思想者_门头沟地税局学习型机关专版

领导干部履职及开创性工作
李新生  北京市人民检察院副检察长

　　现代领导的职能主要是制定决策和推动决策的执行。在这个过程中，作为领导干部，首要的任务就是忠实地履行法律、法规和有效规章赋予的法定职责。但这还远远不够，因为在具体的工作中情况是多变而复杂的。这就需要首先把握好工作中的原则问题，尔后，在具体的落实过程中，首要考虑的问题则是在确保原则性的前提下如何开拓创新的问题。
　　不失原则的开拓和创新是领导干部履职过程中一项极为重要的工作。对于带队伍的领导干部来说，他们在工作的开创性上一般都承受着双重的期待：即上级的期待和部属的期待。上级的期待往往源于上级机关在作出决策后，由于决策着眼的全局性和决策本身的原则性，上级单位希望下级单位的领导干部能在具体工作中进行周密安排、认真落实，在落实过程中适时地进行创造性发挥，并注意在具体落实中弥补性修复；部属的期待则源于他们希望自己的领导能够开拓创新，创造出优于以往的成绩和局面，带领他们和单位走向更加美好的未来。但如何才能开创性地开展工作？这一直是许多领导干部在不断思考和追寻答案的问题。
　　近年来，朝阳法院作为全国最累的法院之一，在繁重的任务和巨大的压力面前，不论是在工作开展还是在队伍管理上，都取得了一定的成果。但无论多么优秀的集体，也都会存在着一定的问题。朝阳法院的管理要想在更高层次上提升，领导干部的履职和开创性工作的能力是一个非常核心和迫切的要素。

　　开创性工作的前提——学会正确履职

　　无论什么级别的领导，要想胜任所担任的职位，一个基本的前提是要学会正确地履职，这也是下一步开创性开展工作的基础。但实践中并不是每一位领导干部都知道如何去正确履职。比如，按照责权利相统一的原则，有多少权力就应当承担多少责任，这是许多领导者都知道的一个基本常识。但在工作中，我们经常会发现一些相互扯皮、相互推诿的情况：要么职责不清，似乎所有人都要承担相关职责；要么职责很清晰，有时却出现一些领导干部事不关己、高高挂起的情况。分析其中原因，无外乎两个方面：一是权力运用失度，该谁干、怎么干、干到什么程度、向谁负责还不十分清楚；二是责任机制不清，出问题时愿意强调个人原因和他人过错，不能从整个部门和大局出发，导致产生一些矛盾，损害了整体形象。
　　因此，领导干部要正确履职，应注意把握下面几个原则：

　　要学会“站位”
　　所谓“站位”，就是“在其位谋其政”。在演员的位置上，就要学会表演；在观众的位置上，就要学会欣赏。要学会“站位”，就要立足自身的工作岗位，想自己该想之事、做自己该做之事，在自己的职责范围内认真思考、踏实履职。
　　作为各级领导干部，必须“站位”准确，知道自己该干什么、不该干什么。在具备这一基本素质的前提下，领导干部还要该承担责任时承担、该怀着爱心严厉批评时批评、该表扬时表扬。如果看着别人犯错误而不提醒，也是一种不履职，也是工作不到位的表现。

　　要角色“到位”而不“越位”
　　领导干部在工作中当然不能缩手缩脚，但也不能越位越权，更不能“荒着自己的田，干着别人的活”，而是要时时处处明确自己的职责和权限。凡是超出职权范围的事，该请示汇报的请示汇报，不能夸夸其谈擅自做主；遇到领导不在、又有紧急事情需要处理时，要注意与有关部门商量后慎重处置，做到既不能误事、又不能出事。
　　我不大赞同在媒体中经常出现的一个词，即“齐抓共管”。这个词是说大家都要抓、都要管，乍听起来似乎问题不大，但在实际工作中却很可能因为职权不清晰、责任不明确，导致谁都可以管、又谁都可以不管的现象，最终造成超越职权、滥用职权或怠于行使职权的后果，必然抓不好也管不好。

