度上取决于用来度量与检查的机器，工具与零件的仪器的质量。这些一起必须受到控制以保证它们处于良好状态并正确地得到校正，而且恰当的量具被使用在生产过程中恰当的地方。
操作要求：对量具与固定装置控制体制的一般要求是一个量具固定装置、测试设备校正与维护体制必须加以保证：
一切设备一经收货即被存入库存，编上系列号，受到检查，校正与证实。
设备有编号或用其它方法识别。
定期作校正与认证核查，其结果要加以记录。
进行设备复制性与生产可能性的研究，其结果将载入参考问卷。
参考主文件来源于国家检验标准机构或国际上相应机构的先行证书，而且是专用于校正的。
所有量具与固定装置都维持在现行工程更改水平上。
一个不断提高产品设计质量的过程应是质量系统的一个组成部分。
作业与业务过程的质量保证
全面质量管理的基本原则：内部支持功能与业务过程的质量，同生产过程一样，必须有保证。
对于诸如研究与开发、财务与会计、工厂与设施管理、市场营销、销售、产品服务、人事与行政管理支持等功能，企业必须有内部的产品与服务标准。
质量改进中的进度必须定期地评估。
新的或改进的产品与服务的设计、开发与引进
操作原理：公司应有清楚，良好定义的书面程序与过程，它们描述如何定义，设计与引进新的与改进的产品与服务，去满足客户要求以及如何设计加工过程去生产这些产品与服务。
操作要求：这些程序与过程应具体地包括下列活动：
把客户的需要与期望转变成产品与服务的规范：作为规范开发过程的一部分，公司应使用适当的符号或记录（最好用记录）去识别对安全是重要的，为依从法律或行业法规要求而要求的，或对该产品的正常功能是关键的产品特征与规范。这些符号可以对公司，对行业标准（倘若有的话）或对已经提供文献的主要客户的是唯一的。
产品加工过程与服务，包括测试与评价的设计，开发与验证的方法及其应用。
设计，制造，质量与可行性评审：设计评审要考虑诸如安全，健康，环境，工程可靠性，产品可靠性，度量与标准等因素。程序必须描述何时、如何、以及由谁来进行这些评审。程序应明确描述要进行何种类型的评审。
故障模式与影响分析：必须有清楚、简明的程序在故障模式与影响分析评价过程作为一个组成部分。应有证据表明此过程被定期地更新，以反映设计与加工过程中的更改或何时发现了新的故障模式。
活动的协调：应采取步骤使引进时间最短并保证设计、被供应的零件与服务、制造、销售与服务是兼容的/一致的。
详细的控制计划：应选出要受控的关键的特征并提出程序去控制住它。
判断生产计划：这一程序应包括先前活动，如物料清单图纸中列出的所有物料、加工过程、测试、检查与程序都应按制造商或客户的工程设计标准中所陈述的那样作查证核实。这些加工过程与程序必须结合进生产计划中。加工指导必须包括物料清单图纸与工程设计标准中提出的全部要求。程序必须详述在组织内部提交样品的过程并满足客户的样品提交计划的具体要求。产品验证测试对所有组件都是必须做的。所有产品验证测试必须有文件记录，程序必须描述获取工程设计部门批准工程设计标准所要求的检查、测试设备的过程。
初始生产零件的程序：一般原则是制造产品的初始样品必须与生产中将要使用的方法与条件具有相同的设备、模子、工具、夹具与固定装置。工具或条件不同于将来的生产过程时必须事先具有质量控制部门与客户的书面批准。
样本大小：提交样品要取自统计上显著的生产运行过程，并对该次生产运行中取得的数据进行工序潜力研究。
工序潜力研究要在提交初始样品之前在新过程/机器上进行。
第二十四节  产品加工
操作原则：产品必须按正确的产品工程设计规范来生产。必须有程序来保证在该产品的生产中只使用了产品与加工过程描述的正确版本与工作指导书。
操作要求：制造商必须具有一个正在生产着的产品的配置控制系统以保证产品符合最新的可用图纸与规格。本小节的要求可通过人工系统或自动化计算机系统来满足。
书写程序必须清楚地识别负责的人员并定义接受、评审与分发图纸、标本、加工过程单与指导单的方法。程序应包括记录信息用的表格，分配表，可用文件与日期表，以及更改的记录与实施日期。
