管理成就生活

作者：弗雷德蒙德?马利克(Fredmund Malik) 译 李亚等
中文版序
成功，意味着建立目标并使之实现。一个国家或个人的成功、繁荣和拥有世界影响力的根本，在于正确和良好的管理。其他因素，如人员、土地和资源，仅仅是附属的条件，与管理相比较而言，明显地要退居其次。专业的管理可以成就结果，获得利益，实现价值。对于中国这样一个存在着巨大的经济潜力和在国际市场上影响力日益增长的国家，专业的管理对于能否充分利用这些机遇和机会，是一个决定性的杠杆因素。
如何使组织和个人实现成功呢？这是我的公司和我的综合管理体系的一大关键课题，同时也是这本书的中心。一个人不管是期望致富、掌权还是出名， 不管是私人经营还是为企业卖力，不管是在经济方面、政治方面还是学术方面，不管是在医疗领域、机器制造业还是在银行就职，虽然这些不同的领域需要的专业技能各不相同，但就管理来说，其成功的技能是相同的――这就是自我管理的技能。
系统化和可靠的成功来自于人们所讲的管理这个功能。一个人不管他在组织中拥有什么级别，也不管他处理的事情的复杂程度如何，只要他可以专业地使用管理这个职能，他就是一位管理人员。从获得结果这个角度讲， 卓有成效的管理是一门职业。它是一种能力，它将正确和可靠的运转功能引领到各种组织机构。在这样一种程度上，成功是可以学习的。
本书一经出版便在德语国家首屈一指，畅销至今。我要感谢中国机械工业出版社和丹娜?舒伯特博士（）对此书中文版的出版所做的贡献，它使得正确和良好的管理知识在中国的经济和社会机遇中得到应用。
弗雷德蒙德?马利克教授
2008 年9 月于圣加仑大学
推荐序
近期国际经济形势和自然界均发生着前所未有的巨大变化，不仅自然行为反复无常，灾害和灾难增多，而且多个发达国家均出现意想不到的严重经济低迷，全球金融市场正经历着戏剧性的发展与变化，人类也许会经历从未有过的挑战。现实迫使我们严肃深刻地反思，不仅是从专业层面，也包括个人层面，我们对未来计划的方式及采取的措施，应重新加以理解和调整。
基于这样的反思和认识，以及我们亲眼所见的世界范围内发生的一切，若要求得生存并进而在一定程度上获得成功，组织和个人都要寻求全面的变革，寻求过去不曾采用过的全新方法，并以此为基础，制定计划、做出决策、采取行动，以期通过系统的、持续的最佳表现将可用资源转化为成功果实。这种新方法、新思路的核心，便是欧洲著名的管理大师马利克所倡导的“专业管理”体系。
弗雷德蒙德?马利克教授被彼得?德鲁克称为“欧洲管理学领域中的权威性大师”，他不仅仅是理论界的优秀思想家，也是实践领域的杰出专家；不仅是那些最成功的大企业的CEO们的培训师，也是普通人的良师益友；他的理论不仅对企业和机构影响巨大，也对日常生活产生了不可估量的影响；他不仅在欧洲声名卓著，号召力更传播到全球。他是一位真正的智者，没有虚妄之谈，没有华而不实，他的理论真诚而朴素，精确而实用，直指人心。
这本《管理成就生活》是他最具代表性的著作，一经出版即风靡欧洲，自2000年以来再版17次，被翻译成12种语言。书中对管理进行了全方位的透彻阐述，剔除了扰人视线的诸多“流行”误解，将管理的本真面貌及职能作用加以呈现，令人豁然开朗。
什么是好的与正确的管理？如何实现好的管理成果和人生计划？马利克教授通过多角度的正反论证，提出管理的关键在于其“生命能力和有效性”。它和建筑师、律师、医生所从事的工作一样，是一门职业，而且是一门大众化的职业――几乎人人都需要掌握它，是一门可以学会的职业，因此它同其他职业一样，也有其关键组成要素――原则、任务、工具和职责。进而，书中详细阐述了管理所应遵循的六大原则、五大任务以及七大工具，这对所有人，尤其是对于企业中高层的管理者，以及当今越来越多的知识工作者，都具有极大的指导作用、极强的实用价值。
未来，管理者所面临的环境将会更加严峻和复杂，任务越来越重，时间越来越紧急，可以利用的资源越来越少，各种限制条件越来越多，使得正确地行使管理这项职能越来越重要。马利克教授无疑为我们指明了一条希望之路，他的领先思想、深刻洞察力、科学的实践指导，正是我们所急需的。无数的管理著作汗牛充栋，但论及有效、精确、易懂地全面阐述什么是好的和正确的管理，只有马利克教授能够阐述得如此透彻，如此生动。
马利克教授的著作多年来在国际上取得了巨大成功，如今被引进中国，我们相信，无论是政策制定者、社会机构的专业人士、管理者或学生，都将受益匪浅。所有人都需要理解现在和未来需要做什么，以适应充满挑战的未来。
马利克教授创立了“瑞士圣加伦马利克管理中心”。两年前在中国建立的“马利克二十一世纪先进管理与治理基金会”，是马利克教授在中国的“大使”机构，也是本书的引进出版的发起机构，本机构还将针对中国读者陆续推出其他书籍，以辅助和支持当今欧洲大陆最重大的知识贡献，帮助人们更成功地面对那些只能通过正确和好的管理来解决的挑战――那些目前已显现、未来可能更甚的各种挑战。马利克教授的理论不仅拥有全面性、系统方向性，也同样拥有文化的兼容性。我们确信，中国读者将通过本书获得新的洞察力和展望，将改良决策和行动的可行性。中国的可持续发展所需要的高质量解决之道，只能通过正确的和真正好的管理获得，本书将为此开启道路。
丹娜?舒伯特博士
马利克二十一世纪先进管理与治理基金会
执行主席，联合创办人
2008年9月于北京
前言（1）
本书所要解决的问题是：如果人们希望自己能够像经理人和专家那样，不但在自己的工作上，而且在日常生活中，都能提高效率并获得成功，那么他们应该具备何种知识以及如何采取行动。本书是各种组织中所有成员的日常必备之物。它的基本内容是如何在未来的组织中有效工作。
这本书讲的是所有组织（包括公司、各种其他机构和社会组织）都会经常使用的知识和工具。如果一个人希望做好管理，提升绩效，并且过上高品质的生活，那么这本书可以告诉你在每个位置上的要求。
通过本书，你将会知道什么是正确的管理、好的管理。你是否自称为管理者并不重要，重要的是组织内的工作、活动、职能以及岗位对你的要求是什么。虽然这本书是为商界的管理者所写，但它的适用群体绝不仅限于此。管理已经超越了商界，延伸到社会上的各个领域。
高级医师、科研机构负责人、剧院经理、公务员、大学校长和系主任、大学董事和中学教师、科研项目管理者、博物馆馆长等，也都面临着管理问题。在现代社会，几乎每一个人都会在组织里度过自己的职业生涯，历史上从来没有过这么多人都在进行真正意义上的管理。随着知识、信息和服务时代的来临，未来从事管理工作的人员还会迅速增加，这方面的需求也会明显扩大。不管我们是否愿意，或是否理解管理，也不管我们是管理他人（员工、同事或上级），还是只管理自己，大部分人都必须应对管理工作。然而，只有少数人对此做好了准备。
无一例外，我们都会受到管理的影响。不管喜欢与否，我们都应该关注管理的质量。准确区分正确与错误的管理、好的与差的管理，对于我们非常有用，并且在大多数情况下，它会直接影响我们能否取得成功。它决定着每一个社会组织的效率、商界的竞争力和大多数人的生活质量。
管理是一个社会最重要的职能，在发达国家是这样，在发展中国家可能更是这样。大量事实表明，导致所谓不发达国家身陷困境的真正原因，是管理不成熟，是由于管理不能发挥作用，或者发挥作用的方式不符合实际需要。这就使得管理质量成为一个重大问题，因为管理实际上是整个社会及其各部门的组织力量和推进力量。对于这种情况是不是良性的，或是否意味着社会进步，大家可以有不同的看法。但毋庸置疑的是，管理已经成为工作中挥之不去的一个重要组成部分。我们必须接受这一现实。
然而，我们没有必要屈从于当前的管理方式、管理质量和管理效能。这些都是可以改进的，而且我相信必须得到改进，在某些情况下还要进行大幅度的改进。同样，我们也没有必要接受那些不断增加的、打着“管理”的幌子到处传播的垃圾知识。
从历史的角度看，管理学仍旧是一个非常年轻的学科――还不到100年，且大部分发展是第二次世界大战后才出现的。这就说明了，与其他有着悠久历史、发展比较完善的学科相比，我们要对管理学有更多的耐心。然而，就算我们很有耐心，也不能对以下事实视而不见：没有任何一个其他领域能够像管理学这样容忍大量的垃圾肆意横行，而毫无反对声音；那些没有逻辑性的毫无意义的管理时尚、虚假理论、浅薄观点以及伪科学任意传播，人们居然不加批评地接受它们。
这在任何一门科学或任何一种以科学为基础的专业工作中都是难以想象的，比如说医生、工程师、律师、财务专家和金融专家。考虑到管理这种社会职能的重要性，这种情况绝对值得关注。实际上它是非常危险的。
我希望这本书能够为管理领域专业标准的创立做一些贡献。到目前为止，管理这种社会职能还没有自己的专业标准。由于专业标准的缺失，才使得各种垃圾看起来多多少少都是有一定效力的、正确的，或是可以接受的。然而，这只会导致局面更加混乱，而且会产生危害。
在过去25年我作为管理学老师、咨询顾问、独立创业家和经理人的职业生涯中，结识了数以千计的管理者，他们几乎来自各个年龄段、各种职位，并且拥有各种不同的文化背景。我与他们进行讨论，观察他们。更重要的是，我与他们合作，在不同的情境下解决差异很大的各种问题。我逐渐了解了他们的想法和感受：对他们来说什么重要，什么不重要；什么他们能做，什么不能做；什么对他们来说轻而易举，什么让他们步履维艰；什么使他们高兴，什么让他们痛苦，以及他们对这些情况会做出何种反应。他们当中有大公司或小型家族企业的经理人，还有一些是政府机构或非政府机构、营利组织或非营利组织的管理者。他们既包括那些成功人士（已经习惯于成功并且长期被成功所眷顾的人），也包括那些失败者（可能是个人原因，也可能是源于个人无法控制的外部环境原因，但又必须由自己承担责任）。这使得我能够有机会了解那些优秀的管理者――管理得十分到位的经理人，以及一般的管理者――做不到这一点的人。
前言（2）
理想的管理者（1）
专业化管理?一个人无法通过学习而变得和另外一个人完全一样，但是，在某种程度上，他们可以学习像另外一个人一样采取行动。
几乎每一篇谈及管理的文章都会提到对管理者的要求。如果我们深究下去，就会看到一种几乎占统治地位的理念（有时会直接表达出来，但更多时候是隐含的），即理想管理者的标准形象。是的，只要我们一听到“管理”这个词，大部分人就会自然而然地关注这个问题：谁是理想的管理者？对这个问题的分析在管理文献中占据了相当大的比例，对管理人员的培训也正是基于这一理念，但是，它是错的。
全能的天才
经过对此管理领域几十年的实证研究，我们现在可以轻松地回答上述问题了，并且这使它成了唯一的关注焦点。这个领域内所有能够研究的东西都已经研究过了。在40年的实证研究中，我们进行了所有可能的问卷调查，所有可能的访谈，所有可能的验证。其结果是，我们现在对理想的管理者的标准形象了解甚详。
正是因为这个原因，人力资源经理（他们觉得自己已经具备了一定的能力）在自己的“工具箱”里配备一系列不同型号的工具，它们所涉及的人力资源问题包括：如何制定用人决策、如何提出对员工的相关要求、如何建立绩效评估标准、如何写招聘广告、如何设计培训项目以及培训材料。
这些工具会详细列出管理者按照一般观点应具备的品质，包括：技能、知识、个性特征、经验、水平、资历等。所有这些看起来都很有道理，我们几乎不会怀疑它们。毕竟，它们有无数的研究项目作为基础，怎么还能怀疑它们？
让我举几个例子。在最近一项研究中，用问卷调查了德国的600家大公司，让他们回答自己公司希望管理层具有哪些品质。研究结果非常令人吃惊：能打造团队、有远见、会沟通、有领导魅力、忠于公司、有国际视野、关注生态环境和社会问题、诚信、具备跨文化管理能力、能用直觉进行决策。而关注客户位列最后，选这一项的公司数量最少。
管理成就生活第一篇专业化管理在瑞士一家全球性大型银行的网站上有一篇高级管理者写的文章，名为《理想管理者的12个特点》。文章指出：除了其他品质以外，未来的管理者还必须既有质疑精神又可以让人信赖、变成发挥整合作用的中间层、能够进行有益的跨文化沟通。这些东西也许和我们在学校里学习的有很大不同。
一份在德语国家发行量很大的管理杂志的最近一期上，有一篇文章《公司对管理者的新要求》，文中列出了未来管理者的45项关键素质。这些素质被分成了三部分：个人品质、管理素质与组织能力。这简直可以称得上是一份管理技能手册。为了增强实用性，此文章还提供了一份测试表，可以用它立即进行测试和评估。实际上，测试表中的部分术语（如沟通能力、理解能力、未来导向、系统整合）有很多种不同的解释，而这一点被有意识地忽略了。如果通过这份测试表得出的分数是~之间，这就表明：此人满足管理高手需要具备的所有新要求。哈哈！
我举的这些例子并非例外情况，我也不是有意找到这些例子以便满足支持自己怪异观点的强烈愿望。它们非常典型，代表了一种普遍的思维方式，它不但在商界影响甚广，在其他社会领域中也相当常见。90%的招聘广告会提到这些特定要求。此外，许多常见的管理工具也是根据这些管理者特质而设计的：绩效评估系统、潜力分析、人员筛选流程、薪酬体系，等等。
我在学生时期也学习过所有这些东西，由于前述原因，我也接受了它们。但是，随着时间的推移，我在工作中接触到了真正的管理者，而我在这方面的经历越多，就越是开始怀疑。某个理念看似合理，或是它在大学里被教授或者流行一时，都不能成为它本身正确的论据。在历史上，很多事情都被教授过（甚至在大学里）和被相信过（甚至被专家相信），但最后证明这些东西都是完全错误的。表面上看起来很合理的事物往往会误导我们，我们可以从哥白尼和达尔文提出的理论中清楚地看到这一点。
理想的管理者（2）
理想的管理者（3）
关键因素是条件还是行为
我们还可以列出很多差异。但是，我们的结论是：高效能的管理者除了效能很高这一点之外，没有任何共同之处。其高效能的“秘诀”并不在于对以下问题的解答――能够进入管理岗位的人应当有何特点，也不在于个人的性格、教育背景或社会出身，更不在于那种常见的想法――取决于这个人的美德。尽管这些东西都很好，并且我绝不反对道德高尚，但是，在讨论管理水平时，我就不敢过于相信美德了。当然，有些高效能管理者拥有突出的美德，这些美德让他们工作得更为轻松，但是，它并不是关键因素。
高效能管理者取得成绩（绩效专家）的关键是他们的行为方式。正是这些人的行为方式起到了决定性作用，而不是这些人是什么类型的人。作为一个人，作为一类人，作为名人，他们之间的差异与其他人之间的差异一样大。他们并不符合管理者相关要求的标准模板，与学术上的理想管理者类型也毫无相似之处，但是，他们的行动却有着明显的共性。
我花了不少时间才终于找出了这些共同之处。首先，要费很大力气让我免受那些在学校学习过的观点以及传统观念的影响。其次，要在那些不同于常规思维方式的事物中找出哪些才是真正重要的，这花了我更多的时间。
我们只会在管理领域看到过度执著于“这个人应当是什么样的”这种异常现象。在外科医学领域，我们只想知道他能否动手术，而不考虑其他任何事情。我们在选择和评估交响乐团的成员时，只会看他能否熟练地演奏乐器。跳高运动员必须会跳高，长跑运动员必须会跑很长距离。教练听到“跳高运动员应当是什么样的”这个问题后会感到非常困惑。因此，在管理上用类似的问题去分析也不可能永远正确。当然，在为某种管理岗位选择人员时，可能有些特质是很重要的，如果不具备，就不能考虑他。但是，这完全是特定管理岗位中的个别问题，它并不是所谓的通用型“理想管理者”理念的应用。
