神马文学网失败案例分析：论三大HR职场潜规则
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/05/23 11:31:28
时间： 2007-8-24 下午4:36
用户： Winne
A企业是一家拥有十年经营历史的民营企业，企业运作一直秉承先经营后发展的逻辑运转，随着企业前进脚步的加大，员工已过百人，在业界也算得上小有规模。而A企业的管理却始终停留在“作坊企业”的层面，对此A企业的孙总深感不安，于是下定决心对企业进行全面改革。
说到改革，A企业的那些“元老”中已无让孙总满意之材，这些“元老”在市场上个个能争善战，但提起管理可就变得捉襟见肘起来。看来只有空降了！“人才是第一竞争力”于是孙总决定增设总经理办公室总管公司的人事、行政要务，希望借此来逐步铺开整个公司的改革。经过半年多的精挑细选，赵经理脱颖而出成为A企业总经理办公室经理。赵经理来到A企业所接手的第一项任务就是绩效考核。绩效考核是长久以来孙总十分关切同时也寄以厚望的一项工作，所以从下达任务的那天起，孙总更是与赵经理三日一小谈、五日一大谈保持“必要沟通”。赵经理一方面仔细观察了解公司现存的一些问题，另一方面与各部门经理沟通阐述自己对于绩效的看法与观点，以便制定出更为精准的绩效考核并使之在企业管理中发挥应有的功效。
霎时间公司上下人声鼎沸，总经理办公室更成为了“焦点时刻”。三个月过去了，赵经理的绩效工作不断遇到阻力，尤其是那些元老们，他们似乎对绩效充满了敌意，而这股敌意又似乎不完全来自于绩效本身。赵经理已经感觉到对于绩效考核问题在这元老那里寻求支持已成奢望。正所谓：天无绝人之路！与其临渊慕鱼，不如退而结网！于是，赵经理又开始在公司里的“新生代”寻求力量，并很快达成了“阵线联盟”。孙总也在随即召开的中、高层大会上痛斥那些“绩效落后分子”以强硬的态度力排众议，而此时“阵线联盟”也随之产生了预想中的推动作用，在赵经理的带动下，新生代表示对绩效考核的支持与认可，使得绩效考核“行”与“否”的问题明郎化，且最终敲定先从销售部开始进行。于是，赵经理开始了下一步的工作即：设定绩效指标。
A公司销售部分为三个行业组：A行业组销售实力普遍较弱，认为应该完全以考核团队业绩为主，否则就拒绝考核；B行业组个个是销售好手，则认为完全考核个人业绩为主，否则就是在打击工作积极性；C行业组销售实力强弱参半，更是意见不一，已经发展到内部不和；孙总虽积极支持考核团队业绩，但对于考核个人业绩也默不作声。赵经理为了能够平衡各销售组之间的矛盾，随之制定了几套绩效方案，而最终也因为无法另所有人满意而无一得以推行。与此同时，形势也发生了戏剧性的转变，由于绩效方案迟迟不定，元老们纷纷提出诸多质疑，两位“新生代”A行业经理与B行业经理视如仇敌，而对绩效推行原本持强硬态度的孙总在态度上也开始产生了微妙的变化。半年过去了，面对着众多的指责与非议，面对着即将无功而果的绩效考核，赵经理一时无语……
从以上的职场案例中我们不难看出赵经理的工作开展真可谓：困难丛丛、举步为艰！说到这里，我们不禁要问，是什么让赵经理“身陷囫囵”？与其说赵经理是绩效考核上的失败，不如说是职场上的“沉戟”。那么真正导致这职场“沉戟”原因，与其说是输在工作能力，不如说是输在职场的潜规则。
规则一 低调做人，高调做事。