程序必须描述当需要更改时必须遵循的事件序列。这些程序必须同所有客户更改手续相一致。
程序必须规定非经客户或产品工程设计部门批复不允许任何更改。书面程序必须清楚地描述保证一切新的或更改后的产品图纸与其它产品工程文件集由恰当的人员与部门接受与评审的体制。工程设计部门，质量部门与生产加工中心应作定期评审以保证正使用着最新的文献。全部文献编制必须是先行的，在使用地点可得的而且是有效的。程序必须保证当发生更改时所有过时信息将被排除于使用之外。
加工过程更改控制
一般规则是任何加工过程或物料的更改应当作为启用新零件来对待。产品工程（或客户的产品工程部门）必须得到通知，用书面来批准更改，而且已经生产出来的零件的样本批应经测试与验证。
必须在适当的质量水平上进行工序能力测试。
所有工序与质量文件必须修订以反映此更改。
配置控制活动必须保证过程的文献从使用地点拿走并代之以现行文件。
产品质量保证过程
控制特征的识别与控制计划：识别全部受控产品特征以及以一种十分简单明了的，成本有效的方式提出控制每一特征计划是质量计划活动中一个关键步骤。确定工序能力，绘制容差图表，零件与已装数据的控制，故障模式与影响分析是此过程中可应用的工具。
指明控制特征的程序：产品工程必须有一种指明对生产职能重要的控制特征方法。如果要生产出质量高的产品，类型的控制特征必须在质量保证计划中被识别与论述。
质量保证计划的提出：应有效模仿设计工序控制应用与指明的控制特征。
必须分析产品与工序规格并识别出全部指明的控制特征。必须适当注意统计部门控制应用与控制特征。故障模式与影响分析可用来预期可能的预期情况，而且可为这些意外事件准备校正行动计划。机器与工序能力研究提供数据去估计该部门的稳定性与能力。产品与工序控制特征要求必须同工序能力相比较以识别边际的或不可接受的工序条件。在工序有失控的危险时，应由工序工程分析该工序以便采取校正行动。从这些分析可为该产品产生一全面质量控制计划。
加工过程更改：加工过程更改同引进新零件很相似。在加工过程更改之后必须建立一稳定过程，生产出样品零件并经测试，而且维持100%的检查直到证据表明以达到受控状态。
加工过程研究：进行机器与工序能力研究有两个理由，经常提出的理由是去找出就现行产品的要求而言，工序的能力有多大。第二个理由是为在未来的计划活动中的使用提供数据。
管理人员往往不理解从长远观点来看，更加宝贵的结果是关于机器与工序的数据，它们可以被加入新产品/加工过程计划与分析活动，以执行关于新产品的容差分析。要求仔细地保存条件与结果的记录。
机器能力研究经常在采购机器与安装机器时进行或在对机器的性能有疑问的时候进行。使用仔细地受控的条件去生产出一系列的零件以消除操作者错误，原料变化与工具磨损的影响。
工序能力研究经常涉及一个以上的机器以及更多的零件，期间也较长。工序性能研究通常是长期性的，其意图是去展示一切可能度量的影响，包括原料，作业与工装。
第二十五节 服务客户
制作公司必须有一种简单、直截了当的报告质量问题的过程，采取快速行动去抑制它们并识别与消除其原因。当问题被客户报告后，期望对问题有一种有系统的及时的响应。
工业问题求解的基本原理认为从诊断到原因再到行动的运动过程是十分有效的。
客户报告的问题
许多大公司有正式的要求，它作为采购合同的一部分描述他们如何期望一家供应商去响应一个投诉。
这些要求的例子如下：
1. 一个即时的对问题的书面承认。
2. 一份在短期间去抑制该问题影响的书面计划。
3. 一份用一套正式的问题求解过程去抑制与排除问题的内部正式计划，它要求的结果是永久的不可逆转的解决方法。
4. 就有关内部问题求解过程的进展同客户沟通。
5. 发运得到改正的产品的通知。
内部报告的问题
对内部问题要求采取下列程序性步骤：