高效能管理者唯一的共性是：他们的工作方法中有几个要素是相同的。首先，无论他们从事何种工作以及在何处从事工作，他们都有意识或无意识地共同遵循几条原则，并且用这几条原则指导他们的行为。在本书中，我把它们叫做管理原则。其次，我们可以看到高效能管理者在执行某些管理任务时会非常细致小心。第三，我们发现在他们的工作方法中渗透着明显的系统性元素，即专业化的技能性要素，而某些管理工具可以帮助他们做到这一点，他们能够熟练地运用这些工具，有时甚至就像大师一样。我们基本上能找出这三方面的共同之处，任何一种其他职业也一样有这三方面的共性。
但是，这些与当今管理者要求一览表中的内容可是大不相同。我认为，寻找理想管理者的标准模板以及相关成果在实践中的应用是没有价值的。实际上，我认为它会误导我们。我甚至更愿意说它们根本就是不人道的――要求人们做他们根本做不到的事情就是不人道的一个典型例子。
如果说它还有一点用处的话，那就是：理想管理者模板所确定的主要标准可以成为管理者努力的方向，尽管他们根本不可能达到这些标准。但是，这些要求是如此地脱离现实，以至于在我看来，即使把它们作为一种长期努力的方向也是不恰当的。我并不是在宣扬降低绩效标准。但是，在激励理论中，有一个众所周知的结论：那些根本无法完成的绩效标准不但不能激励人，实际上还会打击人。
也许培训班上的讲师、相关图书与论文的作者偶尔会扪心自问：我本人与我所倡导的这些标准到底有多大差距。大谈特谈这些管理要求是一回事，找到能够满足这些要求的证据则完全是另一回事了。如果我们能够按照必须有证据这条标准来进行要求，那么，80%以上的管理文献是不合格的，许多相关讲座也就不会举办了。尽管我们没有这样做，但它对提升管理水平以及提高管理者的信誉却是非常有利的。
最近，在一次重要的会议上有个演讲者非常认真地表达了他的看法：“21世纪的全球管理者必须要了解各个国家的员工，至少能够说五种外语，达到熟练谈判的水平。”后来，我与他进行了一次对话，我发现他已经超过45岁了，到过美国四次、香港一次，能够说过得去的德语（但绝不是非常熟练）、日常的英语还能说一点法语。这并不是唯一的例子。遗憾的是，这是非常典型的例子。可是，他却敢于站在大庭广众之下大讲特讲他的新发现，而且现场没有一个管理者站起来反驳他（看到这种现象我同样感到很遗憾）。
理想的管理者（4）
我们不应当再去关注某个人是否符合理想管理者的标准模板，而应当关注他是否有效能。
访谈没有用
非常值得注意的是：只有很少的高效能管理者能够描述自己的行为方式。许多此类管理者甚至不知道自己的行为方式。首先，他们没有明确学习过这些东西。其次，他们最关注的是工作的实质内容，因此并不关注具体的工作方式。他们不能用语言描述自己正确（甚至是高水平）完成的那些工作。
对于他们来说，最大的难题就是描述我称之为管理原则的那些东西，即那些指导他们行动的原则。这并没有什么奇怪的。只有少数取得成功的管理者能够描述这些原则。能够做某件事与能够描述某件事是完全不同的两件事。这一点不仅适用于管理，也适用于其他领域，例如艺术和体育。我从未听说过哪位小提琴家能够描述他是如何拉小提琴的。他们可以展示，但很少能够描述说明，这也不是对他们的要求。通常，足球运动员无法描述他们是如何射门得分的，网球冠军也不能说明他们是如何打球的。
出于这个原因，很早以前我就不再向管理者询问他们的行为。访谈以及其他形式的调研都注定不会成功。管理者要么给不出一个让人满意的答案，要么给出一个他们认为其他人希望听到的答案，即常规答案。有些管理者甚至指示自己的助手，在约定的访谈日期之前提醒他们看一些当前流行的管理学文献。访谈很少能够得出有价值的东西。
在我看来，在管理领域有如此之多的基于调研的实证研究确实让人惊奇。特别值得注意的是，媒体上关于管理者的分析几乎全部都是根据他们对提问的回答而得出的。尽管这些媒体的提问方法根本达不到学术研究的水平，但是，它们对一般大众产生了极大的影响，让他们对管理者的形象（更准确地说是漫画形象）有了一个认识。
最好的方法是观察。遗憾的是，这也是难度最大的方法，它需要花费很多时间，而且我们希望观察的那些人并不容易接受。重要的并不是人们说什么，而是他们做什么以及怎么做，这些只能通过观察法来得到。随着时间的推移，一种管理模式浮上了水面，我也逐渐学会了描述这种管理模式。
对人物传记的研究具有非常高的价值，它已经成为我的重要研究渠道之一。除了少数例外情况之外，大部分（简直可以称得上是汗牛充栋）的管理文献是没有价值的，根本不值得我们花力气去研究。非常明显，人物传记也有自己的问题。首先，阅读就非常耗费时间。几乎任何一本人物传记都要超过500页。其次，从传记数量上看，关于管理领域绩效专家的传记要远远少于那些政治界人物、军事界人物以及（某种程度上）艺术界人物。第三，这些人的工作行为通常只是传记中的一个次要方面。但是，优秀的管理人物传记会关注这个方面，我们可以用这个标准把它区分出来。第四，我们必须要用自己的判断力去辨别人物传记中有时会出现的过分理想化倾向。
简而言之，如果我们想真正了解这些管理者，并且搞清楚他们为什么卓有成效，以及什么使得他们卓有成效，就必须研究他们，而不是对他们进行访谈。我们不能满足于一些基本的印象、一点道听途说就匆忙地将他们归类，尽管这种情况极为常见。
不管我们对人类本性知道多少，有一点是肯定的：了解它们并不容易。然而，在管理上，这正是我们现在所追求和期望的，甚至有人承诺：我们可以了解人性。人是一个非常复杂的生物体，我们不能简单地按照事先定好的范围把它们归类――这正是很多人当前的所作所为。了解人的本性、将其分类并以此为基础进行评估是一种很简便的做法，它表明了一种强烈的倾向：我们希望将权力和影响力交给他人行使。这正是“江湖游医”能在此领域横行无忌的原因所在。一会儿是10个管理问题，一会儿是7种管理者基本类型，再加上一些全部是多项选择题的个性测试，最后总会再用某种心理分析和预测学巫术点缀一下。遗憾的是，事情并不这么简单。
专业化管理是可以学习的
如果按照本章得出的结论，那些高效能的管理者依靠的不是他们的个人特征，而是他们的行为方式，那么，对于本书想要达到的目标我们就可以抱有一定的乐观态度了。确实，一个人无法通过学习而变得和另外一个人完全一样，但是，在某种程度上，他们可以学习像另外一个人一样采取行动。高效能管理者的共同行为方式是可以传授给别人的，但他们的本性、特征或性格是难以传授的。我们可以找出那些指导他们行为的管理原则、他们认为重要的管理任务、他们经常使用的管理工具，并且我们可以学习这些东西。这就为以下观点奠定了一个坚实的基础：管理可以变成一种职业，并且能够达到与所有其他职业同样的水准。
凡是从事管理工作的人都是管理者，谁执行了实际的管理任务谁就是管理者。
错误的理论与管理误区（1）
关于理想化管理者的观点并非是影响我们正确理解管理的唯一错误。还有其他一些错误和明显不正确的理论，这些导致了我们思维上的混乱和不正常的发展，特别是为定期出现的管理流行趋势和江湖游医式的管理观点的传播提供了沃土。
错误的理论
在我看来，有两种思考方法可以很好地解读那些管理方面具有误导性和有害的观点。在某种程度上，这两种思考方法是一个连续统一体的两端。在当今管理及相关研究的整体框架内，有很多种不同的变体。组成这两种思考方法最重要的要素基本上都可以从这些管理变体中找到。第一种思考方法的常见表现形式可以称之为“追求快乐”的思路，第二种方法可以称之为“伟大领导者的个性”的思路。
追求快乐的思路
这种思路最极端的形式宣称:组织（特别是企业组织）最主要的目标是让它们的员工感到满足，甚至如果可能的话，感到快乐。不管用何种方法，也不管这种方法能否实现，组织在任何情况下都要为员工指出获得幸福的道路。稍微平和一些的版本则认为：满足员工是组织机构非常重要的第二目标。这种思路一般不会用极端的方式表示出来，不过，追求快乐这种思路的平和版本已经普遍渗透到大部分的管理领域，并在很大程度上影响着这些领域。
这种思考方法有很多思想来源。最强有力的思想来源就是国家或社会有责任保障人民的幸福这种观点，这是在20世纪占统治地位的观点之一。但这是错误的观点――尽管人们对此并未达成共识――它要么使人们失去对绩效的兴趣，降低积极性，要么对人们的绩效控制不力，产生难以改正的错误。这种方法有无穷无尽的变体，无论是亚洲东北部的萨满教，还是一些神秘方法，抑或是“新时代”的方法，其中都有一股潮流是“心理学”，它有几个要点，例如：“幸福感”、“情境”、“参与”和“自我实现”。甚至是那些符合需要的远东哲学，也被融合进去了。
管理成就生活第一篇专业化管理????在管理中，追求快乐的思想可以在人际关系理论中找到；它们以各种形式出现，如参与和民主化的要求、动机理论等。它们也是管理风格以及管理授权讨论中的一部分。工作满意度理论（尽管它也许不是最新的版本）是其最明显的体现，自从20世纪50年代以来它一直影响着人事管理。它的基本前提就是：让人们感到快乐，这样他们才会努力工作。
这个理论的错误并不在于它假设应该让人们感到满足。有谁会反对这一点呢？其错误在于它不是让个人为自己的满足负责，而是让第三方为其负责――组织、公司或者是先前提到的国家和社会。而且，这个理论还错在其基础观念上，即只有先让员工满足，而后他才会努力工作。
首先，这个理论忽视了一点，无论我们怎么界定，满足感可能不会带来任何变化或进步。如果上一代人对现状已经很满足，他们不太可能会去改变它。变革的动力至少要来自于对现状的某种不满，而这种不满（不管是何种原因）又会导致绩效的变化。
其次，这种思路忽视了这样一个事实：如果每个组织都要让所有员工感到满意和快乐，那么这些组织要管的未免太多了。它们绝对做不到这一点。每一个组织在建立时都有一个特定的目标，它是围绕着这个目标而组织起来的。企业的目标可能是生产汽车、牙膏或服装，或者提供银行服务或保险服务。医院的目标是治病救人，学校的目标是教书育人。我们甚至还不能肯定地说：组织在某种程度上可以合格地完成它的特定目标。对实现这个特定目标以外的任务，社会组织往往是无能为力的。现在并没有所谓运转良好的、能实现多目标的或全能的组织机构，将来是否会出现这样的组织机构，也非常值得怀疑。企业组织、学校、医院或者政府管理机构都是这样。任何想把单一目标组织转变成多目标组织的举动都是徒劳的。
人们常常不理解以上这种观点。时下流行的而且为多数人所接受的观点是：如果大型公司能够很好地制造汽车、生产牙膏、开发医药、建造摩天大楼，那么，它们应该还能够做到更多。然而很遗憾，它们做不到；它们之所以能够在自己的专业领域内有所表现，就是因为它们不做其他事情。有时，甚至是有经验的管理者也难以接受这种观点。这种错误思路还会导致政治和经济领域中出现许多不合理的战略发展规划。在历史上，总是不断重复出现组建联合大企业的浪潮，并且对它无限发展的可能性怀有一种典型的愉快信仰；福利国家总是一次又一次地试图实现不断增加的各种目标，却最终走向失败，从中我们也可以明显地看到这种问题。凡是出现了这种情况，无论在过去还是现在，其结果都是由于过度的需求和浪费而导致了劳动生产率的下降，生产率的下降反过来又会引起财政危机以及个人和社会的冲突。
错误的理论与管理误区（2）
错误的理论与管理误区（3）
因为各种其他的原因，对“领导者”这个概念的讨论变得越来越具有误导性，从而使这种讨论显得有点幼稚、也有点危险。我不想在这里述说细节，只概述最重要的三大点。
第一，值得注意的是，在说德语的国家，人们经常使用“领导者”这个英语单词，尽管在德语里它可以简单而准确地翻译成“Führer”。显然，人们没有勇气使用这个德语词，他们不得不考虑这个词里是否含有法西斯极权主义思想，也不得不考虑如何令人信服地把这个词的表面意思和它的隐含意义区分开来。大部分写领导学书籍的作者没有足够的历史知识和足够的智慧来做到这一点，其他作者则是有意地绕过这个敏感问题。
第二，对“领导者”这个概念的讨论也具有误导性，因为这种讨论更为关注人的个性特征，而非行动和实践，强调是什么样的人，而不是强调一个人做了什么事，工作的潜力是由人的性格特征来判断。然而，我们没有证据证明这两者之间有任何联系，而且历史发展也明确地批驳了这种观点。在本书中，大家将会看到我们可以有更好的选择。
第三，我们几乎总能在组织中明确地找到某种独特高明的行为模式，尽管这种做法的主观程度难以确定。对管理和领导的界定方式使得整个讨论毫无意义，而且在这种界定方式下，也不可能取得理论和实践的进步。在这些作者看来，凡是不可接受的、不好的特点，例如：官僚主义、墨守成规、没有活力，向后看，等等，都应归到“管理”的名目之下，凡是他们认为好的、合意的都归到“领导”的名目之下。因此，这些作者实际上是在对不好的管理与优秀的领导作比较。这种做法是不恰当或有害的，甚至是在假定没有人会注意的前提下有意识地愚弄大家。在这样一个前提下，不可能进行对管理或领导这两种职能有意义的讨论。
我们需要一种完全不同的方法。差的管理只能和差的领导相比较――历史上不乏差的领导的例子――而好的管理只能和好的领导相比较。因此，必须首先找出好的管理与差的管理之间的区别。只有这样，我们才能继续讨论在哪些组织和哪些方面，领导能够超越好的管理。如果我们用这种方法能证明：领导比优秀的、正确的和专业化的管理明显优越，我们才能说关于这个问题的讨论有了进步。
在20世纪###十年代曾流行过这样一种现象，企业对管理者个性的要求非常高，虽然这看起来很有道理，但它是毫无用处的，只是浪费时间而已，此外，它非常幼稚和肤浅，它似乎忽视了20世纪德国独裁者带来的悲剧――如果不是这样的话，我们不得不怀疑这完全是一种嘲讽。
为了避免混淆，我必须表明：我并不怀疑优秀的领导在过去和现在都是存在的，并且在某些情况下是需要的。但是，我坚持认为我这里所批判的思维方式具有误导性，它不是一个实际的、合理的“领导”概念。
管理误区
除了以上讨论的两个基本理论之外，还有一些管理方面的错误，它们传播得很广，所以我想在本书的前面就消除这些错误。另外，在本书相关的章节中我还会论及其他一些误区和错误。
误区一：只有高级管理者才是管理者
高级管理者是管理者，这是很清楚的。而这个观点的错误就在于“只有”这个词，它错误地把人们的眼光局限在大型公司的代理人――高级管理者――身上，他们非常引人注目。相对来说这个错误传播的范围很广，而且非常有害。它加深了这样一种错觉：总体而言，这一少部分人所做的任何事情都是典型的管理。
毫无疑问，高级管理者的管理当然是管理，但它只是管理的一部分，而且很可能不是最重要的部分。与其接受这种误导性的思想，把眼光局限在高级管理者身上，我建议不如采取这样一种态度：不管他的职位是什么，不管他在组织内的地位、级别等是怎样的，凡是从事管理工作的人都是管理者，谁执行了实际的管理任务谁就是管理者。首先，这种看法拓宽了我们的视野，使管理者的范围不仅仅限于高级管理者；第二，这种看法将本书后面要讨论到的数量众多的管理者都纳入了考虑范围。
错误的理论与管理误区（4）