　　要勇于承担责任
　　领导者一方面要以身作则，充分发挥带头作用；另一方面要勇于担责，对于问题不退缩，对于责任不推卸。这是对一个掌握着决策权的领导者在职责上的必然要求，是权责一致原则的具体体现。作为一名领导者而言，当他在安排、落实、布置某项工作时，同时也意味着相应责任承担的开始。
　　从促进管理的角度，“勇于担责”作为一个领导者必备的素质之一，应该通过实践内化为领导者的一种意识和自觉行动。在发布号令时，领导者就要让接受任务的人放心，向他们表达明确的信号：“放心去做，责任由我承担”。比如，朝阳法院出台的《关于院级领导在各项工作中以身作则发挥带头作用的决定》，就明确规定院领导要以身作则发挥“六个带头作用”，为全院干警挡风遮雨。但在我们的工作中，有些领导者在出问题、犯错误时习惯于推托，过错总是别人的，功绩全是自己的；说别人时头头是道，看别人时却看不到优点。这样的领导者，不可能得到下属和群众的拥护和信任，工作的开展也很难有大的起色，更遑论会有亮点和创新。
　　抛开管理学的层面，“勇于担责”在很大程度也体现了一名领导干部的人品和胸怀。这种人格上的美好品质，反过来又会形成一种巨大的力量，注入到领导者所领导的事业中去。它给予下属一种安全感和踏实感，并让下属对领导者产生一种由衷的信任和尊重，进而提升领导者的威信。这份信任和尊重还会随着时间的积累，在领导和下属之间产生一种心灵上的沟通和共鸣，逐渐形成一种稳定而和谐的上下级关系，更好地推动工作开展。
　　需要说明的是，要求领导者勇于担责，所强调的并不是要去追究领导者的责任。“承担责任”和“追究责任”是两个不同意义的概念，是两种不同性质的责任。面对问题时，领导干部要主动表示承担责任，这是个人的品德和修养问题；面临追究责任时，则应主动讲清，这是不放纵任何违法违纪行为的纪律要求。

　　要善于协调配合
　　任何一个较为成熟或者具有一定规模的组织，都包含许多子系统，各子系统之间在运转过程中难免会彼此发生矛盾、冲突、促进、抗拒、吸引等关系。这就需要加强协调配合，因为没有协调配合组织成员就容易目中无人，就不能深刻理解相互尊重、相互团结的重要性。领导干部要抛弃部门主义、本位主义思想，善用沟通协调的艺术，“想着别人，干自己的事”，集结有关部门的合力，共同处理复杂性矛盾和棘手性问题。这也是检验一个领导干部是否成熟的重要标志。
　　这种协调配合的内容包括方方面面，既有上下关系，又有内外关系。对上，要主动了解上级领导和上级部门的工作思路、工作要求，争取最大的指导、帮助和支持；对下，要做好工作指导和服务，提供良好的工作环境；对内，要加强有关成员之间的协调，特别是工作发生矛盾时的处置；对外，要搞好和兄弟部门的横向关系，促进工作的开展。总之，要本着“大事讲原则、小事讲风格”的思路，靠工作艺术增进团结，增强向心力、提高战斗力。

　　开创性工作的保障——委托与减负

　　当领导的一般都很忙。但如果一位领导者整天身陷领导事务之中，那么指望他能开创性地开展工作，一般不太现实。任何人的精力都是有限的。作为一名有志于开创性工作的领导者，必须将自己从繁忙的事务性工作中解脱出来，着力于重要的和开拓性的工作。这里的“解脱”是指工作到位程度高并已经适应了的解脱，是在基础性工作完成且达到相当程度之后的解脱，是一种更高水平的工作方式。要实现这个目的，领导者应该对自己的工作职责和工作负荷有一个清醒的认识，必须懂得如何从工作职责上进行委托、从工作负荷上进行减负。