由于，对改革的迫切希望，对绩效的关心，以及对赵经理的重视、厚望与关爱，孙总对赵经理表现出了高于其他员工的关心与关照。赵经理本人对在接受了领导的关爱后，也随之产生了动力和压力，接种而致的是急功近利的行为，致使总经理办公室过早的成为了“焦点时刻”。
首先，我们要清醒的认识到“集宠”即是“集怨”。
且不说其他的员工如何去看待这个问题，就拿那些为公司“东征西战”的元老们来说，人家风里来、雨里去的为公司拼杀多年才换回今天的地位与尊重，岂能轻意拱手让人？对于赵经理来讲，在这些元老眼里还始终是一个“新人、外人”，如此“争宠”一则对他们无形中形成一种威胁，二则也使他们的心里失去平衡感。因此，我们在赵经理后续的工作中，我们不难看出其祸害深远。
其次，赵经理的工作程序并没有错，但是却非常的急燥。高调做事并非急着做事， 要懂得事缓则圆的道理。花儿再急也要等到春天到来才能开放，秋天到来才会结果，而果实成熟则自然落地。工作也是一样，一个新人来到企业无论多么努力了解， 也不可以在极短的时间完全了解企业的每个细节，而这问题的关键又往往隐藏在细节之中，只有仔细的观察、静静的等待，待时机成熟之时方可成事。
低调做人，高调做事。是职场一种平和的为人、处事的态度，同时也是职场“根基稳健”的第一步。
规则二 水至清则无鱼，人至察则无徒。
对于现代企业来讲，是否实施绩效管理答案是肯定的，并非要如A企业这般的争论不休。但对于像A企业这种从未进行过绩效管理，同时管理滞后的企业来讲，实施绩效管理无疑是困难的、阻力重重的。这里面并非单纯的管理问题，而且也夹杂着许多人为的情感问题，同时也隐藏着某些“暗流”。
首先， 绩效考核是孙总长久以来的心愿但始终没能得完成，想改革又迫于无可用之材只好空降。原因何在？在于阻力！管理在某种程度上即是“较力”又是“借力”也是 “使力”更是“控制力”。本案例中，赵经理借孙总与新生代之力促使绩效的“行”与“否”得以确立，但却形中与元老们较足了力。江河骤涨时，最有效的方法是疏导而非堵截，因为疏导水会朝着你所指引的方向流去会为你所用，而堵截则会形成对执的场面反而为你所患。赵经理想把工作做好，元老们也并非完全想把工作做坏，只是大家的立场不同，目的却并非不同。A企业由于管理滞后，在绩效的过程中必定会暴露出企业管理方面的“死角”，这些直接牵扯到元老们的利益，所以会 有所顾忌，而此时过激行为无疑致使矛盾的升级，工作前景必然堪忧。
其次，A企业经过十年的沉淀，“残渣、糟粕”必然存在。改变是需要时间、毅力和耐心，过多、过大的改变会让人感觉不适应甚至反感。存在即是合理！我们应该辩证的看待这些历史遗留问题。且他们已经在企业中形成一股不小的势力，通过“较力”虽然可以争得“一城一池”，但终究力量对比悬殊难逃落败。必竟，职场的法则是“先生存，后发展”。
水至清则无鱼，人至察则无徒。并非是要我们随波逐流，而是要我们懂得应时、顺势，更好的在职场生存。
规则三 公正≠公平，拒绝完美。
在这场绩效考核当中，每个人都想从中得到属于自己的“利”，也正因为如此纷争不断。赵经理同样也想平衡好这个“利”，制定出完美的绩效，给孙总以认可，还员工以公平；但却为“利”所扰，最终“南柯一梦”。
首先，不难看出包括销售部A、B、C组及孙总之间的分歧都是在于一个“利”字。而如何才能算是绝对的“公平”，笔者认为不是存在的，因为各自的立场不同，观点必然不同。工作中最大的公平就在于秉承公正的态度来看待问题、处理问题。而在这诸多的观点之中，不存在绝对的正确与绝对的错误，而做出选择的关键 则最终取决于你的“立场”。