误区二：只有拥有下属才是管理者
这种观点错误地将管理等同于人员管理。这和上面讲的是一个道理，毫无疑问，管理下属的人是管理者，但如果考虑到组织运行中的关键因素，管理者的范围不能只局限于此类人，也不能把管理局限于此种管理。
这种观点把那些对组织很重要的人排除在了管理者范围之外，他们的重要性在于他们对组织有很大贡献，而不在于他们是否有下属。对于那些人数越来越多的专家（几乎全部都是知识工作者）而言，他们有没有下属是次要的。在大多数情况下他们没有下属，他们的重要性并不在于有无下属以及对下属的管理，而在于他们的个人专业技能和专业知识。
银行里的高级外汇经纪人，其重要性并不在于他手下有多少员工，对于跨国公司中的税务专家、时装公司中的首席设计师，道理也是一样的。这些人的重要性是由他们做出的贡献来决定的。对于这类人来说，管理至关重要，不是因为他们要管理别人，而是因为他们必须管理自己。
没有了这类人，组织就不可能正常运转，他们在数量不断增加的组织中扮演着重要的角色，决定着这些组织的成败，因此，他们应当被包括在管理者的范围之内。这些人非常了解自己对公司的成功所做出的贡献，这使他们并不总是感到心情愉快。因为他们往往不愿意承认自己也是管理者这一事实，要说服他们是一项非常困难的任务。但是，他们必须像一个管理者那样去思考和行动――管理他们自身以及他们的知识。在大多数情况下，如果把他们排除在管理者群体之外，将会产生严重的后果，这种后果甚至可能是灾难性的。
误区三：只有下属才需要管理
这个错误观点和我们上面刚刚讨论过的话题直接相关。这种误解是一种现在几乎已经过时的关于组织、工作和绩效的思想。
管理包括对下属的管理，但主要并不是对下属的管理。过去的情况适用这种观点，尽管在这方面世界已经发生了剧烈的变化，但是，现在这种观点仍然适用。对下属的管理无疑是很重要的，但对于一个管理者来说，对下属的管理并非最困难的工作。这就是人们对上述过时观念几乎毫无例外地仍然在各个组织中占据统治地位而感到惊奇的原因。我们想象中的管理画面往往是主管与下属在一起以及由这个画面引申出来的问题：要做一个优秀的主管，他需要做什么。
我经常会向管理者问这样的问题：对于一个管理者来说，最重要或最困难的问题是什么。这么多年来，只有几个管理者回答对下属的管理是最重要或最困难的――而根据传统观念，这样的回答应该是意料之中的。几乎所有管理者都会回答：我的上司！或：我上司的上司！或：我的同事！
出现这些答案的原因很明显――但是，这种实际情况却很少得到理论界和培训界的关注，这不得不令人感到非常吃惊。在下属管理方面，管理这项工作问题相对较小，因为每一个管理者在万不得已的时候都可以使用强制性工具――命令。我并不建议管理者使用命令，命令是万不得已时的最后手段，确实不应该经常使用。但是，管理者不要常常下发指令这一点无需我过多强调，因为员工们并不愚笨，他们不会让事情发展到让上司必须下命令的地步，远在达到这种程度之前，他们就已经把事情安排好了。
但是，命令这种工具无法用于同事或者上司身上。虽然整个管理工具箱（如沟通、合作、说服力和自信心等）不断地得到宣传普及，但是在广受重视、不断接受培训的员工管理领域，这些管理工具基本上都是用不上的。在管理者对其所处组织的其他部分进行管理时，以及对组织科层中的横向关系和上方的关系进行管理时，才需要使用这些管理工具。
误区四：管理是一个商业问题
这个错误观点会对非商业组织产生不利影响，原因有两点：第一，这个观点导致了一种错误假设：适用于企业的管理也适用于任何一家其他组织。第二，这个观点导致了与以上假设相反的错误假设：商业领域中的组织和其他领域中的组织机构是完全不同的。按照这种逻辑，其结果就是：一些原本可以融入其他领域并充分发挥其优势的管理特征会被忽略掉。
错误的理论与管理误区（5）
错误的理论与管理误区（6）
管理是一种职业（1）
管理是一种职业（2）
管理是一种职业（3）
然而，我们是否能够因为管理是一项能够学会的职业而沾沾自喜？我们对特定的任务和职位就没有其他要求了吗，比如天赋？我们能对管理就此心满意足吗？哪怕只是偶尔，我们是否还要要求其他方面――比如领导才能？我先留着这个问题，因为其答案依赖于我们对管理的理解。本书的内容就是我对这个问题的回答。
在我看来，管理不仅只是一种职业而已，而且是任何一种职业的一个组成部分。与以前形成鲜明对比的是，几乎每一种职业都要在组织内部或依赖于组织才能完成。管理是一项职业，这就使得当今社会各个组织能够进行有效管理。而且正因为管理存在于每项职业当中，才使各组织内部的员工能够高效地工作。
在组织以外，很少有人出现工作效率低下的问题。组织带来了一个问题，这就是如何从平庸走向卓越，从汗水走向果实，从效率走向效能。
在管理文献和管理培训中，这一点经常被忽略，这正是它不受重视的一个主要原因。我们讨论的对象要么是个人，要么是组织。然而，真正的主题却完全不同：管理涉及的是组织中的人，或者反过来说，由人组成的组织。这两者密不可分，否则它就会失去价值。
如果我们仔细琢磨为什么管理者们一方面认为管理培训很有价值，另一方面却又认为它是“纯粹的教条主义”，这个错误往往就会真相大白。他们的工作环境（其工作的一个重要组成部分）没有被考虑在培训内。如果我们忽视了管理的实践背景，我们很有可能会误入歧途。
当今社会最重要的职业
我早已表明管理在原则上和其他职业并无二致。然而，与其他职业相比，管理在某些方面还是有一些不同的，因此需要得到特别重视。
在社会中，各种职业的重要性各不相同。如果没有登山向导，大多数人会觉得准备不够充分。作为一个满怀激情的登山者，我们很可能也会遇到困难；不过只有其中的几项困难会真正引起我们的注意。如果没有滑雪教练，问题会很严重，但还不至于无药可救。当登山运动员这一角色变成飞行员、律师、医生时，我们所要面对的问题就会截然不同，当然这对于管理者也一样。
在我们的社会中，几乎一切重要的东西都要依赖于管理，依赖于在管理的实践中产生的职业主义及其优良品质。这就是事实，无需歌功颂德。管理――对社会的组织、控制和指导――同样决定着经济价值的创造，继而影响社会的繁荣水平。管理可以动员全社会资源或让其闲置，它将原材料转变为资源，再将这些资源转化为经济价值。
一个社会的生产力与技术革新依赖于管理。资源可以有效利用，同样也可能被浪费。它们可以被旧的、过时的生产方法所用，同样也可以被新的、有前途的生产方法所用，这一切都依赖于管理。
一个社会及其经济是否有竞争力，主要依赖于管理。习惯上我们总是谈论有趣或无聊的行业、好的或差的行业，然而，仔细斟酌之后，我们发现这样做并无多大意义。在每一种行业中，都有业绩出色的企业，也有身处困境的企业。大环境在行业间可能不尽相同，但在行业内却很相似。如果竞争机制相似，效益却不相同，那么影响产出的因素只能有一个，那就是：公司的管理。瑞士和日本在这方面为我们提供了最好的榜样，它们在竞争中和经济上取得了成功，这在很大程度上是由于它们的管理能力出色。翻开它们的整个历史，通常不会发现它们拥有被人们看重的地理优势，日本的例子同样清晰地说明了，管理失误如何导致竞争的失败，及其发生过程。
我觉得很有必要将这种观点展开说明。我的确主要分析西方发达国家，总的来说，我从这些国家提取典型事例，然而，管理并不只是这些国家的特有产物，其重要性也不只局限于这些国家。另一种看法更像是事实：管理对于那些不发达国家来说更为重要。抛开对不发达国家的意识形态、理想主义的解释，我们得出的结论是：一个国家的发展是和它的管理水平息息相关的。因此，世界上不存在不发达国家，只是因为这些国家中存在不发达或不正确的管理，其中包括任人唯亲和贪污腐败。无论在世界的哪个角落引进和发展管理，当地经济和社会环境都会有所改善。
管理是一种职业（4）
管理是一种职业（5）
如果我们使用最苛刻的标准，那么满足管理者最狭义概念的人数则至少占发达国家总就业人口数量的5%。在这个百分比当中包括了一般产业中的企业、基本已过时了的行业和一般的公共管理部门。如果我们笼统地分析当今的行业，比如计算机、信息技术、软件工程、生物技术、咨询服务、理财、服务业，或者科学、艺术和文化领域的组织，这个百分比很可能会大得多，达到20%~25%――而且还会持续增加。
这就是我为什么将其称之为一项大众职业的原因。比如，德国的就业人口大约有3000万。那么，5%就很可观了，更不必说20%~25%了。因此，在像德国这样的国家里，有成千上万的人――无论他们如何称呼自己，以及如何给自己定位――必须切实履行管理职责，因此他们就是管理者。
就在不久之前，我们还想当然地认为管理只适用于工业社会。很显然管理在这种社会里起到了举足轻重的作用。但是，在现在和可以预见的将来，我们需要分析的是知识社会，虽然现在好像还没有什么人能够确切地说出它是什么样子，以及它会如何运行。
我们可以这样断言：在知识社会中，管理的地位将比在工业社会中重要得多。届时会有更多的实际管理者，即使他们可能会拥有我们目前尚未知的重要头衔，而且他们的工作也会比我们今天的工作更加复杂困难。无论信息或服务方面是否会被高度重视，无论知识社会将怎样发展，它都会比以往任何形式的社会需要更多更好的管理。这个因素可以让我们直接认识到了管理职业的下一个特性。
缺乏培训的职业
令人吃惊的是，只有少数管理者接受过系统的管理培训。在当今社会，管理是最重要的大众职业，而且它还是一项缺乏培训的职业――很不幸我们不能忽略这个令人不安的事实。我并不想断言所有管理者都是平庸无能的。好的管理者大有人在，他带领着自己的团队乘风破浪，勇往直前。然而，他们能取得今天的成就，并不是通过培训，而是通过其他方式。我将详细阐述这一点。
培训在其他职业中的地位从未像在管理中这样无足重轻。如果有飞行员像管理者这样缺乏培训，那他驾驶的飞机没人敢坐。同样，医生如果也是这样，那就没人敢去医院请他做手术。考虑到管理者的庞大数量、管理的重要性和管理失误所带来的风险，这种情况非常值得我们深思。
的确，在今天，即使不是大多数，也有相当一部分管理者拥有一纸文凭。然而，大学原本并不是想把学生塑造为管理者。无论是在科学、技术、经济，或法律、心理学，或其他相似专业领域里，他们往往就一个学术课题进行研究，因为他们是专家，所以得到了组织的录用，然后连升三级，然后，有一天，官居要职的他们，才突然意识到管理技巧和出色绩效是密不可分的。几乎没有人会为此系统地做准备。
严格地说，从古至今只有两类组织务实而且系统地培训自身未来的管理者，以便有意地使他们能够胜任理论和实际工作，这两类组织就是军队和教堂。其中的“系统”可以这样理解，比如，在军事学院学习四年，而且是全日制的。天主教堂中的主教学院同样如此。即使是在大公司中，最好的培训项目在持续时间和训练强度上也根本达不到这样的标准。然而，这正是我们需要仔细研究的地方。在这个方面，即使最有成效的培训项目也让人大失所望。
除了工商管理以外，在任何其他学术课程中都不会学到管理。即使有这类课程，也都是选修课。此外，由于每门课程的主要内容都需要认真投入，学生们就很难有时间对管理潜心钻研。
在所有的大学毕业生中，有95%的人如果不懂一点儿管理知识，就很难在工作中有效地应用他们所学的知识。在组织的环境中，想要应用所学到的才能和知识并有所建树，绝非易事。
在私人场合，即在人们熟悉的环境和形成习惯的地方――在家里、在农场、在小型手工工厂――就像先前提到的那样，几乎每个人都能高效地工作。在人们出现问题时，别人会迅速纠正他们，因为大家会立即发现相关后果及其错误来源。然而，在当今社会的复杂组织中，错误及其后果很难被人们发现，自然也就不会被迅速纠正了。
管理是一种职业（6）
管理是一种职业（7）
原则
职业的第三个组成要素由原则组成，在完成任务和使用工具时要遵守它们。这些原则对工作完成的质量和工具使用的效率起着决定性的作用。就像在第二个组成要素中说的那样，对原则的观察和了解无需天分。取而代之的因素被称为洞察力。我们需要对两件事有特殊的洞察力：职业的重要性和失误所带来的风险。即使这些东西也可以通过学习掌握。除了洞察力之外，要维护原则还需要一定的坚持和纪律。
职责
职业的第四个组成要素是与职业相关的职责。职业的重要性越大，实践中伴随的风险就越大，职责也会自然而然或迫不得已地增大。即使职责也与天分毫不相干，而天分当然在这里也不重要。与职责密不可分的是伦理道德。我在这里所说的伦理道德并不是指在伟大的西方哲学中的那些相关内容，按职业道德办事的人们并不一定都学过伊曼努尔?康德的著作。我在这里的意思很简单――一种约定俗成的日常伦理。我们要对自己的所作所为和偶尔的过失负责任。
前三个组成要素都可以通过学习学会，而职责则不然。即使我拥有20年的教龄，我也不知道究竟应该怎么去教职责。我们可以呼吁、要求或使用比如法律手段来强制人们履行职责，然而，在本质上这些都是次要的机制。真正重要的东西与这些内容是完全不同的，那就是――一个决定。这是每个人在自己一生中的某个时刻都要做出的、完全是个人的决定。
除了那些在法庭上解决的案子，要强制一个人履行职责是不可能的。然而，幸运的是，有些人，特别是管理者以及高管层中的部分人员，在他们的生命中做出了自己的选择，要对他们的所作所为负责任。不幸的是，还有另一些人，而且数量还在不断增加，做出了相反的决定，使用各种可能的借口逃避责任。有些人把这句话作为他们的座右铭：也许我犯了错，但我还不至于傻到要为此负责任。遗憾的是，在社会组织中，人们往往有很多堂而皇之的借口逃避责任。清除这些人是现代系统及组织的任务之一。
每个人都必须为自己做出选择，而且只有他们自己能够做出这个选择。然而，有一点是明确的：一个对自己的行动缺乏责任感或根本不负责任的人，不能成为管理者，而且也永远成为不了真正的领导者，哪怕他在社会中的地位显赫。这样的人只能做一个野心家罢了。人们将不得不因为与这个人的地位相联系的权力而向他卑躬屈膝，尤其是在万般无奈的情况下，然而，他们不会对这个人忠诚――他们是因为收入而工作，而不是因为事业本身。
每个人都可以接受好的培训
基于前三个组成要素――任务、工具和原则，我们可以为管理这个最重要的大众职业设计良好的培训。绝大多数泛泛之辈都可以学到必要的知识，这些知识就是本书后面章节的主要内容。我将从有效管理的原则讲起，因为就像先前所述，这些原则将决定管理作为一项职业的实际操作质量。
我并不是说单纯靠这些就可以创造出一个获得优秀管理绩效的环境，要出色地完成最困难的管理任务，毫无疑问，只掌握培训框架内的内容是远远不够的，这画龙点睛的一笔就是天分、能力，有时也许是一点运气，而总的来说，是经验。然而，一个人要是只想着自己的管理技艺，那么，实际上他不这样做反而会让他的工作表现更好一些。
然而，如果人们不精通这些职业要素，那么任何天赋都将无用武之地，这点更重要，但通常却没有得到足够的重视。恰恰是由于这个原因，有些明显不合适的人没有取得成功，这真的是不足为奇，它是理所当然的。
还有两个其他类型的例子值得我们注意，而且它们对管理中职业主义的组成要素来说非常重要。这两个例子就是：龟兔赛跑故事中的龟和兔。一种人像龟一样，天资平平，但凭借自己持之以恒的努力，取得了辉煌的成功；一种人像兔一样，虽天资过人，但效率低下，最终沦为平庸。??