1. 用正式程序把问题报告提交管理部门的适当层次，以求采取行动。当发生问题时必须有一份成文的程序详述要采取的行动。
2. 报告给谁取决于问题的严重性与解决该问题的可能性。由一磨损的工具引起报废了10个零件，生产被中断五分钟。这将由操作工或一线监工来处理。一个威胁到公司主要产品停工的问题将立即报告到厂长或公司董事长那里。
3. 在寻找永久性解决方法的同时，要求全力采取行动去抑制该问题对质量的影响。
4. 隔离有问题的物料，把该物料标志为有缺陷的。适当的服务部门的参与是对一问题的正常响应。
5. 应发现公司的问题，在求解过程中去识别问题的原因并产生永久性解决方法。
典型的问题求解顺序：
许多教科书、研讨会与准则详述了问题求解的过程，工具与其中所有的方法。每家公司应用一种适合自己情况的过程。它应是正式的每个人都懂得并使用的标准方法。大多数问题求解方法的典型步骤如下：
1. 识别并尽可能详细地描述该问题。
2. 决定即时行动计划去控制与隔离任何不合格物料并
防止再生产出更多的不合格物件。
3. 使用恰当的问题求解工具去识别其原因。
4. 决定采取长期措施去排除该原因。
5. 证实所建议的措施将真正地解决该问题。
6. 实施解决方案。
7. 跟踪保证已获得了成功。这通常意味着生成统计的质
量控制(SQC)或测试数据。
8. 采取不可逆转的校正行动去永久地消除该问题再次
发生的可能性。 第二十六节　设施质量检查
操作原理：
优质的工具与机器对于生产优质产品具有头等的重要性。
注：工具的定义是生产该产品所需工具、模具、夹具、固定装置、量具与测试装置。本小节粗略地讨论了对工具配置设计与制造的主要期望。
工具质量保证
工具质量保证计划保证了工具设计与制造过程的质量。
数据可追踪性：所有的工具、模具、夹具的数据都必须具有可追踪性。工具的数据表面、平面或必须作上永久性记号并加上标志以备核查。
工装标准：公司必须有工装设计与工装组件的标准。一份推荐的工装零件清单应列出存贮在工厂的零件。一般来说，新工装应设计成具有与现存工装尽可能大的通用性，以便降低零件库存与停工时间。应实施一种快速变换工装的体制。所有与此配对的工装表面应当应用成组技术原理来进行标准化。
工装设计评审：要求有一正式的工具设计评审过程，推荐的评审小组将包括产品工程师，工序工程师，工装设计者，工具质量保证专家，以及一名生产代表。设计评审应估计工序与工装设计的尺寸完整性，给建造、校验与运行过程的每一步骤得出差异率。设计评审小组应进行依从标准与评审的故障模式与影响分析，作为工装物料的使用，工装的操作安全、自动化要求与工装维护要求。
新工装的质量控制
新工装在发放去生产之前必须经过检查，基本期望是致力于工装的结构质量，初始准确度与生产准确度。
结构质量：
工装应符合设计图纸，应评估出结构总的质量，所有扣件、定缝销钉与标准件应不需修改就能正确配合。定缝销钉应定位得当而且排成一线，使得它们能被拿掉并准确地放回原处。应使用恰当的工具材料，为得到正确的硬度，热处理细节应给于校验，必须提供定位表面并作有记号，使得产品与／或结构数据平面能用来为工程更改重复安置工具。
初始准确度：
需有初始准确度检查。工装的准确度必须满足工具设计要求并高于产品的容差。除非容差有另外的规定，否则就适用十分之一规则，就是说工装的容差应等于将由该工装生产的零件的容差的十分之一。用来检查工装的仪器其不确定范围不得大于工装容差的十分之一。该检查应使用产品设计数据平面证实结构的准确度。
生产准确度：
工装的生产准确度必须在生产启用时作出评估，可以用一次初始的统计上显著的样本运行去证实基本的工资功能与客体的准确性。如果这样是可接受的，该工装可以发放做一次初始的工序能力与稳定性研究。下一步将是去运行可观的最小量的零件为标图Cp与Cpk提供足够多的数据。必须在图上标出偏差范围与平均值的图形计算出Cp与Cpk。如果这一研究是可接受的，就可以再运行一批零件以证实工序能力与稳定性。
现行生产工装的质量控制