其次，让赵经理举棋不定的一个重要原因则是无法让每个人都满意。在赵经理心中完美的绩效是没有不同声音的绩 效。事实上，对于一个事物的认同与否更多的取决于对自己是否有利，而对事物认同的程度则取决于给自己利益带来的多与少。由此不难看出，工作中我们也许真的无法让所有人都满意，在保证大多数人的利益的同时，难免会触及一些人的利益，那么得到利益者必然会加以掌声，而失去利益者也必然会还以骂声。笔者所而认 为，既然得不到最好，次好也是不错的选择。
针对于公正、公平、完美之间，在职场中大家都有着不同的认知与理解，之三者确在某种程度左右着职场的风向。
其实，A企业中的赵经理只不过众多沉戟职场HR中的一个缩影。正所谓：天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。职场打拼大家均为取“荆州”，而这所谓的 “荆州”则为职场之“利”。而这“利”却或深或浅的隐藏于职场潜规则之中。我们说：无以规矩，不成方圆。何为职场之规矩，潜规则已。
出处：中国管理传播网
警惕12项职场致命缺陷
为什么许多有才华的人会失败？美国哈佛商学院MBA生涯发展中心主任詹姆士。华德普与提摩西。巴特勒博士，受命协助那些明明被看好却表现不佳，甚至快要被炒鱿鱼的主管。
什么样的行为模式会成为致命缺陷，严重阻碍职业生涯？据《青年参考》报道，华德普与巴特勒归纳出12项职场缺陷的行为模式。
1.总觉得自己不够好
这种人虽然聪明、有历练，但是一旦被提拔，反而毫无自信，觉得自己不胜任。此外，他没有往上爬的野心，总觉得自己的职位已经太高，或许低一两级可能还比较适合。这种自我破坏与自我限制的行为，有时候是无意识的。但是，身为企业中、高级主管，这种无意识的行为却会让企业付出很大的代价。
2.非黑即白看世界
这种人眼中的世界非黑即白。他们相信，一切事物都应该像有标准答案的考试一样，客观地评定优劣。他们总是觉得自己在捍卫信念、坚持原则。但是，这些原则别人可能完全不以为然。结果，这种人总是孤军奋战，常打败仗。
3.无止境地追求卓越
这种人要求自己是英雄，也严格要求别人达到他的水准。在工作上，他们要求自己与部属“更多、更快、更好”。结果，部属被拖得精疲力竭，纷纷“跳船求生”，留下来的人则更累。结果离职率节节升高，造成企业的负担。这种人适合独立工作，如果当主管，必须雇用一位专门人员，当他对部属要求太多时，大胆不讳地提醒他。
4.无条件地回避冲突
这种人一般会不惜一切代价避免冲突。其实，不同意见与冲突，反而可以激发活力与创造力。一位本来应当为部属据理力争的主管，为了回避冲突，可能被部属或其他部门看扁。为了维持和平，他们压抑感情，结果，他们严重缺乏面对冲突、解决冲突的能力。到最后，这种解决冲突的无能，蔓延到婚姻、亲子、手足与友谊关系。
5.强横压制反对者
他们言行强硬，毫不留情，就像一部推土机，凡阻挡去路者，一律铲平。因为横冲直撞，攻击性过强，不懂得绕道的技巧，结果可能伤害到自己的事业生涯。
6.天生喜欢引人侧目
这种人为了某种理想奋斗不懈。在稳定的社会或企业中，他们总是很快表明立场，觉得妥协就是屈辱，如果没有人注意他，他们会变本加厉，直到有人注意为止。
7.过分自信，急于成功
这种人过分自信，急于成功。他们不切实际，找工作时，不是龙头企业则免谈，否则就自立门户。进入大企业工作，他们大多自告奋勇，要求负责超过自己能力的工作。结果任务未达成，仍不会停止挥棒，反而想用更高的功绩来弥补之前的承诺，结果成了常败将军。这种人大多是心理上缺乏肯定，必须找出心理根源，才能停止不断想挥棒的行为。除此之外，也必须强制自己“不作为、不行动”。