导言（1）
有效管理的原则?理解原则和应用原则是差异很大的两回事。
本篇所讲的管理原则为专业化管理奠定了基础，它们为管理任务的执行和管理工具的使用提供了指导原则，构成了管理效能的核心要素。我建议把这些原则变成每一个公司的企业文化的重要组成部分。我从不认为“企业文化”这个术语特别有用，但我认为其内容是有用的。组织需要“组织精神”，需要价值观，比如管理效能价值观。我认为通过管理原则，这些价值观可以得到最有效、最清楚的体现，因为管理原则指导着人们的行为。
在分别介绍这些管理原则之前，有必要事先提出一些应该注意的事项，以免产生错误认识。
简而不易
人的行为模式往往很难识别，除非我们已经学会了如何认知它们。我将用管理原则来解释它们。这类行为模式也很难用语言来解释，但是，只要明确地制定出管理原则，我们就可以很容易地理解那些行为模式，毕竟理解这些原则不需要经过专业的学习。
从知识分子的角度来看，这些管理原则的简明性很可能是它们很少（如果曾经有过的话）得到传授的原因，这在学术领域尤为明显。教师们对其不怎么感兴趣，至于学生，也只有那些有过大量实际经验的人才会感兴趣，其他的学生则不能把这些管理原则和实践联系起来，因为他们根本就没有实践经验，因此，他们就认识不到这些管理原则的重要性。
从这个意义上看，这些管理原则理解起来很简单，但对于很多人来说，依照这些原则采取行动却很难，为什么呢？有三大原因，最后一个原因尤其重要。第一，管理原则的执行需要自律，我们必须克服自己的天然习性――并不是很多人愿意这么做。第二，很多人认为管理原则会使他们失去灵活性。这简直是大错而特错，人们经常把灵活性和机会主义混为一谈。
管理成就生活第二篇有效管理的原则????然而，还有第三个原因，这是管理原则在应用时难度很大的真正原因。尽管在我看来，这些管理原则对于所有的组织都是一样的，都是同等适用的，但是，它们总是要应用于具体的个案，而这个个案可能是与以前大不相同的、根本没有发生过的或者那个管理者没有经历过的。管理原则可能是很简单的，但是，具体个案及其特定环境通常是非常复杂的。所以，理解原则和应用原则是差异很大的两回事，因为在应用原则时仅仅理解它是不够的。对于原则的应用来说，更为重要的是对特定环境中具体情况与细节的了解。甚至仅仅是决定在某个特定环境中可以应用哪些管理原则（如果可以应用的话），都会遇到不少困难。
所有这些听起来很复杂，但是大多数人都了解其实质。律师们对这种观点也非常熟悉，因为他们的职业生涯在很大程度上是由这个方面的表现所决定的。了解法律是一回事，应用法律则是另外一回事。不过，在某种程度上所有的人都有过这种体会。在我们拿到驾照之前，我们必须先学习交通法规，即使学得很好了，也不能说我们已经是熟练的司机（在遵守道路交通法规的情况下，经验十足、满怀信心地――我经常使用这个词――开车上路）了。应用原则的关键在于培训和经验。
困境中的价值
只要我们在组织中面对的不是困境，局面容易应对，就不需要管理原则。这里所讨论的原则只有在困难的环境（即当我们遇到复杂问题而又没有明显的解决方案时）中才有用，甚至是有必要。例如，星期五的晚上，当其他人已经开始度周末时，我却还坐在办公室里处理一个难题，并且问自己：在这种情况下我该怎么办呢？在这时候，我们就要用到管理原则了。
我们必须非常形象地描述此种情境，因为有一种管理思想流派，强调组织的复杂性以及由此派生出的管理者所必须面对的复杂局面，而驳斥或者怀疑简单原则的有效性。我接受管理具有高度的复杂性这个基本假定，并把这个假定看做是管理者面临的主要问题之一，在这一点上我同意这种流派的看法。但是，也仅此而已。关于解决这个问题的方法（或者更准确地说，在高度复杂的环境中什么才是适当的、合理的或正确的行为），我与它们的看法差别很大。
导言（2）
导言（3）
如果什么东西已经变成了原则，有时它看起来会显得有点理想化。任何一个有经验的人都不会幼稚到以为理想化的东西能够在管理中贯彻执行，所以我们经常需要做出妥协。正是因为我们要进行妥协，所以我们才需要原则和理想化的东西，但不是为了执行它们，而是为了获得区分两种不同妥协的能力，这两种妥协就是正确的妥协和错误的妥协（也许对某些人来说这很乏味）。多进行一些正确的妥协，少进行一些错误的妥协，是区分好的管理和不好的管理、区分管理者是否有责任感的要素之一。
每个组织都需要一些有能力区分机会主义和明智行动的人来担当重要职务。这样的管理者在困境中不仅应当问自己上面提到的那个问题：我应该怎么办？还应当问一个更重要而且更难的问题：在这样的情况下，怎么做才是正确的？
虽然有些陈腐守旧的人不相信存在这样的管理者，但他们确实是存在的。他们不会选择最轻松或最让员工满意的解决方案，不关心媒体、工会期望他们怎么做，也不关心那些最有利于他们职场晋升、收入增加的东西，他们只是真诚地寻找正确的管理解决方案。
他们的做法并不能保证他们总能找到答案，相反这些管理者有时也会进行错误的妥协，但这些偶尔做出的错误妥协不会对组织产生任何持续性的危害。只有当错误的妥协累积起来时，才会产生破坏和危险。当人们不再把理想化的东西作为标准，忽视甚至忘记管理原则时，这样的事情就会常常发生。
哪种类型的管理者可以成为榜样
在说到优秀的、有能力的管理者时，我指的是哪种类型的管理者呢？本书就是对这个问题的解答，而且我相信读到最后，读者对这个问题的正确答案也应当是很清楚的。首先，我想指出我不赞成的那些管理者类型。我不欣赏所谓的“三年奇迹”，在三年这么短的时间里，几乎所有人都有获得成功的可能性，相对来说成功是比较容易实现的。但这不能证明任何东西，也不能作为真正成功的证据。以前，我对这种短期内获得成功的人很感兴趣，因为他们总是人们关注的中心。但是，短期的成功是毫无意义的，长期的成功才有价值――长期不是3年，而是30年，而且在长期成功的过程中，尽管有时会遇到人人都有可能遇到的挫折，但它们总能成功地重新开始。
我已经很久没有认真地对待和研究所谓的媒体奇迹了。成为媒体奇迹的管理者总是来去匆匆，迅速地崛起，迅速地陨落。还有一种更危险的情况就是各种版本的“三年奇迹”，这些人表面上看起来在社会上和商界中拥有辉煌的职业生涯，有时候还身居高位，但是如果仔细分析他们的简历，就会发现他们只精通一项技能，即他们准确地知道自己什么时候该离开――他们通常在自己制造的凌乱局面为人们所觉察并开始四处播散、扩大影响之前，就会嗅到危险气息，并且往往是提前6个月离开。表面上，他们拥有辉煌的职业生涯，实际上，他们留下一大堆麻烦，有时甚至会对该组织产生严重伤害。他们不是管理者，更不是优秀的管理者，也不是领导者，他们只是一群为了追求名利而不择手段的人而已。
从高水平管理的角度看，管理者要想引起我的关注并成为潜在的研究对象，他们至少应该满足两项标准，首先，他们应该身处一个职位足够长的时间，这样他们才能意识到他们所犯的错误。每个管理者都曾犯过严重的错误，但并非每一个人都愿意承认这些错误。不过，仅仅做到第一点是不够的，因为任何一个人都有可能犯错误。更为最重要的是第二个标准，即人们如何改正错误。这一条要比第一条重要得多。一个人犯了错误之后，是勇于承认错误，还是试图逃避责任？
对我而言，同样重要的是他们的下属或同事会怎么评价他们（往往是在他们离开组织若干年后）。例如：“我们从他身上学到了很多东西。”也许还会补充一句：“他很难相处；和他一起工作并不容易；他是个讨厌鬼……”，但这也无妨，只要他们对其管理素质进行肯定，并且说“……但是我们从他身上学到了很多东西……”，这就够了。当我听到关于某人的此类评价时，我就知道这个人很可能是一个优秀的管理者。
最后，我想强调以下几个方面，尽管这几个方面有时难以理解。第一，单独、孤立地去看每一条管理原则时，它会显得很有局限性。我们应该把它们看做是一个整体，尤其重要的是，我们应该考虑它们带来的众多推论。从某种程度上说，应用这些原则所产生的结果，可能与当下盛行的管理思潮正好相反，因此，将会出现很明显的矛盾。
第二，如果有人认为，只要可能，就应该消除这些矛盾，那么又会出现一个新问题：这两种相互矛盾的观点哪一种更好、更正确、更实用呢？我认为这是管理原则带来的最重要的影响之一。这些原则使我们有机会对这个问题进行关键性的讨论，在有些情况下，这种讨论会使错误的观点和看法得以消除。与其他领域相比较，对于重大管理问题我们几乎从不进行关键性的讨论，我认为这就是在管理领域只有一时的流行思潮而鲜有进步的最重要原因之一。
对这些原则的应用会使江湖游医式的管理行为大幅度降低，因为这些原则的功能就像那些能够起到规范作用的观点和标准一样，可以区分正确的管理和错误的管理、实用的管理和不实用的管理、好的管理和不好的管理、可以接受的管理和不能接受的管理。??在管理中，只有结果才是重要的。
原则一：关注结果（1）
优秀经理人的思路和行动可以体现他们的一般管理模式，即关注结果。他们的主要（有时是唯一）兴趣点就是结果，对于他们而言，其他任何事情都是次要的，也无法让他们真正感兴趣。事实上，他们对结果的追求有时甚至达到了病态的程度（某种程度上已经让人难以忍受了），我不认为这是好事，也不推荐大家这样做。不过，结果对于他们确实很重要。
本书的一个基本观点是：管理是一种职业。对于第一项管理原则，这句话可以改为：管理是一种以取得结果为目标的职业，其评价标准就是目标和任务的完成程度。
这项管理原则的重要程度并不是一直保持不变的。如果结果很容易完成（也许是外部经济环境特别有利），管理者就没有什么压力，有时候甚至没有必要管理，在这种情况下，就可以不用第一项管理原则了；如果结果不能自动实现，需要我们付出艰苦的努力，那么，第一项管理原则就有用了，甚至非常重要。
当然，坚持这项原则并不意味着要实现所有的目标。希望实现所有的目标是一种天真的想法。即使那些把“关注成果”这项原则当做自己行动的座右铭的管理者，也经常会遇到挫折，并且不得不接受失败。但是，他们不会因为失败而放弃，他们不会屈服，最重要的是，他们不会满足于为失败而找出的各种理由。
显而易见的事实？
我们也许会认为，这项管理原则是一个显而易见的事实，在所有情况下管理者都会按照这项原则采取行动。因此，我们根本没有必要提这项原则。遗憾的是，这并不是真实情况。首先，我们可以观察到不遵守这项原则的现象，只需要用心观察一下即可找到。其次，每一个有经验的管理者都可以证实，存在不遵守这项原则的现象。第三，我们可以用一个小测试来证实这一点。当我和管理者会面时，偶尔我们会有时间一起喝一杯。此时，我会问一个问题：你在公司中是做什么的？那些管理者无一例外地会回答其具体工作――这是可以预料的。接下来就有意思了，大约有八成左右的管理者会开始描述他们的工作是如何努力、如何投入、如何承受着巨大压力、碰到了多少麻烦，等等，只有两成左右的管理者在介绍完自身工作之后会谈论他们的工作结果。
管理成就生活第二篇有效管理的原则我认为，这种情况值得深思。有些人也许是太谦虚了，不愿多谈自己的成绩。他们觉得这是自我表扬、吹牛或浮夸。即使我们把这些人考虑在内，结合其他相关观察，我们也可以从这些回答中看出：在思维方式中（很可能也在行动中），大部分人更关注投入，而不是产出。当然，努力工作、辛勤投入、承受压力等都很重要，如果没有这些，管理者就无法工作。但是，这些都是投入，它们并不是真正重要的事物，真正重要的是产出。
这种投入导向还可以在另外一个非常典型的现象中得到验证。在我进行招聘时，通常80%的简历中都会列上一长串申请者以前曾经从事过的工作或职位，但是，只有10%的简历中会提及他在这些职位上取得的成绩以及相关目标的完成情况。
因此，我们不能想当然地认定：人们会自然而然地关注产出。人的本性不是关注产出，而是（在某种程度上）关注投入。一个婴儿会问：既然我来到了世上，那么这个世界应当给我什么东西？婴儿这么问是有道理的，因为在我们把它带到了这个世界之后，我们确实应当给他一些东西：营养、教育、亲情等。对于一个小孩来说，有这种想法是正常的。但是，随着年龄的增长，比如说在15~25岁之间的某个年龄，人们必须要学会对这个问题进行重大的调整。它不再是：这个世界应当给我什么东西？而应当是完全相反的一个问题：既然我已经被养育了25年，受到了良好的教育和训练，并且拿到了大学本科学历，那么，我应当给这个世界什么东西？
有些人可能觉得用这种方式提问题有点怪。但是，对于管理者以及管理的有效性而言，这种观点和态度的转变极为关键――它是管理者成功的一个关键要素。
一旦关注结果这项原则得到了重视，并且从这个角度看待工作，那么，就会有非常多的管理者勇于指出（这么做是非常有道理的）：哪项工作不会有效果、哪项任务不可能完成、组织的哪个功能没有作用。我多次指出：我们在这些事情上花的时间太多了。管理者应当把他的优势、精力、注意力用在那些能够产生成效的工作上。如果在无效工作上花费时间的管理者很年轻，我们必须给他们提供机会来自我提高，并且对他们有一点耐心。但是，如果这些管理者是中年人，我们就无法长时间忍受这种行为了。
原则一：关注结果（2）
错误认识
这项原则经常得到错误的理解和应用，而这种错误又常常会引发强烈的情绪反应。首先，必须指出，我把这项原则叫做管理原则，而不是泛泛地叫做生活原则。我们往往把管理原则和生活原则混为一谈，甚至相互等同，但是，我们必须把它们区分开，适用于管理的不一定适用生活，反之也一样成立。
如果一个人希望把关注结果这项原则应用到生活中去，这完全是一个个人层面上的决定。在我看来，我在生活中做的大部分事情不是为了得到结果，而是由于完全不同的原因：因为它能给我带来快乐、带来乐趣，或者我觉得这件事非常美好，等等。我是因为喜爱滑雪而滑雪，绝不是为了在滑雪比赛中获胜。相反，管理者可不能为了快乐或乐趣而从事管理工作。管理者必须关注结果，并且按照这些结果来评估其管理的有效性。
其次，和其他几项原则一样，这项原则本身与管理风格并无任何关系。根据我的经验，很多管理者发现很难理解和接受这一点。几十年来，关于管理风格的讨论在管理理论界和培训界中占据主导地位，这就使得很多人难于区分管理的形式和本质、管理的外部特征和实质内容。也许，这项原则与管理风格相关的地方是它的应用方式。我们可以很强硬地应用这项原则，但也许这并不是一个很好的选择；我们也可以静悄悄地、友好地应用这项原则，这是另外一种管理风格，很可能是一种更好的选择。但是，这项原则本身、它的内容、它的观点以及它的有效性，并不会受到管理风格的影响。
关注结果与粗暴管理、压迫式管理或其他类似的管理并无关系，因此，我们并非只能在那些粗暴甚至是不人道的商业组织中看到这项原则的身影，在每一家管理优秀、业绩突出的组织中，都可以看到这项原则。学校与企业一样注重结果，只是结果的性质有所不同罢了；即使医院也必须取得一定的结果，这正是建立医院的唯一目的；它同样适用于军队或试图促进世界和平的社团组织；即使是定位于打击粗暴管理的协会组织，也需要取得一定结果。
这自然会产生以下问题：在关注结果时，到底要关注什么结果？这个问题尽管很重要，但与这项原则并非直接相关。由于显而易见的原因，我不想讨论那种偶尔可以见到的复杂观点：没有达到目标本身也是一种结果。纯粹从字面上讲，这种观点也许是对的，但它显然不是我这里的意思。不过，只有在我们谈论一个具体的组织时，我们才能给出一个具体的关注什么结果的答案。显然，对于公司和公共组织或文化艺术组织而言，它们重视的结果有很大的不同。
在每一个组织中，总是可以看到两类结果：第一类是与人员有关的结果，如聘任、晋升、人力资源开发、人员安排等；第二类是与金钱有关的结果，如财务资源的获取与利用。换言之，每一个组织都需要人和钱。除此之外，很难再对组织的结果进行分类。即便是这两类结果，不同组织之间也有很大差异。例如，虽然金钱对于每一个组织都很重要，但是，它在公司中的作用完全不同于它在非营利组织中的作用。
这里所说的结果绝非像有些人所想的那样：总是只有经济结果。因此，管理也并不一定像那些商界之外人士（有时他们对此并不熟悉）所想的那样：必然要采取纯物质主义的经济观点。他们有时把一般结果与某个产业中的某一类结果混为一谈。一旦我们消除了这种错误认识，“每个组织都需要结果”这一点将会变得显而易见。之所以要建立组织，正是为了这个目标。
因此，结果最重要，最终其他所有一切都不重要，这一原则适用于所有组织。与一般想法不同，这一原则在那些希望得到非商业、非物质尤其是非财务结果的组织中更为重要，应用起来也更为困难。这项原则在结果无法量化时特别重要，而商业结果在很大程度上都是可以量化的。
高效能人士并不关注工作量的多少、工作的努力程度，他们只会询问结果。他们基本上不在乎动机问题，但是对结果非常感兴趣。在经过一番努力工作之后，他们也像其他人一样疲倦，但这些人并不满足于此，他们还要了解自己是否取得了一些成果。
原则一：关注结果（3）