应当设计出工序能力研究与日常检查程序，从其它作业参数隔离工装质量问题。工装在修理后必须作检查，并用一个初始的统计显著的样本作校验以证实其生产准确度。如果已经做了影响工装的基本尺寸准确度的广泛性修理，则应在第一批零件上进行新的能力研究。
操作原理：
公司产品的质量取决于用来生产零件与装配件的工装的质量。工装必须受控以保证正确的工具，结合着现行的工程更改，若有的话，被用来生产该产品。
操作要求：
一个工装控制系统应保证：
如果必要的话全部工装被识别、检查并经过测试，而且收到后立即入库。全部工装用一个唯一的识别号或记号识别。对正在生产中的产品其工装被保持在现行工程更改的水平上。
过时的工装立即从服务部门移走并得到恰当的处理。不耐久的工装需持有足够的库存以支持预测的生产水平。经过修理的工装再回来服务要先经检查。
第二十七节　产量控制
公司的产品与服务的生产过程的运作，制造商被期望要有控制、优化与维护生产过程，而且在必要时可采取校正行动去保证产品满足所有的规格。
制造商被期望要有一个工序控制与管理的系统。它在下列领域中表现出高度的老练程度：
（技术、产品等的复杂性、精密性、高级性、尖端性〕
1. 关键工序特征的确定、评估与改善能力。
2. 关键工序特征的发觉、校正与预防。
3. 工序性能的优化，包括程序的设计。
4. 工序可靠性与可用性的保证。
批量大小的确定与控制
制造商必须能够识别零件或产品是何时、在何处、如何，在某些情况下由谁生产的。这导致批零件的概念。对很关键的零件，每个零件可以编一个序号并作为一批来考虑。对较普遍的要求，几个小时的生产被考虑为一批。必须提供某种方法去标志批中的每个零件作为该批的一员，而且必须保持记录以保证可跟踪性。
如果使用运行日期制，批量的大小通常就是一线的生产量或一天的产量。然而客户可能有具体的批量大小要求。此定义必须包括在质量系统计划中。当同一产品在平行的作业上生产时，一批通常被定义为一条生产线上一班的产出。
批控制：
产品必须如产品工程设计，客户与／或供应商图纸上所指的能被识别。程序必须定义贯穿制造周期所使用的批控制编号系统。
系统计划必须为所有零件建立批控制号/可跟踪性要求，它包括一个批号，它识别年、月、日顺序参数，以及从制造点到客户的制造/装配厂的使用点的批可跟踪性。
批控制号必须指明在材料标签上，只要有可能的话它应包括制造日期即年、月、日以及数码顺序。
来料检查与控制
传统上，制造商们曾使用精心制作的收货检查系统以保证有缺陷或不合格材料不致污染/毒害生产系统。目前的趋势是去限定供应商，只使用有资格胜任而只发出优秀物料的供应商，从而取消质量保证的这一方面。然而取消来料的实物检查不是仅有的问题。大多数供应商有他内部的物料识别与控制系统，它与其客户的系统是不同的。当物料进入工厂时，供应商的物料控制系统不能转换成客户的物料控制系统。一般的要求是供应商清楚地用标签、戳记、色码或条码识别来料。所有的识别系统应提供可跟踪性与质量状态。来料应予隔离直到质量控制证实该物料有正当的标签或标记，并执行任何必要的检查程序之后。在此过程中，供货商的识别方法就被你内部的识别方法所置换。被查出有任何缺陷的物料应放置在一个隔离区－最好围起来或锁起来。
启动加工过程
工序启动，不论是首次启用还是在一次常规的产品被更新之后，要求特别的注意以保证报废量与中间损失最小，要有程序去保证这些目的能有规律地达到。
为一个新产品第一次启用一项新工序的要求与转换到一种已经常规地生产过的零件后，例行的工序启用的要求是不同的。
初始的工序启用：
新工序的小时运作要求证实该工序能在其所要求的容差与控制限度内生产零件。工序能力研究，它是用来确定该工序的统计性差异的，应在提交初始样本之前在新工序／机器上进行。
制造商必须有详述使用现存设备为新设备、新工序与新的或改变后的产品做工序能力研究的方法的要求的程序。程序必须详述要用来提出计划与方法的一步一步的策略或减少差异并达到所希望的Cpk.30。