8.被困难“绳捆索绑”
他们是典型的悲观论者，喜欢杞人忧天。采取行动之前，他会想像一切负面的结果，感到焦虑不安。这种人担任主管，会遇事拖延，按兵不动。因为太在意羞愧感，甚至担心部属会出状况，让他难堪。这种人必须训练自己，在考虑任何事情时，必须控制心中的恐惧，让自己变得更有行动力。
9.疏于换位思考
这种人完全不了解人性，很难了解恐惧、爱、愤怒、贪婪及怜悯等情绪。他们在通电话时，通常连招呼都不打，直接切入正题，缺乏将心比心的能力，他们想把情绪因素排除在决策过程之外。这种人必须为自己做一次“情绪稽查”，了解自己对哪些感觉较敏感；问朋友或同事，是否发现你忽略了别人的感受，搜集自己行为模式的实际案例，重新演练整个情境，改变行为。
10.不懂装懂
工作中那种不懂装懂的人，喜欢说：“这些工作真无聊。”但他们内心的真正感觉是：“我做不好任何工作。”他们希望年纪轻轻就功成名就，但是他们又不喜欢学习、求助或征询意见，因为这样会被人以为他们“不胜任”，所以他们只好不懂装懂。而且，他们要求完美却又严重拖延，导致工作严重瘫痪。
11.管不住嘴巴
有的人往往不知道，有些话题可以公开交谈，而有些内容只能私下说。这些人通常都是好人，没有心机，但在讲究组织层级的企业，这种管不住嘴巴的人，只会断送事业生涯。他们必须随时为自己竖立警告标示，提醒自己什么可以说，什么不能说。
12.我的路到底对不对
这种人总是觉得自己失去了职业生涯的方向。“我走的路到底对不对？”他们总是这样怀疑。他们觉得自己的角色可有可无，跟不上别人，也没有归属感。
华德普与巴特勒认为：每个人或多或少都具备上述12种行为模式的影子，在迈向成功之路时，不论主管或基层员工，都有必要时时检视自己。
用户： WinneA企业是一家拥有十年经营历史的民营企业，企业运作一直秉承先经营后发展的逻辑运转，随着企业前进脚步的加大，员工已过百人，在业界也算得上小有规模。而A企业的管理却始终停留在“作坊企业”的层面，对此A企业的孙总深感不安，于是下定决心对企业进行全面改革。
说到改革，A企业的那些“元老”中已无让孙总满意之材，这些“元老”在市场上个个能争善战，但提起管理可就变得捉襟见肘起来。看来只有空降了！“人才是第一竞争力”于是孙总决定增设总经理办公室总管公司的人事、行政要务，希望借此来逐步铺开整个公司的改革。经过半年多的精挑细选，赵经理脱颖而出成为A企业总经理办公室经理。赵经理来到A企业所接手的第一项任务就是绩效考核。绩效考核是长久以来孙总十分关切同时也寄以厚望的一项工作，所以从下达任务的那天起，孙总更是与赵经理三日一小谈、五日一大谈保持“必要沟通”。赵经理一方面仔细观察了解公司现存的一些问题，另一方面与各部门经理沟通阐述自己对于绩效的看法与观点，以便制定出更为精准的绩效考核并使之在企业管理中发挥应有的功效。
霎时间公司上下人声鼎沸，总经理办公室更成为了“焦点时刻”。三个月过去了，赵经理的绩效工作不断遇到阻力，尤其是那些元老们，他们似乎对绩效充满了敌意，而这股敌意又似乎不完全来自于绩效本身。赵经理已经感觉到对于绩效考核问题在这元老那里寻求支持已成奢望。正所谓：天无绝人之路！与其临渊慕鱼，不如退而结网！于是，赵经理又开始在公司里的“新生代”寻求力量，并很快达成了“阵线联盟”。孙总也在随即召开的中、高层大会上痛斥那些“绩效落后分子”以强硬的态度力排众议，而此时“阵线联盟”也随之产生了预想中的推动作用，在赵经理的带动下，新生代表示对绩效考核的支持与认可，使得绩效考核“行”与“否”的问题明郎化，且最终敲定先从销售部开始进行。于是，赵经理开始了下一步的工作即：设定绩效指标。