不接受此原则怎么办？
这就产生了一个重要的问题：尽管我们进行了诸多解释和说明，但有些人就是不愿意按照这项原则行事，我们需要如何应对？在组织中会有人（可能还是大多数）这么说：我明白你的意思，但这不是我的习惯，我不能（不会）接受这项原则。这些人是不合格的员工吗？这些人是恶劣的员工吗？这些人是不适合的员工吗？尽管我们无法排除这些可能性，但往往不是这样。许多此类人员是非常敏感的、受过教育的员工，但是，他们多少有一点脱离管理实际。
这种行为的后果是：第一，不会对其他人负责；第二，不会对组织及其所在部门负责。他们得到的反应可能是：“你说你无法接受这项原则。我很高兴你能把这个告诉我。在当今这个社会，承认这一点是需要很大勇气的。但是，既然我知道了这一点，那么，作为你的上司，我需要做的是确保不让你在这个组织中从事任何管理工作。”
这当然不意味着这个人必须离开企业，我必须强调这一点。有可能此人是一个非常合格的专家，其专业技能和实践知识对于本组织非常重要。但是，一定要让这种人远离管理岗位，这符合组织的利益，也可以让员工避免接受其不称职的管理，最重要的，这符合此人自己的利益，因为如果让他从事管理工作，他往往会更痛苦。这种人在管理岗位上会得病的，他们睡不着觉，压力重重，变得神经质，有时还会影响其专业技能，因为在这种情况下他们无法正常发挥自己的专业技能。我们不应当把这样的重担交给这些人，如果已经出现了这种情况，我们应当迅速纠正这种错误。
为了避免这种错误，我认为询问以下问题是非常重要的，往往首先要问问我们自己：你真的想当一名经理吗？你真的想要这个职位吗，你是否非常清楚它的含义？最重要的，你是否知道，有时候你必须坚持原则和做出决定，而这些会让你感觉非常困难和痛苦？
这些问题不用经常问。很多人希望拥有管理职位，但他们完全不知道这些职位会给他们带来什么。这些人并没有经过深思熟虑，就选择进入了一个他们并不真正理解的位置。大部分人是受到了地位、更高的收入、影响力及良好的发展前景的诱惑。
我不想在这里提供一个明确、严格的自我障碍测试工具（就像那些宗教里存在的自我障碍测试一样），那样可能会脱离本书的主题。但是，经过适当调整的个人才能测试，可能是适合管理需要的。
关注结果这一原则会深深地影响某些传统信念，我们可以在公司使命中看到这些信念，它们也是培训中的常用说法，被当做信仰一般传播和接受，人们会情绪激烈地维护它们，有时甚至会走极端。如果有人质疑这些信念，就会被看做是一种冒犯。
其中有一条传统信念是：工作应当是快乐的，应当享受工作。它有多种不同形式，可能是一项要求、一种期望或者现代人事管理的一个条件。
要快乐还是要结果？
我们可以很轻松地回答：最好是两者都要。但实际上并不这么简单。我建议管理者，最好对此持怀疑态度，不要轻率地接受。毫无疑问，快乐地工作听起来很有道理，也很人性化。正因为如此，我希望人们能够认真地对待这个问题，并在经过深思熟虑后得出合理的结论。这种做法不但适用于上述观点，也普遍地适用于任何听起来很有道理并且很人性化的观点。通常，这些观点都有严重的错误或被严重误读，有时候会导致和管理者预期完全相反的不利后果。
由于这些原因，我想对这个问题进行一些讨论。首先，我承认：如果工作能够让人很快乐，那自然是再好不过的了。如果提出其他要求（例如，让工作成为痛苦的来源）就会显得毫无意义。但我毫不怀疑：只要尽可能地让工作成为一种快乐，我们就可以取得重大进步。如果一个人能够拥有一份可以给他带来快乐的工作，那确实是太幸运了。因此，作为一名管理者，我们应当尽量让大部分员工能够享受工作中的快乐。这就是对“工作应当是快乐的”这一观点的正确解释。
原则一：关注结果（4）
但是，当一个理想目标变成了一项正当要求（人们相信，他们有“权利”拥有快乐的工作）时，就出问题了。
我建议必须考虑以下要素，并且要让下属清楚而明确地了解：
没有一项工作在任何时候都会让人快乐。有些人认为并且希望他们的工作应当整天、整年都是快乐的。当然，这是一种天真的幻想，因此，当有了这种预期之后，失望将不可避免。
如果总体而言，一项工作在大部分时间内都很有意思，并且能够给我们带来一定程度的满足感，那我们就应当快乐，这是一种幸运。如果还想要求更多的话，那就根本不现实了。因此，我们必须要经历不同的工作阶段，包括那些快乐的阶段、不太快乐的阶段以及根本不快乐的阶段――这是一项非常关键的考验。如果我们的头脑中已经有了错误的预期，那么，不可能会顺利通过这项考验。
每一项工作中都存在使人不快乐的因素。即使是最有意思的工作任务和活动，也有其让人不快的一面。所有的工作都会让人厌倦、带来麻烦，但这也是工作的组成部分之一。即使我们通过细致的工作设计来把这些不快乐因素降到了最低程度，它们偶尔仍然会让员工相当不满。
即使是那些大多数人都认为很有意思的工作，例如乐队指挥、飞行员之类的，也有其让人厌烦的一面。许多指挥并不喜欢没完没了的排练、出差、住酒店，虽然这些本来就是指挥这个职业必然会遇到的。如果同一首交响曲已经表演了125次，那么，乐队和指挥就会对它习以为常了。据我所知，有些人正是因为这个原因已经不愿意再听莫扎特的曲子了。同样，如果一个外科医生已经做过864次胆囊手术，那么这会变成一种让他有点厌烦的常规手术。这种手术几乎总是一样的，毫无乐趣可言。飞行员在其职业生涯中，绝大部分时间都是在执行一些常规性的飞行任务，这对于任何人来说都不是什么快乐的事情。即使是企业集团的董事长也不能从他的全部工作中都得到快乐，更不可能天天快乐工作。
有些工作不会给任何人带来快乐，但也必须做。即使人们的工作环境和工作自动化程度已经得到了很大改善，但是，在各种社会里（不管其处于何种发展程度），仍然存在（也许会永远存在下去）一些任何人都不喜欢的工作。我们需要有人来清扫卫生间，需要有人清除垃圾，需要许多不需要技术的低级劳动――这些工作即使是对于那些满足于最低生活标准的人来说，也是无法让人感到快乐的。
对于那些在工作中天天都会碰到苦难的工作人员（例如，有时无法真正进行援助的难民援助者，无法消除吸毒、娼妓或无家可归现象的社会工作者，大城市贫民窟中的教师和神父，在癌症病房或全面监护病房工作、经常看到治疗失败的医生和护士）来说，快乐工作可能就更有问题了。
那么，在这种情况下，如何让这些人响应在管理中常见的主张：工作必须是让人愉快的？在大多数情况下，如果人们说自己能够享受这种工作，那不过是一种讽刺而已。
也许有几种动机会让这些人主动承担此类工作，如：出于同情心，出于人道主义精神，但不管其动机是什么，肯定不是为了工作中的快乐。他们不是为了在工作中发现乐趣而从事它，而是因为不得不做这件工作。他们是出于责任感而从事它，尽管对于许多人而言这种说法有点过时。
在过去20年间，“责任感”一词已经越来越少听到。在研究管理和动机的文献中，几乎就见不到它的踪迹，取而代之的是“自我满足”、“快乐主义”、“自我怜悯”等这些来自“六零年代”人的词语，――我也是这些人当中的一员。尽管我在大学时亲眼目睹过相关运动，并且曾经被它们短暂地吸引过，但是现在，我认为它是20世纪后半叶最有害的思想之一。
负责任的行为和责任感之类的词汇现在已经远离了所谓的知识分子语言。但是，对于现代社会的经理来说，它们是不可或缺的，同样重要的还有敢于提出这种要求的勇气（特别是在它并不受欢迎的时候）。
有些事情之所以要做，只是因为必须要做，没有其他原因，完全与它们能否提供乐趣无关（特别是在它们并无乐趣的时候）。
原则一：关注结果（5）
原则二：为整体作贡献（1）
原则二：为整体作贡献（2）
我们需要分清真正的优秀素质与一般的公关技巧，分清媒体上的宣传与真正的业绩，这决定了一个人是否是真正的管理者，也决定了他是否能担当本领域内的咨询顾问和专家。如果管理要像其他专业那样建立起真正的职业标准，历经时间的考验，那么这种区分正是我们所需要的。
因此，在本章开头给出的例子中，第三个泥瓦匠是一个真正的管理者，尽管他只是一个泥瓦匠，而且永不会得到管理公司的权力、豪华的办公室或者很高的收入。第一个泥瓦匠也不构成问题，到处都有这种人，而且永远都有，我们也永远需要他们。有人根据下面这个座右铭谋生：我努力工作是为了得到高工资，多给钱就多做，少给钱就少做。这种人很少出现什么问题，因为一旦我们理解了他们在想什么，就很容易管理他们。我们不应当试着去改变他们，除非他们还很年轻。我们会问年轻人这是否就是他们真正想要的生活。如果答案是肯定的，那我们就没办法了。
要专家还是要通才？
第二个泥瓦匠是个大问题。他属于所谓的专家类型。专家不仅掌握了特殊的知识或受过特殊的培训，而且他的自我认知及人生观也是建立在（并且源于）自身特殊能力的基础上，这正是问题所在。他从内心深处认为：宇宙诞生的目的就是为了给他提供一个专业领域去自由驰骋。他充满激情甚至是狂热地对自己专业领域的所有事物都感兴趣，这很好，可以称其为专业精神。但他对任何其他事情都不感兴趣，表现出漠不关心。他为自己的专业技能而骄傲，并认为理当如此；然而，如果他同样因为自己对其他领域毫不了解而骄傲，这就是傲慢自大了。傲慢自大与漠不关心不仅是这些专家们的典型缺点，而且会给组织带来不少严重问题，与优秀组织的要求完全相悖。
在企业里经常存在许多沟通问题以及脱离实际问题（后者并不经常被提起，但是同样重要），对专业主义的错误理解即便不是这些问题最重要的原因，也是原因之一。专家只关心他们自己的领域，组织的现状与他们无关。因此，他们对自己的无知很自豪，能够不顾现实、泰然自若地工作。
当然，我绝不是要反对专家或专业化分工。实际上，我很尊重专家与专业化分工，我认为对专业化分工的任何轻视都会对企业的进步和成绩产生很大威胁，就像我认为有些对通才的看法也是天真而浪漫一样。那种认为让专家学习两三个甚至是四个（而不是一个）学科领域，就能使他们成为通才的想法，是极其不现实的。这种方法完全不对头，不论从时间还是从个人精力的角度来看，它都不现实。
专业化分工重要而且必要。一方面，现代社会实际上只有专家而没有其他类型的人，因为每个人从其自身角度看都是一位专家。另一方面，社会上的每个领域都需要经过专业化培训的专家，否则，在当今社会你就做不出什么成就。而且更重要的是，如果没有专业化分工，你也就不会有超过别人或形成自身竞争力的机会。
我们这里提倡的专家是能够融入整体的专家。只有在有效管理的第二项原则正确实施的情况下，这种专家才会出现。我们别无选择，必须“制造”此类专家，因为他们才是高效能、高产出、企业真正需要的人。如果他们仅仅是专家，那是没有用的，实际上那样的人更危险。相反，能为整体作贡献的专家才是现代社会最重要的资源。
回到本章开头三个泥瓦匠的例子上，第三个泥瓦匠和第二个一样专业。他们之间的不同之处并不是专业能力或专业水平的差异，而是在对整体的态度上有着本质的不同，即他们看到的事物、关注的问题以及对重要事项的判断不同。他们的行为差异巨大，这是因为他们的指导原则完全不同。
整体思维
我前面说过，注重贡献原则是“整体思维”(holistic thinking)的真正精华所在。今天，到处都需要整体思维和注重考虑相互关系的思维方式。多年来，我也在积极介绍和推广这个概念。不过，现在我已经不再这么做了。到底是什么整体思维？它对人们的要求是什么？
原则二：为整体作贡献（3）
一个人的行为是与其思维方式对应的，他不会按照他人的思考方式去做事。如果他们偶尔想对了（即逻辑上正确），那我们应当感到很高兴。但是怎么进行整体思维呢？这种要求是难以做到的。能够做到的是另外一种要求，即考虑整体（think of the whole）。诚然，这并不容易，但有可能做到。员工可以学会这样做；管理者首要任务之一就是让下级有整体意识，使他们能够更容易地认识到整体。
在一名优秀的管弦乐队指挥身上，这可能体现得最明显。每一位乐队成员都是专业的乐器演奏者，也是一个高水平的专家，他们会终生保持这种高水平。一个单簧管乐手永远不会成为小提琴手；小号手也不会去演奏双簧管。这些乐团成员不会去学习使用其他乐器，即便是同一类乐器。对于这些乐队成员来说，区分“管乐器”和“弦乐器”没有什么意义。除了进行抽象的分类之外，这种区分对他们来说没有任何影响。一个长号手用小号是吹不出什么曲调的，哪怕经过漫长的努力之后他能够做到，他的长号演奏技能也会受到很大不利影响，更重要的是，他在小号方面不可能有什么出色表现。
对于乐团指挥来说，这实际上不是什么问题。他永远也不会要求乐队成员变成一个通才，他需要的就是这些专家，因此，他永远也不会要求小提琴手还要去吹小号。不过，有一件事是需要他去做的――杰出的指挥家要花费很大精力让乐手们从整体上理解所要演奏的音乐。而且，他要求每一位乐手都要与乐团融为一个整体，并将音乐记在心里。就算独奏曲也是整体音乐的一部分，其自身并非特别重要。艺术能力不在于高水平地演奏乐器，而在于把这种能力适当地融入音乐之中。
请注意我所说的并不是泛泛的融合，而是说要融入所演奏的乐曲。纯粹的整体融合并不存在，这一点很多人还不明白，依然在孜孜不倦地追求它。在交响乐团里的“人际关系”，在商业领域也经常被提及，并且被认为是积极的因素，但实际上这是一种错误看法。有友谊，也有敌视；有友情，也有冷淡。羡慕、嫉妒、满意、尊敬，几乎各种情感在人类合作群体中都会存在。然而这并不是表演乐曲时首先需要考虑的要素。首席小号手是否喜欢第二小号手，这是我所能想出的最没价值的问题。重要的是团队的工作任务，团队的工作任务决定了你应该做什么。
贡献与激励
为整体作贡献也会影响组织的激励形式。这种激励不同于上司所用的任何一种刺激或激励方式。了解整体情况，服务于整体，为组织整体的创建、维持与成功做出重要贡献等等，在很大程度上不同于日常的激励策略。在此基础上，一种与其他形式的激励相比，更稳定而且更理想的激励状态，是可以建立起来的。
我并不是说每一个人都能做到像我们这里讨论的那样充分认识整体观点，注重整体这一原则并没有这样要求我们。我要强调指出，这一原则的理论基础是卓有成效的优秀管理者的思想和行动，正是这种思维方式和行为方式使他们变得卓有成效。对于他们来说，知识和能力并不是他们追求的结果，职位或权力也不是。这些只是他们为组织（不管是公司、乐团、医院、学院或部门）作贡献的工具和条件。
正是这种态度――对第二项原则的应用，或者换句话说，正是自我责任，使管理者的行为不同于常人。比如说，管理者会使用通俗易懂的语言，而不是那些艰深的专业词汇。他们不需要向别人（尤其是下属）证明自己的聪明才智，而是希望让别人理解自己的意图，从而对相关工作产生影响。作为专家，如果必要的话，他们完全能够给同事留下深刻印象，比如在公司会议上发表一次专业演讲，然而作为组织中的管理者，他们则不会这么做。
作为希望卓有成效的管理者，他们有时会从文件堆中抬起头，看看窗外，扪心自问：我的专业对于这个世界和这个组织有什么意义？我的工作会使谁从中受益？如何确保我的工作有价值？他们明白：这种益处不会自己生成，而必然会产生于被组织之外，比如经销商与客户。注重贡献是顾客导向的基础，它是创造顾客价值的要求，因此，它也是专业化营销的基本条件。这些是创业精神中的重要因素。
原则二：为整体作贡献（4）
贡献原则也是开放、创新以及持续学习的要求。纯专家的狭隘视角实际上比一无所知更危险，因为专家相信他能看见一些有价值的东西，并以不去管超出自己专业领域的东西而自豪。在专家眼中，他看到的是病变的肝脏而不是病人，看到的是利润而不是公司，看到的是辩护词而不是被告，看到的是产品而不是顾客。
重要的是贡献而非头衔
很明显并不能要求所有人都拥有这种态度。可是管理者必须要有这种态度，必须通过教育和培训让他们拥有这种态度。许多管理者对这种态度并不了解，也不熟悉。我在前面说过，只要有可能，我总是会问管理者一个问题：你在公司是做什么的？他们在回答时都是谈自己工作岗位，但其实关键在于他们是如何从事这份工作的。
第一个人说他是某公司的市场研究经理，第二个人说他是某银行的主管，第三个人是某公司质量控制经理，第四个人是某公司的商场楼层主管。这四个答案都讲到了他们的职位以及岗位描述――他们说的是自己的头衔。然而，这并不重要，也不是我要问的东西。问题不在于“你是谁？”而在于“你是怎么做的？”这不是说一个人不能讲自己的岗位，然而，这并不能保证他知道该岗位意味着什么，知道整体是什么，以及他应当如何为整体作贡献。
如果我们对管理的有效性有兴趣，就不会满足于此。我们必须保证组织中尽可能多的雇员（首先是管理者）能够尽可能清楚地看到“教堂”，也就是说，看到整体以及他们自己的目标和角色。
如何才能做到这些呢？实际上很简单。管理者可以定期地问自己的下属：你的贡献是什么？或者用更准确的问法，虽然稍微有点不礼貌，但更有效：我们为什么要聘请你？令人惊异的是很少有人能够正确回答这种问题。许多人不知道该如何回答，部分原因是他们从来没有被这样问过。我们必须与他们详细探讨这个问题，努力让他们能给出正确的答案。答案的开头不应是“我是……”，而应是“在这个组织中，我负责……”。