　　为何进行委托
　　委托不同于授权。授权是指权力主体在法律、法规明确规定的情况下，根据管理的实际需要，依照法定权限和程序将自身某些职权转移给有关机构和组织，并由被授权者承担相应法律责任的行为。而委托则是指权力主体在管理需要的时候，通过较为灵活的方式，依法委托其他组织或个人，以委托人的名义代为行使职权或从事其他事务,而行为后果由委托人承担的一种法律行为。简单地说，授权是权力、责任都要进行转移，而委托则是权力转移而责任不转移。
　　从工作职责上讲，不管哪一级的负责人，只要他主持一个单位、一个部门的工作，他的主要精力、工作的主要方向都必须集中在战略运筹，即决策上，而不能将宝贵的精力和光阴耗费在一般的琐事上，否则这个单位或部门就不会有大的跃动，甚至是误入歧途。就法院而言，审务、政务、事务这三者必须有机地调整和结合。审判、政工、管理三套马车并驾齐驱，一个也不能拖后腿，相关的工作内容非常庞杂。所以，作为领导者必须要学会委托。
　　但是在实践中，许多领导者，尤其是一些基层领导者不擅长也不喜欢向下级委托。他们往往分不清，也不分什么是战略运筹的事情，什么是战术操作的事情，把一些属于下级战术操作的“大事”拿到自己的日程上来，事必躬亲，疲于奔命，没有更多的精力顾及全局性的工作。即使是下级的工作，他们也常常干涉、指点、过问；只要下级汇报的事情，不管是哪一级，他们都要拿自己的意见，作具体的指示。实际上，这种事必躬亲不仅牵涉领导者的精力，而且是不得人心的，因为它侵夺了下属的工作权和责任权，也最终侵犯了本应属于他们自己的成就权，并会逐渐失去下属信任，进而影响到上下级之间的配合。
　　当然，领导者在学会委托的同时，也并非说完全不闻不问，而是必须密切关注下级的工作方向与状况，保持与下级畅通的信息沟通，以掌握情况，统筹全局。
　　同时，领导者还要谨防“反委托”情况的发生。所谓“反委托”，是指下级将自己所拥有的职权反委托给上级，即将自己职权范围内的工作问题、矛盾推给上级，“委托”上级为自己处理问题、做出决定。这样，本应作为“委托者”的领导者反而成为“被委托者”，被下级牵着鼻子走，不仅要疲于应付来自下级的各种请示、汇报，而且会养成下级的依赖心理，从而导致上下级都失职。

　　如何进行减负
　　减负有上级帮助减负和自我减负之分。上级对下级的减负，初始想法一般是对下级的负担问题，产生了是否过重和能力是否适应的基本想法，而准备采取的行为。这里主要讲一下对自我减负的认识。一般来讲，当你投入了精力，进行了有效的组织，但仍与预期的效果有相当距离的时候，这时是选择继续前进，还是选择放下，则是一个非常需要智慧的问题。选择放下，并不是放弃，而是一种继续的调整，那么这是一种自我的减负。
　　减负主要是针对工作负荷而言的。从工作负荷上讲，领导者的工作可大致分为规范性工作、随机性工作、突发性工作、协调性工作、信息性工作和情感性工作等六大类。领导者要想做到控制上述工作而不为工作所奴役，必须做出相应的取舍，投注不同的精力。
　　一般而言，领导者不需要投入很多精力的工作主要有：其一，规范性的工作。即我们所说的常规性工作，属于用制度、规范约束，或按常规计划安排的工作。这部分工作对于主要负责人和分管领导来说负担不重，因为具体工作都在下级身上，上级领导主要是统筹和调整。其二，突发性工作。这些工作突然发生，影响到全局或关键部位，必须由领导亲自解决。这类工作伸缩性大，在考虑工作负荷时一般可以忽略不计，但在安排工作时，应事先打出余量，留有余地。其三，协调性工作。即是对所管部门之间的工作协调。影响这项工作的负荷的因素主要有制度、规范的科学性，下属的协调意识和能力，工作环境的稳定性等。对于成熟的领导者，这项工作不应占去很多时间。
　　但在以下的工作中，则会占去领导者很多的时间和精力：其一，随机性工作。即是伴随规范性工作发生、又在规范性工作之外的工作。因为出现了新情况、新问题，执行负责人很难处理，制度、规范又不能解决，这时就必然要求主要或主管领导出面解决。这是占用领导者精力最大的工作，对此领导应足够重视，而且应该学会随时把这类工作纳入规范性工作中去。其二，信息性工作。这是一项容易被忽视的工作，但恰恰是领导者应该非常重视的工作。因为情报信息是履行权力、承担责任的强大酵素，领导者不只是一定范围内权力、责任体系的中心，还应是情报的汇集和分析中心；领导者不仅要做信息的接受者，还应是信息的输出和分析者，通过信息的输入、分析和输出，强化决策的科学性，凝聚组织目标的一致性，增强开拓进取的迫切性；领导者不仅要获取正式渠道的信息，还要通过非正式渠道获取信息，后者可能较前者更为真实、更为深刻。其三，情感性工作。很少人把这项工作作为一项工作来对待。但如今的社会发展使得精神生活和情感交流已经变得越来越重要。领导者能否获得下级、群众的感情支持，关系到全局工作的质量甚至成败，因此，应该把这项工作有意识地单列出来，作为一项重点工作认真对待。