还要求有程序详述用来作控制图、计算与用文件记载工序能力的技术，以及和有程序详述用来改善与维持工序在所希望的Cpk值的技术。
初始产品程度：
初始产品提交的程序应要求包括适当的工序能力研究。在为客户制作零件或产品的场合，系统计划应规定使用客户提供的校验手段与用作初始零件合格证明与最终审核证实的合格量具。一般，这些校验手段未经客户的书面同意不得用在制品度量或工装上。
第二十八节 例行工序启用
在转换到另一种量具或有时在一段无活动期间之后进行的例行工序的启用，要求有程序保证该工序具有生产优质零件的装备。
一项操作前准备或首件批准系统应包括：
1. 所要求认可的类型的解释。
2. 认可负责人的姓名或职位。
3. 认可的接受依据，包括任何必要的检查指导。
4. 样本保存一段规定时间。
5. 样本的识别，包括检查者姓名或首字母，检查日期，
以及样本状况。
6. 操作前准备过程中所生产的零件从正常加工物流中
的移走与处置，以免偶然地混入在制物料。
7. 首件同上次生产运行中生产的末件作比较。
在制检查与控制
制造商必须建立与维持工序控制系统并保证所有特征都能一致地满足规格的要求。
要求用在制检查系统去控制多作业加工过程主要地是为了工序控制目的或为了工序控制与质量两种双重目的。
检查系统组成部分的选择应根据适用于一切测量与度量系统的一般原理。该原理就是检查装置与系统尽可能独
立于人的技能。这些有时被称为基准的测量系统。
在可能情况下，还应坚持第二条一般原理。此原理就是测量装置与机器或工装调整之间应有一一对应的关系。例如，如果在车床上加工一圆柱体，测量的千分尺以千分之一英寸读出圆柱的直径，则车床十字型滑板上调整度盘也应以千分之一英寸来分度，即便转动该度盘实际上是沿着圆柱的半径移动刀具。这就免去了要把测量结果除以二去求出十字滑板度盘读数，它是错误的一个源头也是浪费时间。
请注意，虽然机械行业通常着重于尺寸要求，但系统必须也保证所有物理的、外观的、功能的、化学的与尺寸的要求均能得到满足。
程序必须详述每一工作步骤的作业与控制。这些可采取工艺路线或结果描述卡或二者并用，还应提供书面工作指导与程序。这些程序应贴在机器上或可由操作者通过计算机终端得到。
检查指导与程序必须详述要校验的零件、样本尺寸、校验的频度、正当的度量、检验方法、不合格物料的抑止与处置，以及对每一控制点的加工结果记录与报告。
检查指导的详细内容：
这里列出一份检查指导书中正常情况下所包含的具体信息以供参考：零件号；零件名；工程更改水平；用在何处（如果是装配件的零件）；作业（编号与名称或二者）；要评价的特征；样本大小；检查频度；检查作业所需的全部量具、工具与校验手段；工具与量具的使用方法（需要时附草图）；接受或拒受的标准与依据事实；如零件不可接受时要采取的校正行动；不合格物料的处置；以及授权的签署与日期。
指导书必须适度地明细以保证工人能看懂而且照要求办。它们必须包括样本大小与检查或监控的频度以达到或超过标准的要求。
操作者必须使用工艺路线或检查指导书中规定的测试／检查设备。检查记录必须完整与准确并指出检查与测试是按规定的步骤以规定的样本大小进行的。
不合格物料的抑止：
作为生产过程一部分选出来的不合格物料必须被发觉、隔离，使得好的库存不致被沾污与整理，或废弃掉它。无论什么情况下，不经完全的检查不应把这种物料返回到生产流。
质量系统计划必须为不合格物料与单元的控制提供抑止系统，它包括：校正行动步骤，没收、扣押条款，书面的修理/返工/报废指示，并对所采取的控制与预防该问题再次发生的行动先有清楚的责任。
已返工物料的重新检查：
经过返工的物料必须重新检查以保证该零件达到原有的工序质量要求而且在返工作业中并未引起新的不合格性。
返工过程必须包括检查作业，必须同任何其它加工作业一样用文献记载好，返工的检查指导书应当是专门针对被检的返工作业而写的。
完工物料的检查与审核：