举个例子，如果你是一个市场分析主管，要为整体作贡献并帮助公司获得成功，你的角色是什么呢？你应当搜集数据吗？应当进行访谈吗？应当委托市场研究机构进行调研吗？所有这些可能都是你必须做的，但是显然它们并不是最重要的。一个市场分析主管的回答应该类似于下面这些话：“我的职责是保证公司准确了解我们的顾客需要什么。”不管怎么样，这是一个很不错的开头。真正明白这一点的市场分析主管不用你教他，他就知道应当如何去做。他能自觉地把自己和自己的贡献置于公司的整体框架中，而不需要更多的指示。
这样可以使组织内的科层制虽不能消除，但会尽量减少其负面作用――科层制不是消失了，而是变得不重要了。更重要的是，明白这些道理并按照这个原则去做的市场分析主管可以看做是一个网络工作者（networker）。很遗憾，我们大家对这一概念并不是很清楚。我们经常讨论“网络”，但它到底是什么意思？通常，人们认为网络工作者就是整天坐在电脑旁边的人。在特定的情况下，如果这些人没有意识到整体并把自己放在适当的位置上（就像交响乐团的管乐手那样），他们会构成一种风险，并给企业带来很多成本。
就我看来，我们不应当假设：组织中的雇员已经了解这些概念了。我们总是觉得这些事情显而易见，或者应当是显而易见的，但实际上并非如此。这才是指导我们工作的假设前提。所以，管理者的职责之一就是保证所有员工都理解这些事情。
组织管理的结果
从前，组织并不构成一个问题。原因很简单：工作就会自动地把人组织起来。不管是一百年前还是现在，一位农民不需要让别人来告诉他该做什么、早上什么时间起来、为什么要做。当奶牛在早上五点变得烦躁不安时，农民该做什么已经是很明显的了。
世界是很真实的，你可以用五官去感知它。因为我们可以接触到它，所以世界是可以理解的。我们可以感受、听到、看见世界。那么在现代组织中（即便不是很大的组织），情况又会如何呢？几乎所有现代组织都已经高度抽象了，仅靠感觉完全不可能理解它们。现代组织中的现代人正在忍受着一种用专业术语来说叫做“知觉剥夺”（sensory deprivation）的痛苦。坦诚地说，他们正在逐渐远离感官体验，这是一种痛苦。他们不能像以前能看到一个教堂（至少是教堂的建筑规划图纸）那样看到组织整体，也无法嗅到一个现代组织的气味，无法听到它的声音或触摸到它。实际上，人们只能在自己的大脑里（重新）“构建”所处的复杂组织。然而这已经不是平常人所能做到的了，只有少数人能够做到这一点。因此，人们只好退缩到他们所了解的很细小的专业领域。
过去靠工作把人组织起来的日子已经一去不复返了，今天的情况恰恰相反：人们必须去组织工作。然而，人们还没有学会如何做到这一点，因此，管理者的职责之一就是训练人们做到这一点。就像前面讨论过的那样，本质上这挺简单，我们需要与他们一起讨论他们所要做的贡献。这会迫使他们去考虑“教堂”，并寻找使“教堂”变得尽可能明显、清晰、可理解的方法。这种讨论应当不断深入，直到人们自然而然地以“在组织中我负责……”作为回答，才能结束。
我建议，这种工作应该每年做一次，要拿出一整天的时间，并且仅局限于这一个话题，而不能还有一系列其他议程（很多时间往往是这样，太遗憾了）。我们应当每年一次与新人、年轻人、缺乏经验的员工进行这种讨论，大约每三年一次与经验丰富的雇员讨论。对于有经验的员工，不必过于强调这个问题，但是也不能完全忽略它。这样做的原因很简单，在三年左右的时间里，每一种工作都会随着经济和世界的变化而改变。当今有很多关于变化的讨论，人们把它变成了一种哲学，然而，变化所产生的实际后果却很少得到足够的关注。后果之一是工作本身的改变，通常它并不显著，静悄悄地进行。但是过了一段时间以后，由于累积效应，我们就会面临一种全新的形势了。
最后，我们还是回到核心问题上。如果我们在欣赏完音乐会后问一个乐队成员：你们演奏的是什么？而他的回答却是耸耸肩说：不知道，我是吹小号的。那么，这个乐团肯定有问题。我们必须保证小号手会说：今天？今天我们演奏的是贝多芬第三交响曲，效果比原来演奏的都要好，我当首席小号手。很自然，这个人应当因担任首席小号手而自豪，然而，如果他仅仅认为自己只是一个小号手，那他就是所谓的“技术专家”，一个纯粹的管乐器演奏师，而非乐队成员。他也许会因自己能在54秒中奏出肖邦的一分钟圆舞曲而自豪，因为他从来不了解表演速度与真正的音乐之间有何区别。
就像我在本章开头所说的那样，注重整体以及自己的贡献这一原则，可能是所有原则中最难解释和理解的一个。我还提到过，它与管理中的一系列“慢性病”密切相关。在我们面临重要抉择的时候，它可以帮助我们指出正确方向，并且还能防止我们陷入许多流传广泛的错误管理观念之中。??真正重要的是聚焦于少数关键的事情。
原则三：聚焦关键（1）
原则三：聚焦关键（2）
在一定程度上，现代有文献记载的、能够同时做很多事情并且最后取得成功的人有两个――达芬奇和歌德。就这两个例子而言，许多事实表明：他们浪费了很多精力，如果能够有意限制自己不从事那么多不同工作，他们本来可能取得更大的成就。
没有道理的反对
专注于少数关键问题（如果可能的话只关注一个问题），这种建议经常会遭到反对和拒绝，有时是感情用事，有时甚至具有攻击性。但几乎没有什么客观论据能够真正反驳聚焦原则。主要的反对意见包括如下几条：首先，在现代工作和组织中，聚焦是做不到的；其次，它会导致个人偏向某个方面并导致狭隘的专业化；再次，它有损员工的积极性；最后，它会影响创造力。只有第一条反对意见值得重视，其他三条更像是借口，或者是对管理的错误看法和认识。
确实，在现代工作和组织中已经很难专注于一件事了。我之前说过，没有任何一个其他专业会像管理工作那样受到浪费时间与精力的威胁。但正是因为这一点，才使得聚焦原则变得更为重要。
我承认：有时候，即使是最自律的人也无法聚精会神地工作，这是因为环境不允许他们这样做。有一些上司是这样与下属（特别是秘书）互动的――每10分钟就会因为这样或那样的原因叫他们到办公室，问他们事情，或者以其他方式打扰他们的工作。在这样的管理者手下，人们虽然在努力工作，但通常只能取得很少的成绩。在这种情况下，领导者把成功的管理与频繁的互动混淆了。在这种环境里，人们不得不忍受上司行为对自己绩效的影响，如果可能的话他们会选择离职。因此，导致聚焦原则无法应用的最重要、最常见、最明显的原因，就是不自律的上司。
这不会使聚焦原则失去价值，事实上，正好相反。如果在管理培训班上有人提出了这条反对意见，我可以非常确定地说，他是一个不自律的管理者，因为他们觉得自己的感受正在遭到攻击，这是可以理解的。当然，他们不会认为自己是不自律的，而是觉得自己特别有活力，正好适应了时代精神和管理职位的要求。遗憾的是，真实情况并非如此，很明显他们需要做出改变。
第二个原因通常是组织问题。有些组织形式有助于聚焦，另外一些组织形式则不利于聚焦。矩阵式组织就属于后者。在一个矩阵结构中，往往很难专注于某个方面，因此，它是生产力发展的一个障碍。这和当前流行的看法正好相反。它可能很时尚，但它绝不代表着进步。
有时，在某些市场结构和业务中，必须使用矩阵式组织，因为目前还没有其他替代方案。但是，矩阵结构永远不应当是组织的第一选择，而应该是最后一个选择。如果确实证明其他组织形式都没有作用，然后再选择矩阵式组织――这要冒很大风险，矩阵式组织会影响人们的效能。优秀的管理方式则恰恰相反，它会有助于提高人们的效能。
事实上，上面提到的第二条反对理由并不成立，其根本原因在于下一章所要讨论的专才与通才的区别。这种反对意见对通才的理解是错误的，并且非理性地否定了专业化。如果我们能认识到：组织需要专业人才，实际上只有专业人才才能生存，问题只在于专业人才能否与组织整体融合。
第三条反对意见主要是源于对积极性的错误认识以及对组织目标的错误理解。正如我在前面多次提到过的，组织必须根据自己的领域和目标来确定绩效，并获得成果。只有少数组织（如果有的话）设立的目标就是为了激励人们。组织A的目标是治愈病人，组织B的目标是生产无公害洗涤剂，组织C的目标也许是让女子监狱更人性化。聚焦于关键事务（即组织目标）永远是对组织整体及其工作人员的要求，因此，最主要的工作就是聚焦，而它是否与积极性兼容，完全是另外一回事。
到目前为止，工作积极性与工作绩效之间的关系还没有得出确切结论。与一般的看法不同，我认为应当首先考虑聚焦。毫无疑问，员工，特别是年轻人，希望他们的工作多样化，但遗憾的是，这种期望并不能总是被满足，而且，就算满足了，也只是在一定程度上。组织的主要任务不是为年轻人提供多样化的工作，除非这些员工同时也是组织的客户。
原则三：聚焦关键（3）
原则三：聚焦关键（4）
聚焦原则可以应用于各个方面。如果我们问某个人：你做什么运动？而他却列出了15项不同的运动，那我们就可以确定：他的这些运动要么水平很差，要么（顶多）处于中等水平。相反，如果有人回答说工作之余没有多少时间去运动，因此，他只会一点网球，那么，我们也可以确定：他也许不是世界级运动员，但非常有可能的是，他绝不会很容易就被击败。
目标管理
聚焦原则应用的第二个重要方面是目标管理。很可能所有组织都从某个角度研究或应用过这种管理方法，遗憾的是，并没有多少组织在这方面取得成功。为什么呢？我们将会在下一章详细讨论这个主题。最重要的原因是他们制定了太多的类别各异的目标。
当我必须在组织中介绍目标管理时，我会以一个小练习开始。我要求现场的人写下他们未来一年想要完成的事情，没有任何进一步的提示，让他们在一小时左右的时间内完成练习。无一例外，每次测试的结果都是一样的：一个小时后，80%的人提交的材料有两页、三页甚至四页；另外20%的人只写了半页纸，上面有两三个要点。我们绝对可以肯定：后者才是真正的专业人员，他们所写的是真正重要的事情，也是他们真正想完成的事情。
诚然，在前面一类人密密麻麻的纸上，也有很重要的事情，但是这些被淹没在很多琐细的目标中。因此，在未来一年中，当他们被繁忙的日常工作所困扰时，往往会失去对重要目标的把握。这些重要事情会从他们的视线中逐渐消失。最后，这两类人都在很辛苦地工作（在这方面他们没有什么差异），但是，前一类人只是在工作，而后一类人则能取得很好的工作成果。目标管理的成功和有效性依赖于聚焦关键原则。
新型生产力
聚焦原则应用的第三个例子就是生产力的提升，这也许是最重要的。为了更好地理解这一点，我们必须区分体力劳动的生产力和脑力劳动的生产力。体力劳动者（或者说是产业工人）的生产力在过去100年中，以惊人的速度每年增加2%~3%。当生产力最初成为学术研究主题时，没有人会想象到这种情况。而成功的关键则在于下面这个问题：完成一项工作最多需要多少时间？在一切提高生产力的途径中，“最大”，是最核心的问题。
然而，由于这一成功，体力劳动的生产力如今已经不构成问题了。这场“战争”已经结束了，我们已经取得了胜利。值得关注的是，这种成功（有时候）是在工会的顽强阻挠下完成的，在很长一段时间内工会都没有认识到：生产力的提高是劳动者获得更高收入的先决条件。新的“战场”是脑力劳动者的生产力，即那些不再依赖劳动技能，而靠知识谋生的人们。这是一个增长最为迅速的群体，在发达国家，他们很快就能够在全体劳动人口中占据多数，至少是最大的一个群体。但是，他们的生产力一直非常低，急需大幅度的提高。
因此，前面的那个问题就不再恰当了，应当把它变成截然不同的另外一个问题：完成这项工作最少需要多少时间？这里的重点是“下限”，但是，前面必须加一个限定词――“不被干扰”。所以完整的问题是：如果不被干扰，完成这项工作最少需要多少时间？
我们对于脑力劳动者生产力的了解还并不多，而它的重要性也才刚刚为人所知。虽然如此，有一点是非常明确的，那就是：为了有效地工作，脑力劳动者需要大块的不被干扰的工作时间。对于产业工人来说这并不构成一个问题，因为他们整个的工作环境不允许任何的干扰或打断。产业工人，无论是在流水线上还是在一个独立群体中工作，在工作中都不会被电话干扰，我也没有听说过一名心脏外科医生会中止手术去开会。而对于脑力劳动者来说，频繁的干扰是常有的事。
举个例子，假如产品经理需要为某个特定市场制定一套市场营销方案，如果他们具备专业经验的话，他们通常会说明制定这个方案需要多长时间。再假设这是一个小市场，并且他已经有了足够的资料、数据和经验，不必一切从零开始，这样他估计大概需要5小时。5小时等于300分钟，从数学上看这是不变的。然而，全神贯注、不被打扰地工作5个小时，与每天抽10分钟工作一个月是截然不同的。在两种情况下他都在工作上花了300分钟，而第一种方式肯定会导致某种成功，第二种则是失败。花费的时间相同，但结果却完全不同。
原则三：聚焦关键（5）
以上是关于聚焦原则应用的三个完全不同的例子，它们完全能够说明这一原则的现实意义。它们表明该原则的适用范围非常广阔，并且非常重要。专注是取得成果与成功的最重要的关键之一，是应对繁忙工作和不断提高的工作要求的最重要的原则，另外，它还是应对压力的唯一可持续方式――压力是管理者的最大难题。专注并非像人们错误理解的那样，意味着“持续不断地工作”，或是“除了工作之外什么也不干”，而是说工作时不受干扰，注意力都集中在一件事情上，从而才能够取得成效。很多时候，高效人群也会经历一段时间的沉闷期、低潮期和效率低下期，比如莫扎特、瓦格纳和舒伯特，但是，他们在工作的时候，都会全神贯注。因此，虽然莫扎特和舒伯特也曾有过停滞期并且英年早逝，但都留下了大量的优秀作品。
在此对聚焦原则做一个总结。凡是在成效显著的地方，就会有聚焦原则的身影。在医院里，不是所有患者同时接受治疗，而是一个接一个治疗。治疗时间也许非常短，但当时所有医务人员的注意力都集中在这个患者身上。成功的交响乐队的演出曲目并不会很多，而只是非常有限的几个作曲家的曲目。他们其实能演奏十几位其他作曲家的作品，但并不能达到最顶级的表演水平，也不能满足现今被电视和唱片宠坏了的、见多识广的大众的期望。
当我还是学生时，总认为自己能够在看书的同时听音乐，而且为了能进入学习状态，我必须要听音乐。这是一种幻想。要么是我读懂了课文而没太注意听音乐，要么是相反，真的听了音乐却只是草草浏览课文。而我的孩子现在也在重蹈我的覆辙。因此，有效工作的原则并不是天生的，而且在最初的时候，大多数人都会本能地走向正确原则的反面。
无论是谁，如果告诉我他能够非常有效地同时应对15件事，那么，他要么是个初出茅庐者（他还有救），要么就是根本不称职（无可救药）。聚焦原则既适用于人，也适用于组织。一般来说，建立大型企业和实施多元化战略的做法往往会失败。它们存在一个乐观周期，近代历史上一共有四次浪潮，并且每次都被认为是高瞻远瞩的战略，但每次都失败了，通常都是严重的失败。日本大企业三菱的巨大成功，多次被引用来反驳这一观点。然而，即使是这家公司，也没能经受住日本经济的残酷考验，不得不大幅度缩减其庞大的业务范围。
高效率的组织、管理良好的机构一定是目标单一的系统。这些系统都是目的单一的工具，就像任何其他有用的工具都是用途单一的设备一样。除此之外的任何其他选择都会导致折中局面的出现，最好的结果也不过是庸碌无为，最坏的结果则是失败。失败的原因并不是努力程度不够，而是精力分散。尽管付出了巨大的努力，最后却只能收获失败，这堪称是悲剧。??重要的是利用现有优势。
原则四：利用优势（1）
我强调的是“现有”优势，而不是那些必须经过开发才能具有的优势。其关键要点是“利用优势”，而不是“消除弱点”。我必须强调这一点，因为大部分管理者，特别是人力资源专家，他们考虑问题的出发点往往与此相反：一方面，他们关注开发新优势，而不是利用现有优势；另一方面，他们关注消除弱点，而不是利用优势。
在我看来，本书所讨论的各项原则都是同等重要的，但是，如果限定我只能选择其一，很可能我会选这条原则，因为人们常常忽视它，并且产生了严重的不良后果。凡是与人员有关的事情（员工的选拔和培训、岗位设计和招聘、绩效评估和潜力分析等），利用优势这条原则都会产生重要的影响。如果遵从这条原则，就会得到非常理想的结果；如果不把这条原则放在心上，结果一定很糟糕；如果主动违反这一原则，尽管通常出于好意，但其后果将是灾难性的。管理中的悲剧，有很大一部分原因是源于无视这项原则。
我始终认为，忽视这个原则的负面影响是很严重的，同时我还发现，人们普遍会忽视这个原则，可以说，大部分人力资源管理者是在错误的轨道上工作，尽管这些人聪明能干，而且人力资源管理这一学科非常成熟。
只要把利用优势原则提出来，几乎每个人都会认同，当然，有些人只是口头上说说，但确实有很多人真的认同这个原则（这一点很容易证明），因此这就更加值得注意。没有人反对这项原则，但仍然有很多人的行动与之不一致，因此可以把它称为一个真正的悖论。