A公司销售部分为三个行业组：A行业组销售实力普遍较弱，认为应该完全以考核团队业绩为主，否则就拒绝考核；B行业组个个是销售好手，则认为完全考核个人业绩为主，否则就是在打击工作积极性；C行业组销售实力强弱参半，更是意见不一，已经发展到内部不和；孙总虽积极支持考核团队业绩，但对于考核个人业绩也默不作声。赵经理为了能够平衡各销售组之间的矛盾，随之制定了几套绩效方案，而最终也因为无法另所有人满意而无一得以推行。与此同时，形势也发生了戏剧性的转变，由于绩效方案迟迟不定，元老们纷纷提出诸多质疑，两位“新生代”A行业经理与B行业经理视如仇敌，而对绩效推行原本持强硬态度的孙总在态度上也开始产生了微妙的变化。半年过去了，面对着众多的指责与非议，面对着即将无功而果的绩效考核，赵经理一时无语……
从以上的职场案例中我们不难看出赵经理的工作开展真可谓：困难丛丛、举步为艰！说到这里，我们不禁要问，是什么让赵经理“身陷囫囵”？与其说赵经理是绩效考核上的失败，不如说是职场上的“沉戟”。那么真正导致这职场“沉戟”原因，与其说是输在工作能力，不如说是输在职场的潜规则。
规则一 低调做人，高调做事。
由于，对改革的迫切希望，对绩效的关心，以及对赵经理的重视、厚望与关爱，孙总对赵经理表现出了高于其他员工的关心与关照。赵经理本人对在接受了领导的关爱后，也随之产生了动力和压力，接种而致的是急功近利的行为，致使总经理办公室过早的成为了“焦点时刻”。
首先，我们要清醒的认识到“集宠”即是“集怨”。
且不说其他的员工如何去看待这个问题，就拿那些为公司“东征西战”的元老们来说，人家风里来、雨里去的为公司拼杀多年才换回今天的地位与尊重，岂能轻意拱手让人？对于赵经理来讲，在这些元老眼里还始终是一个“新人、外人”，如此“争宠”一则对他们无形中形成一种威胁，二则也使他们的心里失去平衡感。因此，我们在赵经理后续的工作中，我们不难看出其祸害深远。
其次，赵经理的工作程序并没有错，但是却非常的急燥。高调做事并非急着做事， 要懂得事缓则圆的道理。花儿再急也要等到春天到来才能开放，秋天到来才会结果，而果实成熟则自然落地。工作也是一样，一个新人来到企业无论多么努力了解， 也不可以在极短的时间完全了解企业的每个细节，而这问题的关键又往往隐藏在细节之中，只有仔细的观察、静静的等待，待时机成熟之时方可成事。
低调做人，高调做事。是职场一种平和的为人、处事的态度，同时也是职场“根基稳健”的第一步。
规则二 水至清则无鱼，人至察则无徒。
对于现代企业来讲，是否实施绩效管理答案是肯定的，并非要如A企业这般的争论不休。但对于像A企业这种从未进行过绩效管理，同时管理滞后的企业来讲，实施绩效管理无疑是困难的、阻力重重的。这里面并非单纯的管理问题，而且也夹杂着许多人为的情感问题，同时也隐藏着某些“暗流”。