对所有完工检查与审核过程，包括有生产人员进行的在内，必须有显而易见的书面检查指导书。指导书必须对检查人员随时可用并应包括如同对在制品检查所要求的一样程度的细节。除非有可接受的替代方案，诸如在生产线作100%的功能测试或有可接收的Cpkd 统计控制，否则完工检查应由生产或质量人员进行。最终的完工检查可由生产人员进行。程序必须详述所有物料如何接受完工/审核以证实在制品是能保证产品质量的。最终审核应由质量控制/保证部门进行。即便实际上并非由质量控制/保证部门进行，也必须有质量控制保证部门的人员在场监督审核的进行。
完工产品的识别，隔离与控制程序必须详述对完工产品识别、隔离与控制的要求。
等待着审核/检查的完工，用记号、标签、标志、背面有黏胶的标签或戳记，识别待检状态。
等待这最终审核/检查的物料与以前已经审核过/检查过的物料必须互相隔离在适当的、识别好的区域。
完成最终检查/审核时，物料必须适当地被识别。
有些产品在包装与发运前要求作功能或性能测试。这些测试必须由质量保证与产品设计人员设计以保证该测试满足产品设计者的设计考虑。通常的文献编制程序可以适用。必须提供适当的设施用来收藏测试设备，而且测试设备必须在常规基础上受到校准。
第二十九节　发货
客户对产品的第一印象是它们的外观。如果包装、标签与发运的质量不好，收货者就得到公司一个质量不好的形象。
包装必须满足客户对数量、包装方法、大小与所用容器类型等规定。产品必须好好贴上标签，件数必须准确。容器必须贴上标签以满足客户的规定。在某些行业里，必须满足标签、标签的数量与位置以及保护性包装的标准。
对客户而言，包装与标签的规格如同按正确的工程更改水平去生产零件一样重要。必须使用类似的程序去监控客户的发运、包装与标签要求，并保证符合现行要求。一个发货记录系统应允许从发货记录与容器标签追溯到生产批的物料可跟踪性。
操作原理：
质量水平不断提高的证据是所生产的产品其差异不断减小。这一差异的度量叫Cpk。这一统计是度量加工结果中的差异或分散，工序中值或平均值保持以目标值为中心的能力。制造商必须不断地降低工序差异以保持有竞争力的质量水平。
操作要求：
不断改善过程的重要目的之一是减少工序与产品的差异性。应该期望将作出努力会不断改善工序能力。
统计的／解析的技术与方法：
度量、记录与分析工序与质量数据提供信息，由此能从质量中作出可观的改善。
操作要求：
应使用适当的统计方法与解析方法去确定工序与量具能力，刻划工序能力的特征，保持工序的控制并改进工序作业。
制造商应能应用适当的技术，诸如：质量功能部署，帕莱多分析，石川图，统计学问题求解，实验设计，田口方法，韦布尔分析，价值工程，及其它创新技术至质量改善过程中。
在制品统计学技术：在制品统计学技术的适当应用是：
帕莱多分析用于所有不合格性
直方图用于快速、易读分析
P图用于百分数线比例不合格性
Cp图用于数目不合格性，C图用于不合格数
U图用于每单位的不合格性
X与R图用于变量以指示工序数据
中位数图用于作平均值图的简单替代
个别的图用于批与化学过程控制。
制造商必须有程序去处理失控、不自然与不稳定情况。必须有证据指明有人在坚持着这些程序。
程序与合格性的证据必须关联到失控的、不自然的或不稳定的情况的项目，控制图指标包括：
在工序控制极限以上或以下的点
在中值同一边连续七个点构成连续向上线向下线的趋势或运行
分层：在控制极限附近没有点，而向上或而下的差同控制极限相比较是很小的。
组合状态：在控制极限附近有8个点在中值两边，其中没有点处于中值任一边的一个极限以内
必须有描述：如果失控，不自然或不稳定情况发生时采取什么能力的程序或技术文件可用。
控制图：人员应具有图与控制极限是如何构成与提出的一般知识。他们在图的维护与解释方面应具有有效的训练与透彻的知识。
控制图必须安置在受控作业之处或非常接近的地方。
必须有证据表明人员能立即对图上数据作出反应，而且符合可应用的程序。