如果人力资源经理始终贯彻实行这项原则，许多目前正在使用的并且被认为不可或缺的人力资源工具就可以弃之不用了，人力资源管理工作也可以变得更加容易，更为简化，更加节省成本，更加提升效能。另一方面，如果不遵循这个原则，即使是最优秀的人事经理，也会做很多无用功。
管理成就生活第二篇有效管理的原则对弱点的过分关注
在与管理者交谈时，我不仅会问本章前面分析过的那些问题，还会让他们说说自己下属的情况。例如：你的手下是哪种类型？你的同事和上司又是什么样的人？这一问就好像打开了闸门，他们开始滔滔不绝：这些下属存在什么不足和弱点，有好多事情他们都做不成，自己的同事像个白痴，上司就是一个失败者……
很奇怪，人的大脑，特别是我们的认知，似乎总会接受一些负面的或破坏性的信息。我们最了解什么东西做不成，这是因为它无法实现并给我们带来一系列难题。我们总是对下属的不足印象深刻，因为它会给我们带来问题，而我们必须费力去解决这些问题。众所周知：人类的认知是有选择性的。但人们并不完全清楚认知会重点选择哪些对象。在本章中，这个对象就是其他人的弱点和不足之处。
不过，可以非常肯定的是，如果有人不断抱怨别人的不足之处，不管是针对下属、同事、老板、顾客、供应商还是自己，这就证明：要么是有人不了解管理的关键，要么是有人在能力上不胜任。正如我在其他章节中所指出的那样，通过给新手指出正确的方法和重点，可以有效地帮助他；而对于不能胜任的人，帮他也没用，从人员角度看，他们是一种负担。
如果我们从利用优势的角度观察人们，我们肯定会一致地达成一项结论：每个人都有优势，即使是那些看起来能力最差的人，也许优势不是很多，通常只有一项。此外，我们还会发现，即使是能力最强的人，也有一些明显的弱点。我们首先关注、最关注的是人们的弱点，并且想不遗余力地消除它们，这才是一个可怕的问题。
在其些情况下，克服弱点也是一种“成功”的策略，但它有一些负面的影响。比如有这么一个人，他有一项弱点，比如说是沟通技巧或者是团队合作能力，或是当今这个时代要求的（不管是否合理）其他某项能力。针对其缺陷，我们制定了一项提升和发展其能力的计划。首先，我们让他参加相关的培训班，或者进行一对一的训练。当然，这样做会产生一定效果。经过几次训练之后，在有些方面他将取得明显进步，其他人会发现：他的缺陷不那么明显了，他所带来的问题也少了。这个人因此变成了好员工，但这是用什么标准判断的呢？从“更少弱点”的角度看，他成为了好员工。他取得了明显的、重要的进步，但其方向是什么呢？这个方向是平庸。他将成为一名“更容易管理”的下属；以前他往往每天制造三次麻烦，现在每三天才出现一次错误。很多人认为这就是进步，因此觉得采取这样的策略是完全合理的。
原则四：利用优势（2）
让优势和任务匹配
然而，更重要的是，由于过分关注弱点以及消除弱点，导致我们没能充分发掘员工的优势，考虑他能胜任什么工作，而这才是管理者最重要的工作。其次则是为员工安排尽可能让其能力与工作任务相匹配的工作。
关注和利用优势这项原则的含义和实现方式就是：让员工在自己擅长的领域内工作。这也正是我们所看到的所有高效、成功、优秀的经理人的管理方式。他们几乎不关注员工的弱点，对这些不感兴趣，这不仅是因为他们无法利用员工的弱点做出成绩，还因为他们对能否改变员工的弱点持怀疑态度。这些经理人关注的是员工身上已经存在的优势，而后通过安排合适的工作和任务来发挥这些优势。
在管理培训和企业实践中，有很多关于适应性和灵活性的讨论。然而，我们常常是要求员工去适应，希望员工而不是组织做出改变，若要去改变组织，变革意愿就会大幅度降低。此时传统的组织理论更受欢迎，因为它意味着组织在进行调整时不应受到人员的制约。
诚然，按照注重优势的原则去操作并不容易，但它确实是很有效的。这种尝试也许不会获得百分之百的成功，但是，只要在工作任务和员工优势匹配方面取得一定程度的成功，就必定会带来两项成果：首先，超常规优秀业绩可能会突然实现。我在本书一开始就说过，我不重视超常规优秀业绩，这也不是问题的关键。然而，超常规优秀业绩是可以实现的，并且只有在员工具有优势的领域才能实现。无论如何，不能指望员工在其劣势领域做出什么出色业绩。
其次，人们可能会看到更重要的结果：激励方面的问题不再出现了，因此管理者也不必再考虑这个问题了。在自己本来就擅长的领域工作，没有人需要激励。另一方面，我始终认为，实际上根本没有办法激励一个人让他在自己不擅长的领域做出优秀业绩。
我们必须指出，这种做法还会附带产生另外一个好的效果：没有人再指责我们“强制化管理”了。要求员工在自己擅长的领域做出更好的业绩，是不会有什么问题的，但是要求他们在自己不擅长的领域大有作为，则确实有违人性。
这种有违人性的做法源于我们想消除员工的弱点。仅仅完成这一项工作就要付出巨大的努力，有时甚至超出人力所及。这种有违人性的做法本身还并不是一个大问题，因为只要实现了消除弱点这个终极目标，具体做法也就无所谓了。不过，这个目标通常难以实现。消除弱点完全不同于拥有优势。消除一个弱点并不意味着会自动形成一个优势（尽管许多人这样认为），它仅仅是减少了一个弱点而已。如果按照教育标准评估，某个人在一门外语上没有弱点，并不能由此就推断出他在这门语言上有明显的优势，或者他能成为一名翻译家什么的。
奇怪的是，人们总是问，是否有可能一个人在某方面有弱点，但其实在弱点背后隐藏着一个巨大的优势？这个问题实际上只是一种观点或者希望。从理论上说，我们确实不能完全排除这种可能性，但现实经验表明：这样的事例非常罕见。事实上，正如我们从《圣经》中看到的那样，所罗（Saul）变成保罗（Paul）并不意味着弱点通常可以转化为优势，它只不过是个神话故事而已。在这个问题上，人们有权保留自己的意见。我不排除确有发生奇迹的可能，而且当奇迹发生时，我们应该充分利用它；但是，我不认为可以依赖这种奇迹，并且在管理中期望这种奇迹发生。
当然，有些人误认为自己有某个弱点，其实并非如此，这是有可能的。我们大多数人（特别是在我们年轻时）对自己的优势、弱点没有什么正确的认识，也没有成熟的看法，我们有的只是希望、憧憬和幻想。大多数人在客观评价自己这件事上总是存在一些问题，甚至根本不及格。人们在错误的教育方针下接受的教育越多，结果限制了绩效评估，缺乏目标与结果的明确对比，模糊了边界和标准，则人们就越是无法进行客观的自我评估。因此，他们不但不知道什么是自己取得成功的最关键要素，即自己的弱点和优势，而且也无法理解这个问题的重要性。所以，在现实世界中有可能你觉得是一个弱点，但实际上是一个优势。但是，如果这个弱点是真实存在的，那就完全不同了。
原则四：利用优势（3）
消除弱点往往要付出巨大的努力，却常见失败的后果，相反，如果利用现有的优势去完成工作任务，所需要付出的努力会小得多。相对而言，在自己不擅长的领域做到中等业绩水平，相比在自己擅长的领域做到更高水平，甚至是非常出色的业绩水平，通常要付出大得多的努力。
这种情形几乎无处不在，因此我们必须在管理上对它加以利用。请大家再一次注意，我们现在讨论的是管理问题和组织中的人员，如果有人决定集中精力消除自己的弱点，而不是发挥自己的优势，那么，这只是他自己的个人决定（不过我依然反对这样做）。
应该忽视弱点吗？
是否着眼于优势就意味着忽视弱点？当然不是，这是一种幼稚的想法。我们必须了解自己的弱点，但其目的并非是像大多数人所想的那样，去消除弱点，而是出于另外一个完全不同的目的：避免错误地把员工安排到他能力较弱的领域去发展。因此，着眼于优势并不意味着不务实、幼稚或理想主义。
在原则上，良好的人事管理必须像训练运动员那样进行设计。教青少年的体育教练会在一段时间内让学生尝试他们适合的各种体育活动，同时教练会在这段时间观察他们。经过这个测试阶段后，教练会与这些孩子单独交谈。他可能会对某个孩子说：“你是一个短跑健将。”然后引导这个孩子在短跑领域发展。相关的训练项目会包括一遍遍地重复练习起跑，因为在短跑比赛中这是成功的关键要素。对另外一个孩子，教练可能会说：“你不擅长短跑，你的资质可能更适合于长跑。我还不能完全确定多长的距离最适合你，但无论如何，你不适合短跑。”对这个孩子将会减少起跑的训练，因为这在长跑比赛中并不是很重要，没有人会因为在起跑上取得优势而赢得马拉松比赛。教练会训练他的耐力以及如何在跑步中运用战术，因为这些才是长跑中最重要的。
在这样的训练中可能有明显的消除弱点行为，从而往往会导致一些误解，但是，这些训练消除的是那些阻碍运动员充分开发和利用自身优势的弱点。因此，一个短跑健将必须不断地提高起跑技术，达到最佳水平，并将此作为提升整体水平的重要目标。但是，这并不会使一个短跑运动员变成一名马拉松运动员。一名优秀的教练绝不会让一个跳高运动员去练田径，也不会让一个游泳运动员去推铅球。优秀的教练总是按照优势原则来选择运动员，也是按照这个原则选择他们的训练项目，这些当然不排除为了达到高水平而对整个过程的各处细节进行精雕细琢。
不要试图改变个性
到目前为止，我讲的都是请求大家不要试图去改变员工，特别是不要试图改变员工的个性。太多太多的管理者总是试图改变员工。这样的表述可能不够准确，更确切的说法是“个性开发”（personality development）。但在现实中，它常常变成一种改变个性的尝试。
有很多理由可以证明改变个性的做法是错误的。首先在道德伦理上，这是否可以接受？我认为不能接受。也许有人认为这并不是特别重要，我也不想在这里详细讨论，但是，我们必须关注一个实际问题：改变个性真的可能吗？或者经过一段时间，个性有可能改变吗？
人们的个性一经形成，在很大程度上是无法改变的，特别是在人们二十多岁参加工作以后。当他们三十多岁开始承担管理工作时，个性的改变将更加困难。许多心理学家都持有这种观点：人在儿童时期，个性和性格上的改变是有可能的。虽然我对此仍有疑虑，但是我接受这种观点。随着年龄的增长，个性的改变日益困难，三十岁以后，这种改变就几乎是不可能的。
请注意，我并不认为人们无法改变自己。如果人们真的想改变自己，他们是可以做到的。不过，这非常罕见，只有在某些特定情况下才能做到最有可能的情况是发生了巨大的不幸并且承受着一定压力，很少是因为看到了自己的不足而改变个性。如果一个人的婚姻失败了，他或许会问自己是否也有一定的责任，是否下次应该有所改变。但是，如果我们的生活和工作都很正常，很少有人会觉得自己需要改变，特别是在需要付出很多努力才能实现的情况下。同样道理，我也接受，有些专业团队本身的目标就定位于改变人性（尽管存在重重困难），比如宗教团体和心理治疗机构，但是对我而言，它们的成果并不是特别具有说服力。
原则四：利用优势（4）
政治领袖也一次又一次地试图改变人们。我们不能忽略一个事实是：历史上一些最严重的、最血腥的灾难，就是由于政治领袖试图改变人们造成的。因此，虽然有些职业和机构认为改变人们是有可能的，但是在本书中，我不想对此多作评论。
可以肯定的一点是：改变人们绝对不是一项管理职责。即使这在理论上是有可能的（对此我仍表示怀疑），实践经验也表明，要改变人们并取得效果，所需要的时间太长了。管理的真谛是接受现有的员工，发掘他们的优势，然后相应地给他们分配工作，让他们在自己的优势领域完成工作并取得成绩。除此之外，任何其他选择在道义上或经济上都是不成立的。我们不能把一头奶牛变成一头绵羊，因此，我们只能让奶牛产奶――优质、高产的牛奶，而不能横加指责奶牛不能出羊毛。
为什么会专注于弱点？
为什么大多数人专注于别人的弱点，而不关注别人的优势呢？这可能主要有以下几个原因。首先，人们比较容易发现他人的弱点，而非优势。弱点之所以会吸引人们注意，是因为它们会带来麻烦。看出一个人干不好什么，并不需要特别的智力或经验。而且，确定一个人的弱点，也不需要跟他深交。然而要想找出一个人的优势，不仅需要智力、经验和沟通，甚至需要更多的东西。必须对一个人感兴趣，才能发现他的优势。此外，找出人们的优势非常花费时间。
第二个原因可能源于我们在学校所受到的训练。作为教育机构，学校着眼于消除学生的弱点（我这么说没有批评的意思），因为没有人知道孩子们长大成人后会从事什么职业。因此，每个孩子必须掌握未来工作需要的最低限度的技能，或者更准确地说，掌握那些使一个人能够找到工作的技能。简单来说，一个人必须会读写并懂数学，最终才能成为现代社会的一员。如果一个孩子在数学上有弱点，教师将会试图帮他消除这个弱点，并敦促他练习更多的数学题――这样做是为了孩子好。
因此，学校教育传授的是基本能力，但它并没有使一个人变得专业。没有一个人仅仅因为会读写、懂数学并达到了学校的教育标准，就获得了人生的成功。人是因为具备某种优势，并发挥了这些优势，才获得成功的，而不是因为他们没有弱点。因此，真正伟大的教师虽然也会帮助学生使他的弱点不要太过明显，但他的主要注意力会放在孩子的真正优势上。他对孩子的父母可能会这样说：“很遗憾，您的儿子不太擅长数学，因此，如果他要达到这个班规定的标准，必须要多练习数学题。他可能成不了一个伟大的数学家。不过，我注意到，您的孩子在语言方面很有天赋。您可以多加留意，让他以后有机会正确地开发这一才能……”
向伟人学习
“伟大”一词往往被误用，而且它基本上也毫无意义，但无论我们怎么理解它，所谓的“伟大人物”是非常少的。他们也有很多明显的弱点，并且他们当中的大多数只能够做好一件事，但是他们在这件事情上做得非常出色。
托马斯?曼擅长写作，其他方面就没什么可称道的了，大多数其他作家也跟他一样。毕加索只擅长画画，莫扎特只擅长作曲，大多数其他画家和作曲家也是这样。莫扎特在处世方式上很天真，但这并不重要，因为从来没有人期望他在音乐之外的其他领域取得成就。关于莫扎特在其他方面表现不佳的故事，没有人会感兴趣，因为在他强大的优势面前，这些是微不足道的。
几乎在每一个领域都存在这种情况，无论是在音乐、绘画、雕塑、文学、政治、科学还是体育领域，人们几乎总是只能在一个很小的领域内做出杰出的贡献。著名的物理学家往往只擅长物理学（现在也还是这样），著名的数学家往往只擅长数学，著名的化学家往往只擅长化学。
少数人具有多方面的才能，这也是事实，但是这样的人很少见，而且只有极少数人在几个不同的领域都具有很高的才能并取得了出色的成绩。在所有伟大人物中，大概只有三十几位在多个领域都具有优势，他们包括凯撒、富兰克林、霍夫曼、弗里德里希二世，当然还有歌德与达芬奇。不过，这绝不意味着他们在不同领域中的成就能够并驾齐驱。
原则四：利用优势（5）
就本章的写作目的而言，详细分析他们的各种做法既无可能也没有必要。凯撒的确看起来是在几个完全不同的领域做出了杰出的成就，霍亨斯陶芬皇帝、弗里德里希二世也是如此。如果把所有这些成就都归功于他本人，虽然有点儿夸大，但基本上是真实情况。尼采看起来既是哲学家也是音乐家，与他的朋友们相比，他在弹钢琴和作曲方面的确取得了显著的成就。富兰克林在现实中很可能是一个不平凡的人，而且我们可以负责任地说，歌德与达芬奇（正如上一章中所提到的那样）本可以由于拥有更大的选择空间而从中获益。歌德的色彩理论是他引以为豪的，但在那个时代，也发生了他与牛顿在色彩理论问题上的争议，这让他感到有点儿不好意思。乔治?瓦萨里（达芬奇的传记作者）对达芬奇进行了精辟的评论，说他一开始做了很多事情，最后只有少数几件事情做完了。在我看来，即使现在已经过去几百年了，这个评论也仍然是一个恰当的判断。
另外，还有一个历史人物具有多项才能，他具有令人印象深刻的智慧并深谙效率之道，这个人就是米开朗基罗。尽管他能够做很多事情，但他清楚地知道自己的真正优势所在――雕塑，因此他尽可能地抵制一切会分散其注意力的其他诱惑。他在1508年与西斯廷教堂签订绘画合同时所使用的签名是“米开朗基罗，雕塑家”（经过与教皇朱里斯二世的抗争才得到使用这个签名的权利），这个签名完全可以证明我们前面的分析。
从原则上说，适合于“伟大人物”的规则（除了少数例外）都适用于普通人，甚至更为适用。任何人想要取得某些成绩，都必须把自己限定在自己能做并具有优势的领域。即使这样，想取得成功也很困难。除了我以后会讨论的少数例外情况以外，专注于缺点并设法消除它们只是在浪费时间。此外，即使这种尝试成功了，与我们在主观上付出的巨大努力相比，它通常也不会让我们得到理想的客观成果。
冒着被指责过于坚持的风险，我想再次指出，我们现在讨论的是管理问题和组织中的人员。根据我的经验，很多人总是不考虑上下文，而上下文是很重要的，他们总是不知不觉就把这些问题引向了个人领域。如果有人把自己的个人目标设定为成为一个“全面的人”，因此致力于消除自己的弱点，这只是他的个人决定，所以不在我们的讨论范围之内。我不会建议大家这样做，因为在大部分情况下，“全面的人”等同于“全面发展的一般人，很不错”。
如何识别优势?