首先， 绩效考核是孙总长久以来的心愿但始终没能得完成，想改革又迫于无可用之材只好空降。原因何在？在于阻力！管理在某种程度上即是“较力”又是“借力”也是 “使力”更是“控制力”。本案例中，赵经理借孙总与新生代之力促使绩效的“行”与“否”得以确立，但却形中与元老们较足了力。江河骤涨时，最有效的方法是疏导而非堵截，因为疏导水会朝着你所指引的方向流去会为你所用，而堵截则会形成对执的场面反而为你所患。赵经理想把工作做好，元老们也并非完全想把工作做坏，只是大家的立场不同，目的却并非不同。A企业由于管理滞后，在绩效的过程中必定会暴露出企业管理方面的“死角”，这些直接牵扯到元老们的利益，所以会 有所顾忌，而此时过激行为无疑致使矛盾的升级，工作前景必然堪忧。
其次，A企业经过十年的沉淀，“残渣、糟粕”必然存在。改变是需要时间、毅力和耐心，过多、过大的改变会让人感觉不适应甚至反感。存在即是合理！我们应该辩证的看待这些历史遗留问题。且他们已经在企业中形成一股不小的势力，通过“较力”虽然可以争得“一城一池”，但终究力量对比悬殊难逃落败。必竟，职场的法则是“先生存，后发展”。
水至清则无鱼，人至察则无徒。并非是要我们随波逐流，而是要我们懂得应时、顺势，更好的在职场生存。
规则三 公正≠公平，拒绝完美。
在这场绩效考核当中，每个人都想从中得到属于自己的“利”，也正因为如此纷争不断。赵经理同样也想平衡好这个“利”，制定出完美的绩效，给孙总以认可，还员工以公平；但却为“利”所扰，最终“南柯一梦”。
首先，不难看出包括销售部A、B、C组及孙总之间的分歧都是在于一个“利”字。而如何才能算是绝对的“公平”，笔者认为不是存在的，因为各自的立场不同，观点必然不同。工作中最大的公平就在于秉承公正的态度来看待问题、处理问题。而在这诸多的观点之中，不存在绝对的正确与绝对的错误，而做出选择的关键 则最终取决于你的“立场”。
其次，让赵经理举棋不定的一个重要原因则是无法让每个人都满意。在赵经理心中完美的绩效是没有不同声音的绩 效。事实上，对于一个事物的认同与否更多的取决于对自己是否有利，而对事物认同的程度则取决于给自己利益带来的多与少。由此不难看出，工作中我们也许真的无法让所有人都满意，在保证大多数人的利益的同时，难免会触及一些人的利益，那么得到利益者必然会加以掌声，而失去利益者也必然会还以骂声。笔者所而认 为，既然得不到最好，次好也是不错的选择。
针对于公正、公平、完美之间，在职场中大家都有着不同的认知与理解，之三者确在某种程度左右着职场的风向。
其实，A企业中的赵经理只不过众多沉戟职场HR中的一个缩影。正所谓：天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。职场打拼大家均为取“荆州”，而这所谓的 “荆州”则为职场之“利”。而这“利”却或深或浅的隐藏于职场潜规则之中。我们说：无以规矩，不成方圆。何为职场之规矩，潜规则已。
出处：中国管理传播网
警惕12项职场致命缺陷
为什么许多有才华的人会失败？美国哈佛商学院MBA生涯发展中心主任詹姆士。华德普与提摩西。巴特勒博士，受命协助那些明明被看好却表现不佳，甚至快要被炒鱿鱼的主管。
什么样的行为模式会成为致命缺陷，严重阻碍职业生涯？据《青年参考》报道，华德普与巴特勒归纳出12项职场缺陷的行为模式。
1.总觉得自己不够好
这种人虽然聪明、有历练，但是一旦被提拔，反而毫无自信，觉得自己不胜任。此外，他没有往上爬的野心，总觉得自己的职位已经太高，或许低一两级可能还比较适合。这种自我破坏与自我限制的行为，有时候是无意识的。但是，身为企业中、高级主管，这种无意识的行为却会让企业付出很大的代价。
2.非黑即白看世界