必须有证据表明控制极限按照要求能重新进行核算。
控制图上的书面说明必须能识别所有发生的失控、不自然的或不稳定环境以及过程调整。
统计法解决问题的技术
制造商必须能够应用统计法的分析和技术来解决问题。
可获得的技术有： 帕莱多分析、 因果图、 散布图、 回归分析。
实验设计：
重新必须描述实验设计何时及如何使用。质量人员必须能够理解和使用设计以及涉及统计法解决问题的即便原理。
不断改善
统计工具的一个重要用途就是为不断改进质量的程度提供凭证。
不断改善包括以下指标：
更高的Cp与Cpk值 、SPC图上更严格的控制极限 、总产量的提高 、质量成本的降低 、产品成本的降低 、更少的纠错与过程调整 、更少的失控点 、废料和返工的减少 、SPC图上更少的路程 、检验时间与/或所需人员的减少 需求输出的百分比增加 。
第三十节  文献编制
工作原理：
将知识、程序、实践和结果归档，以确保工作实践的一致性，并能保存知识给他人使用。在许多行业中，也有将生产与质量活动归档的法律需要。
工作要求：
文献编制系统有三个基本要求。首先，必须建立和维护公司的计划和程序。这些计划和程序必须正确反映公司的实际操作。第二，当产品和工艺被改变、取消或增加时，文档改变控制（或修改控制）系统必须确保只有当前文档在使用。第三，诸如抵押品和工艺证书、工艺性能研究、问题解决、工艺结果等项的历史记录必须保存在特定时期。
应该有一个相应的系统能将顾客要求传达到生产车间。检验员应该有当前通行的规范细则，与质量有关的事项必须传达到相应一级的管理层作出决策。
工作原理是理解并执行如下程序：将“差异成本/检测成本”转变为“一致成本/预防成本”，由此而降低了总成本。公司必须有一个实际方法来跟踪和报道质量成本，并证实通过提高工艺质量，这些成本被降低了。
公司必须有一个有效的计划来开发和利用劳动力的所有潜力以达到质量要求，同时保持一种环境，使它有助于全体参与、不断改善以及个人和组织成长。
在质量活动中利用人力资源
公司必须有一个当前与长期计划。在质量提高中优先考虑增加所有员工的使用程度。计划中应写明以下关键部分。
管理部门在利用人力资源的活动中所起的作用，包括征求员工的反馈意见。
公司人力资源计划的管理、评估和提高。
人力资源计划与贸易计划的质量需求相结合。
提高全部员工的效益与产量的关键战略，包括钟点工和临时员工。
对于质量控制/保证部门的每个岗位的正式书面报告，包括管理工作人员。
质量活动中的员工参与
工作原理：
员工参与基于以下原理：对于充分重视公司的质量工作来说，所有员工参与提高质量活动并发挥作用是必要的。
工作要求：
公司必须有程序和工艺，所有员工可以由此提高质量。这些程序和工艺应包括以下部分：
质量提高小组的参与包括在功能单位内部，在跨功能区域之间，与供应商以及其它相应的外部团体。
一个建议系统或给员工尽力实现目标的其它机会。
一个有贡献人员的反馈和认可过程。
除立即成为主管员之外，员工进入管理层的途径。
对员工革新和贡献的鼓励与奖赏。
一个用来跟踪员工参与建议的程度和有效性，发现质 量问题，小组参与，以及员工参与及起作用的有益的 系统。
质量教育和培训
工作原理：
质量系统如果没有经过技术以及测量与过程工装技能培训的员工不能生效。
工作要求：
公司必须有一个培训程序，说明质量思想的范围、技术和技能的开发。
程序应该提供一个跟踪与报告系统，用来汇总所有雇佣系统的员工在过去五年里接受的质量教育。培训程序应包括以下部分：
与公司培训程序相配合。培训说明需要与应用。这样学生能得到最大程度的支援。
一个决定需要何种质量教育和培训的过程。质量跟踪岗位的候选人在承担质量责任前也许需要额外的培训。
质量教育和培养的定量标准，包括新员工的质量定位，每个部门接受教育和培训的员工的百分比，每个员工的质量教育和培训的成本以及所有员工每年质量教育和培训的平均小时数。
员工部门选择接受统计法及其它定量方法的特殊教育和培训，以及选择这些员工的基本原理。