　　开创性思维的起点——“非常”处着眼

　　不论是新任的领导，还是从事领导工作有一段时间的同志，往往容易局限于自身的思维方式，或者受制于一些客观的因素。他们开展工作时，思维的起点经常是定位于工作本身，所思所想主要局限在如何有效地履行职责、完成任务。由于求胜心切，有时往往会比着前任、比着别人干工作。这些领导有的可能初始还有些开拓创新的想法和雄心，但久而久之他们会发现，自己已经陷入了一种常规履职的惯性之中，要不就是在疲于应付上级部门的许多决策、意见、看法或指示。在这种状态下，领导干部要想在工作上出新，要想开创性地落实上级部门的决策和指示，显然存在着策略上的问题。因此，领导干部要开创性地开展工作，思维上要改变惯有的方式，必须从“非常”处着眼。

　　转换思维的起点和触角
　　领导者开展工作，虽然受到工作本身客观条件的制约，但首先要考虑的不应是要做的工作本身，也不是进行工作的技术和工具，而应是领导者自身条件和状况。每一位有志于开创性工作的领导者，都应该先思考“所属部门期望我要干的具体工作是什么”、“自己对所在部门能进行的近期、中期、远期的工作是什么”这样两个问题，然后再真正地面对自己，认真地检查一下自我（包括所属部门）的优劣，思考如何利用并挖掘自己的优势、长处和弥补不足。这种以领导自我为着眼点的思考方式，有以下几方面的好处：其一，使领导者的思维摆脱了惯常的思维习性和工作轨道，用自己的主观能动性，又主要是自己（包括所属部门）的长处和优势开辟新领域，推动新工作。其二，使领导者对自身的综合素质进行深入挖掘，分析研究与新工作的匹配性问题。其三，使领导者不会被内部的环境、眼前的条件、个人的能力所限，跳出内部，从外部的、社会的环境出发，以长远目标为动力，挖掘自身的潜在力量，在战略层面上，高起点地开辟出不同以往的局面。

　　明确工作的重心和根本
　　许多领导者喜欢在上任伊始就选择好工作的突破口，连续做出几件业绩突出、掷地有声的事情，既可确立领导者在人们心目中的地位，树立威信，也为今后工作创造业绩奠定了扎实的基础。这就是俗话说的“新官上任三把火”。但是，领导者要想在今后的工作中有所突破，实绩的打造固然重要，但人们观念的转变才是领导者在工作中应该摆在首要考虑的问题。因为作为领导者，必须让自己制定的领导目标为群众所认知和认同。只有这样，领导者制定的战略目标才能“上下同欲”，领导者或领导层的意志才能变成群众的自觉行动，群众执行领导目标才能充分发挥积极性、主动性和创造性。
　　我们不能企望做一两件事情，就在朝夕之间让人们的观念、认识达成一致，但是否有此意识，是否将工作的重心之一致力于此，的确是件重大的事情。这需要领导者着重于对科学的发展的认识，着重于对符合科学发展的规律的认识。我们烧三把火、四把火，甚或更多，主观上虽然发挥了作用，但若是人们的观念还沿袭在老轨道上，那我们的工作就会“言不及义”，找不到正确的方向，干不到点子上，要想工作创新就更不可能。

　　开创性过程的展开——如何把握机遇
　　
　　从特定的角度来说，领导者开创性地开展工作的过程，就是寻找、分析和把握机遇，不断地将可能性变为现实性的过程。非此则无绩效可言，无成功可言。但如何把握机遇，的确是个困难而又充满变数的事情。对我们领导者而言，不妨从以下几个角度看待机遇把握问题。
　　
　　机遇要到外部的宏观世界中寻找
　　这指的是机遇的发现问题。不是说组织的内部完全没有机遇，但一般而言，关系组织发展全局的任何一个机遇，都是在组织内部力量积蓄的基础上，从外部宏观世界的具体发展中所显示出来的可能性而产生的。这些机遇都隐存于组织机构所处的社会变迁、时局发展的大环境中。
　　不过需要注意的是，机遇是存在的，也是变化的，更是难以把握的；而且，机遇有时是好事，但有时也可能是场灾难，因为机遇在某些情况下还伴随着一定的特定性甚至是危险性，关键要看出现的机遇与利用者之间是否适合、是否匹配，所以要特别注意和领会管理学上“模仿就是自杀”这句话的含义。朝阳法院调解和解工作之所以取得良好的业绩、得到有关各方的高度评价，就因为其符合朝阳法院实际，而不是一味模仿他人做法。因此，在具体的工作中，大家不能置实际情况于不顾，主观想象、闭门造车，违背规律为“新”而创新。不假思索地“拿来”就用往往不是机遇，而是一种危险的尝试，常常会产生适得其反的效果（比如东施效颦的故事）。
　　另外，从辩证的角度，以及历史的经验都表明，越是有危险的机遇，则往往越有巨大成功的吸引力（比如“特洛伊木马”的故事和“背水一战”的故事）。