这种人眼中的世界非黑即白。他们相信，一切事物都应该像有标准答案的考试一样，客观地评定优劣。他们总是觉得自己在捍卫信念、坚持原则。但是，这些原则别人可能完全不以为然。结果，这种人总是孤军奋战，常打败仗。
3.无止境地追求卓越
这种人要求自己是英雄，也严格要求别人达到他的水准。在工作上，他们要求自己与部属“更多、更快、更好”。结果，部属被拖得精疲力竭，纷纷“跳船求生”，留下来的人则更累。结果离职率节节升高，造成企业的负担。这种人适合独立工作，如果当主管，必须雇用一位专门人员，当他对部属要求太多时，大胆不讳地提醒他。
4.无条件地回避冲突
这种人一般会不惜一切代价避免冲突。其实，不同意见与冲突，反而可以激发活力与创造力。一位本来应当为部属据理力争的主管，为了回避冲突，可能被部属或其他部门看扁。为了维持和平，他们压抑感情，结果，他们严重缺乏面对冲突、解决冲突的能力。到最后，这种解决冲突的无能，蔓延到婚姻、亲子、手足与友谊关系。
5.强横压制反对者
他们言行强硬，毫不留情，就像一部推土机，凡阻挡去路者，一律铲平。因为横冲直撞，攻击性过强，不懂得绕道的技巧，结果可能伤害到自己的事业生涯。
6.天生喜欢引人侧目
这种人为了某种理想奋斗不懈。在稳定的社会或企业中，他们总是很快表明立场，觉得妥协就是屈辱，如果没有人注意他，他们会变本加厉，直到有人注意为止。
7.过分自信，急于成功
这种人过分自信，急于成功。他们不切实际，找工作时，不是龙头企业则免谈，否则就自立门户。进入大企业工作，他们大多自告奋勇，要求负责超过自己能力的工作。结果任务未达成，仍不会停止挥棒，反而想用更高的功绩来弥补之前的承诺，结果成了常败将军。这种人大多是心理上缺乏肯定，必须找出心理根源，才能停止不断想挥棒的行为。除此之外，也必须强制自己“不作为、不行动”。
8.被困难“绳捆索绑”
他们是典型的悲观论者，喜欢杞人忧天。采取行动之前，他会想像一切负面的结果，感到焦虑不安。这种人担任主管，会遇事拖延，按兵不动。因为太在意羞愧感，甚至担心部属会出状况，让他难堪。这种人必须训练自己，在考虑任何事情时，必须控制心中的恐惧，让自己变得更有行动力。
9.疏于换位思考
这种人完全不了解人性，很难了解恐惧、爱、愤怒、贪婪及怜悯等情绪。他们在通电话时，通常连招呼都不打，直接切入正题，缺乏将心比心的能力，他们想把情绪因素排除在决策过程之外。这种人必须为自己做一次“情绪稽查”，了解自己对哪些感觉较敏感；问朋友或同事，是否发现你忽略了别人的感受，搜集自己行为模式的实际案例，重新演练整个情境，改变行为。
10.不懂装懂
工作中那种不懂装懂的人，喜欢说：“这些工作真无聊。”但他们内心的真正感觉是：“我做不好任何工作。”他们希望年纪轻轻就功成名就，但是他们又不喜欢学习、求助或征询意见，因为这样会被人以为他们“不胜任”，所以他们只好不懂装懂。而且，他们要求完美却又严重拖延，导致工作严重瘫痪。
11.管不住嘴巴
有的人往往不知道，有些话题可以公开交谈，而有些内容只能私下说。这些人通常都是好人，没有心机，但在讲究组织层级的企业，这种管不住嘴巴的人，只会断送事业生涯。他们必须随时为自己竖立警告标示，提醒自己什么可以说，什么不能说。
12.我的路到底对不对
这种人总是觉得自己失去了职业生涯的方向。“我走的路到底对不对？”他们总是这样怀疑。他们觉得自己的角色可有可无，跟不上别人，也没有归属感。
华德普与巴特勒认为：每个人或多或少都具备上述12种行为模式的影子，在迈向成功之路时，不论主管或基层员工，都有必要时时检视自己。