应用所学到的知识和技能以及加强质量教育和培训方法。
培训供应商、客户和其它适当的外部团体。
包括公司所有部门的人员。
一张表示关于计划的程序状态的目标状态图。
业务中有关质量部分的培训。包括熟悉质量参数、质量控制过程、检验方法以及统计方法。
第三十一节  计量
可相互交换部件制造的概念基础是建立在使用不随地点和时间的变化而改变的标准来正确度量的能力上的。这部分所叙述的要求是基本的标准计量惯例，应用于测量设备的检验、管理、使用和保养。
测量设备的标准
制造商必须明确所有测量设备被校正为标准的要求，可由国际标准中查出。只有以这种方法，制造商才能保证其制造部件和其它制造商制造的部件或以后制造的部件相匹配。
计量环境：
制造商必须有一合适的环境来进行测量设备的校正。这个环境必须为洁净无尘，并保持恒温（20℃）的。
校正保证系统：
需要有一个校正测量设备系统。
存货控制：
必须列出所有测量设备及其状况。所有测量设备必须有一个独立序号。
定期校正：
所有测量设备必须每隔适当时间进行校正，校正不能低于每年一次。
精密度证书：
测量设备的出处必须提供精密度证书，可由国家标准与技术部门查出。
校正的鉴定：
主要测量设备的鉴定如下：它不能作除校正以外的其它任何工作。设备必须有上次校正日期、校正出处及下次校正日期的说明。
设备性能：
需要一个决定测量性能的程序。应有书面步骤，定义测量设备验收范围的频率、控制和证据。
测量设备的估价
测量设备由于制造的精确性而有一个内在准确率。它们的实际准确率取决于它们使用时的仔细程度及使用环境。统计该过程被用来决定测量设备结果的可重复性、可再生产性以及时间稳定性的实际准确率。
制造商必须建立并维护一套程序来决定用于估价控制特性的测量设备的性能。用合适的统计方法确保测量设备的可重复性，可再生产性以及稳定性。采取相应的措施从服务设备中取消不符合要求的设备。
注：一些行业在决定测量准确率方面有特殊的标准和步骤。
机床与测量机器的估价
一套总的质量程序必须包括对机床和用于生产公司工装和产品的关联测量机器的正确率和可重复性的定期估价。机床及关联测量机器的质量特征可分为三大类。
第一类有时被称为机器的主要准确率或几何图形准确率。这项与机器制造的仔细程度有关，我们用它来确认机器方向是正确的，例如垂直部分是真的垂直轴在旋转，等等。主要准确率是质量的基础，测量结果被保存并被作为确定机器耗损或机器失调寿命的参考。
准确率的第二种形式类似于用在确认测量设备质量的可重复性、可再生产性的测试方法。机床（或CMM）的运动由主螺钉来控制。在过去，机器工具位置的准确率依赖于主螺钉的准确率和制造机器的主要准确率。现在的做法是用一个独立的测量系统来测量位置，主螺钉仅用于运动控制。用一系列散布在机器或CMM工作范围内的随机点（例如5个）来进行可重复性与可再生产性的测试。最好用激光测量设备来测量可重复性和可再生产性，然后每个点的结果用统计法分析制成一张机器工作范围的三维“地图”，显示最高及最低的可重复性区域。这个过程至少每年执行一次。对于并列测量机器和带有测量探针的数字式控制机器。可使用球带法来决定测容量的准确率。
机器质量的第三种测量。有时归为生产准确率。是真正的动态环境下系统质量的估价。生产准确率考虑了承受负载的机器的偏差，机床的准确率，以及机器中形成的产品的机械性能。样品在机器上生产并测量其准确率和可重复性。对于数控铣床有标准样品设计来测试轴动每次结合。对于所提供的机器，其生产部件都被估值。工艺性能的常规统计法被用于估计生产准确率。
工装和小批量制造商（如机床制造商）经常抱怨他们不能估计机器的生产准确率。因为他们不能生产统计意义数量的任何一部分产品。这是一种错误的想法。例如，可利用过去12个月里钻过数千个孔，分析集中那些孔是不是打在它们被希望打的确切位置上的可能性，那么获得以统计方式表达的机器生产准确率的总体估计就容易了。