　　抓住机遇有时只需要微弱的优势
　　在我们的惯常思维中，优势似乎是越大越好，越有把握越可获取最大成果。这其实只是我们的一种理想心理。优势大固然好，但实际上，当机遇到来时，竞争者纷纷伸手去抓，最终的优胜者只要比别人多一指的距离，就可能稳操胜券了。也就是说，并不需要占据绝对优势，只需要有微弱优势就能将抓住机遇的主动权在第一时间掌握在自己手中。

　　机遇的选择和利用要依靠内部力量的积累
　　一般来说，任何机遇都不是单独提供给某个个人或团队的，而是同时出现在许多人或团队面前。在机遇出现时，除了要能发现它，也要善于抛弃它，同时更要会利用它。而利用的基础就是组织内部力量的累积，只有力量累积到足够的程度，才能形成相对其他竞争者的优势，才能有实力把握机遇。这就要求领导者要有容人的雅量，营造出团结的氛围，将内部力量集中化和最大化。一个组织的每个人既各有所长又各有所短，只有一个容忍缺点、理解不足并且给予弥补的环境才是最好的环境，而不是只是产生优点的环境才是最好的环境。因此，领导者有义务营造出团队成员真心诚意地尊重彼此间的多样性和差异性，并相互宽容、相互欣赏、彼此珍惜、团结和谐的集体氛围，而坚决杜绝组织内部出现相互诋毁、私下拆台、恶性竞争的现象。

　　把握机遇需要领导者和团队集体的勇气
　　机遇存在于可能性之中，而可能性就是还未变为现实、而预示事物发展的趋势，由于人们左右事物矛盾的能力是有限的，导致可能性变为现实性具体到某一对象就是或然的。因此，把握机遇就具有很大的风险性。而在某种程度上，任何决策，尤其是旨在开拓创新的决策，都是对机遇的抉择。从这个意义上讲，任何决策也都带有风险性。这就需要决策者的见识和勇气，尤其是要有承受合理失败的心理能力和见识能力，要真正能够认识到失败和错误是发展过程中的应有之意。“畏危者生，爱死者活”，这是进取创新的基础。
　　诚然，机遇的获取在初始是为了取得成功，但要冷静注意的是，机遇有时伴随的不一定都是成功，领导者只有允许合理的失败，才能鼓励人们大胆试验、锐意进取。而在出现失败或者发生挫折时就彼此埋怨、互相推托和竞相退缩，是一个领导者的大忌。只有敢于担责、勇于面对挫败，领导者才能赢得他人的尊重和信任，才可能在把握机遇的过程中笑到最后。

　　机遇需要在一件一件的具体“小事”中把握和创造

　　虽然说任何机遇都是人们历史活动和自然界自我发展的综合性产物，并不为哪个人所左右，但并不排除作为领导者带领人们，为这种“产物”的产生而作出艰苦卓绝的努力。一个有识有为的领导者应该深深懂得一个基本的道理，就是饭要一口口吃，事要一件件办。任何宏伟的目标，无论它多么美仑美奂、激动人心，最后都必须分解成一个个具体、精确的小目标，以便于操作、执行和检验。因此，作为领导，在研究“大事”时，要能把大事“小事化”，即将大事演化成一个个相互串联、互为一体的具体小事，使一件件小事的完成最终成就大事，而不能只管大事不管小事，对具体的事不清不楚、不闻不问。只要我们做事从大处着眼、小处着手，并尽心竭力地将事做对、做好，机遇也就会出现在其中。
　　当然，创造性地工作是一个宏大而复杂的主题，需要不断地实践和摸索，也需要不断地思考和总结。尤其是从领导者的角色和地位而言，更需要发挥关键性的作用。我们的领导者一定要善于开动我们的脑筋，克服我们思维中的惯性和惰性，只有这样才能不被思维定势所缠绕，才能开创出工作崭新的局面。
　　（注：本文系作者2009年在北京市朝阳区人民法院担任院长时所著。）