由于前面已经讲了这么多优势的重要性，所以如果我现在指出：在管理中几乎没有什么支持系统来帮助我们找出优势，你也许不会感到那么吃惊了，但可能觉得更加遗憾。即使偶尔大家研究分析这个问题，人们心目中的优势搜寻方式常常也是错误的。
出现这一现象的原因在于，人们几乎普遍认为：如果某人喜欢做某件事，他就一定擅长做这件事。职业顾问也会经常这么问：你喜欢做什么呢？我们问孩子们这个问题，是希望从他们的答案中找出其未来职业选择的导向。大多数人都觉得这个观点是正确的，因此几乎没有人怀疑它。但它是错误的。喜欢做某件事和把某件事做好，两者之间甚至可能根本没什么联系。
那么，这个想法究竟源于何处呢？源于不喜欢做某件事和某件事做不好之间存在很强的相关性。如果是带着厌恶的情绪去做某件事情，一般很少会取得什么成就。道理很简单：人们会把这件事尽量往后拖，不去做这件事，不在这件事情上进行深入研究，于是他们无法积累专业知识和经验。由于问题并没有得到解决，他们就选择在最后一刻做这件事，用最小程度的努力急急忙忙做完。由于这种相关性绝对成立，人们很容易推断反过来也一样成立：喜欢做某件事，就能把它做好。
但是一定要注意，这两种说法完全不一样。有时，我们可以把这一想法反过来说：因为一个人能够把某件事做好，所以他喜欢做这件事。这种说法有一定的道理。不过，这仍然不是真正的关键。对大多数人来说，决定命运与成功的关键是：做什么事情感到很容易？真正重要的相关性是在容易做和做得好之间。
原则四：利用优势（6）
最好的例子就是爱因斯坦。人们总是反复地说，爱因斯坦是一个坏学生。这给了愚蠢的父母一个很好的借口：爱因斯坦学习不好，还得了诺贝尔奖，因此我的子女在学校表现糟糕也没什么。真是可笑之极。其实爱因斯坦是一名好学生，他特别擅长物理和数学。诚然，他与几位老师相处不和，因为他是一个笨拙的学生，但不是因为他是一个坏学生。他发现数学和物理相当容易，在这些科目上，他几乎不费吹灰之力就能取得很高的分数。不过，哪件事情是他喜欢做、使他心跳加速、激情燃烧的呢？是音乐，尤其是小提琴。如果能成为一名伟大的小提琴家，将带给他极大的满足。不过，无论付出多少努力，他在音乐上也只不过是一个平庸之辈，因为爱因斯坦并不具备拉小提琴所需要的协调性和技巧。
在这方面，爱因斯坦是一个很好的例子，但实际上我们不用说他也知道这种情况。我们要做的是很多人力资源专家从来不做的事情，即对人们进行观察。很多人都用与爱因斯坦对小提琴一样的激情去打网球、高尔夫，从事其他运动，或追求某种嗜好，然而他们并不能达到一定的专业水准。他们喜欢做这件事，但是与真正的专业表现相比，他们做得并不好。另一方面，对于那些真正的专业运动员，我们可以观察到，“享受”的方面（即在运动中得到的乐趣）随着其运动水平的提高而变得越来越弱，尽管他们对这项运动的喜欢程度有所降低，但这并不影响他们的专业水平。换句话说，他们不需要“喜欢这项运动”才能把它做好或取得成功，因为这件事对于他们而言很容易做。飞行员或医生是否喜欢从事自己的工作无关紧要，因为他们是专业人士。也不会有人问他们这个问题，乘客和病人都对这个问题不感兴趣。
对一个人来说，他能够轻松地做什么事情非常重要，这不仅是因为它能够增加此人在这一领域成功的机会，而且还因为它能够减少错误决策所带来的风险。但遗憾的是：人们不知道什么事情自己能够轻松做到，恰恰是因为这件事情太容易了。因为他们没有意识到自己的优势，他们就不会关注它，也不会利用它。他们忽略了能够给自己带来效能和成功（其实是相对容易取得的成功）的最重要因素――即发现并利用自己的优势，而且如果能成功地做到这一点，他们往往就会得到成就感、快乐和人生的意义。
前面我已经提到过，无视或忽视发挥优势这项原则是当前管理困境的原因之一。这种困境正是源于人们不了解我们这里讨论的相关性，并且忽视或低估自己的优势，与此同时他们还深切关注弱点，并花费精力消除弱点。在他们能够很容易获得成功的领域，他们甚至没有做任何尝试；而在他们工作的领域，则往往是付出了巨大的努力，却没有获得成功。
现在，我们应该回顾一下第一个原则――关注结果的原则。在那个部分，我对“工作应当是快乐的”做过一些分析。不难看出，在这个问题和如何识别一个人的优势之间存在直接的关系，也就是说，在“找到乐趣”和“喜欢做”之间有很直接的联系，并且在这两方面的错误认识，引发了许多管理书和研讨会中的毁灭性的错误理论。
弱点的类型
为了更好地抓住优势原则的要点，我还要再补充几点意见，尤其是需要做出几种区分。有些缺陷看起来是一个弱点，但它不属于我们这里讨论的范围，因为这些缺陷是可以而且应该消除的。组织中大体上有五类缺陷，其中有四种可以在很大程度上被消除或改进。
第一类是知识上的欠缺。这种缺陷大部分可以通过培训和学习来消除。因为工作原因需要懂英语的任何一个人，都可以去学习英语。如果一个人没有语言天赋，他的英语大概不会很好，他也许总带着一个严重的口音，而且永远也读不了莎士比亚的原著，但通常他的工作并不需要他达到如此高的英语水平。一般情况下，即使人们没有语言天赋，也可以学会一门普通外语，并满足其实际工作需要。即使一个人没有学习过工商管理，他也能获得最起码的组织、战略和会计方面的知识。在当今这个时代，人们没有这些知识将会很难生存，不仅在公司中是这样，在许多其他组织中也是如此。
原则四：利用优势（7）
第二类是技能。如何操作电脑键盘、制定会议议程、写一份合格的报告、做演讲介绍，这些人们都可以学会人们可以学会最基本的演讲技巧，尽管这些技巧可能永远无法使他们成为伟大的演讲家，这适用于当今组织通常要求员工具备的所有技能。就像我们学开车一样，生活在现代社会，驾驶汽车是一个有用的技能，尽管我们可能永远不会参加一级方程式赛车比赛。
第三类是获得对工作中其他角色和领域一定程度的理解和洞察，这是有可能的。制药公司也必须销售产品，因此需要营销专家，公司中的生物化学专家也能够理解这一点，即使他们自己完全不懂广告。人力资源专家也可以理解，公司为了某些目的可能需要一定的数字及图表，尽管他们可能永远无法解读资产负债表，并且对他们来说，会计师永远有作假的嫌疑。但是，我们可以而且应当对其他角色和领域进行最低限度的理解，并由此而互相接受，互相尊重。
第四类的缺陷是某些性格特点，它们看似弱点，但往往只是坏习惯。在一定程度上它们也是可以消除的。例如：长期不守时、工作粗心、玩忽职守，或者永远也不能从头到尾完成一件工作的坏习惯。
最后一类缺陷很接近我所说的弱点，我认为它们很难或根本不可能消除。举例来说，有些人经常无法与同事相处，对于这种弱点，再多的训练也很难产生实质性改变。我们无法把一个内向的人转变成一个真正优秀的团队成员。幸运的是，这并不重要，只要分派给这个人可以独自完成的任务，就不会产生什么不良后果。在当今时代有这么一种论调，认为现在每个人都必须是一名团队成员，并且任何一项工作都无法由个人独立完成。这听起来很现代，也很符合时代精神，但它完全是错误的，这反而证明我们明显缺乏思考，并且不经过分析就接受了一些简单的断言。在通常情况下，这也表明做出这一断言的人对于实际情况并不了解。有些人是优秀的团队成员，他们需要领导公平地对待他们，但在只剩下他们自己的时候，则会变得一片茫然。相反，有些人则不认为团队工作是成就和生产力的象征，它们过于复杂、影响速度、效率低下且相当累赘。虽然在要求下他们也会遵守团队纪律，但他们并不是很好的团队成员。然而在他们独自工作时，可以聚精会神地解决一个问题并且无须考虑其他人，倒往往可以做出出色的业绩。
我们几乎无法将一个真正的思想家改变成一个擅长执行的人，思想家有自己的分析方式或思维方式，他的优势就在于从思维上抓住问题的核心，制定理论上的解决方案。组织既需要思想家也需要执行者，但这两种能力很少同时出现在一个人身上，因此我们不能把希望寄托在寻找这样的人上。有些人很少与其他人有冲突，但总会觉得数字很难；有些人却只喜欢数字，而不喜欢与人打交道。为了提高效率，有些人需要一套系统化、数字化的工作方式，但对于有些人来说，这会令他们感到窒息。
圣经告诉我们：上帝创造了人。这是错误的，不仅因为达尔文及其进化论――这又是另外一个问题了。这里讨论的关键是，无论是通过上帝还是进化，人毕竟被创造出来了，任何两个人都不会完全一样，也不会以完全相同的方式工作，更不会有完全一样的绩效表现。因此，这里最后描述的这种很重要的、难以消除的弱点，实际上是员工的个性、特点和品格的综合体，我们很难找到准确的术语来界定它。幸运的是，在本章中这一点并不是非常重要。
一流业绩的两个来源
一旦管理者接受并自觉按照优势原则行事，无数顽固的难题将会消失。如果忽视这一原则，即使花了很大力气也很难解决这些问题。
然而，这不是唯一的成果。现在有可能突然实现以前难以达到的高水平业绩。这项原则向我们指明了一流业绩的实现方法。如果我们深入分析一流业绩源自何处，总有两点会引起我们的关注：第一是准确认识优势，第二是坚定地聚焦于这些优势。因此很明显，一流业绩源自第三条原则（聚焦关键）和第四条原则（利用优势）的结合。
如果人们想要有所成就，就必须利用优势。如果他们想利用优势，就必须承认他们有很多（通常是显著的）弱点。他们必须设法弥补这些弱点（这并不意味着消除这些弱点）。弱点必须变得无足轻重、无关紧要，这就是组织的目的。虽然组织可以实现很多功能，但其首要功能就是利用优势，并使弱点变得无足轻重。这一点也适用于组织中的团队。
我可以进一步地说明这一点。如果一个企业中的管理者说：“虽然穆勒先生是一个很优秀的齿轮设计工程师，但他实在难以相处，他不会合作，不能从事团队工作，没有积极性，我们想让他离开……”那么，在这种情况下，企业就犯了一个根本性的错误，它与成功管理的精神背道而驰。其实这个问题应该倒过来说：“穆勒先生？虽然他实在难以相处，他不会合作，不能从事团队工作，没有积极性……但是，这个人是一名不可多得的优秀的齿轮设计工程师。作为他的老板，我的任务就是确保他不停地设计齿轮。如果他无法与外界相处，那么我将帮他解决。我们聘用这个人不是因为他是个令人愉快的人，而是只有一个原因：事实上，有了他的设计，我们可以领先竞争对手三年……”
利用优势原则有一个重要的例外，我将在下一章讲到它。
真正重要的是相互信任。
原则五：信任（1）
原则五：信任（2）
原则五：信任（3）
由于这个原因，我对那些非常重视管理者“角色”的理论文献评价不高。实际上我知道这是一个社会学中的专业术语，并且承认它在社会学中非常有用。但是，我不认为它也适用于管理。角色是由演员在舞台和电影上扮演的，一般人正是从这个角度理解角色的，因为我们大部分人都不是社会学家。演员扮演的角色有不真实的成分，只是用来表演的，而非实际情况。即便是小孩也知道两者之间的区别。小孩子在电视上看某部电影时被深深地迷住了，但事后他们也会非常清楚这是一部电影，只是表演而已。
有时，我在社会学领域的同事会告诉我：“但是你在家里也要扮演父亲这个角色啊。”我的回答是：“你所说的正是我不会做的。我会尽我所能承担作为父亲的所有职责，但这是非常严肃的，绝不是扮演角色。”管理者应当完成任务，而非扮演角色。
管理风格并不重要
我上面对“角色”的分析与管理风格密切相关，我在这个小标题里已经阐明了我的观点，它与普遍流行的观点正好相反。对于大部分管理者，特别是培训班上的众多讲师来说，毫无疑问，首先，管理风格非常重要，其次，只有一种管理风格是可以采用的，即合作型管理风格。
我曾经几乎有十年都一直相信管理风格很重要，直到后来我认识到：它在现实中并不重要，或者说并不像众多相关著作及研究中所说的那样重要。
支持这种观点的原因如下：
首先，在管理风格和管理成果之间并无联系，除非是在一些为了做管理游戏或实验而设计的人工管理环境中，才会有联系。如果我们一方面注意区分权威型管理风格与合作型管理风格，另一方面注意区分好的工作成果与差的工作成果，那么，我们有可能观察到以下现象：
（1）某些采用合作型管理风格的管理者取得了非常突出的工作成果。这是非常理想的，我们只能祝愿每一个组织中都有许多此类管理者。
（2）然而，也有一些管理者非常合作，但是非常遗憾，他们没有取得什么成果。尽管这些人让人喜欢，甚至非常友善，但他们的管理就是没有成效。
（3）当然，有一些采用权威型管理风格的管理者没有取得什么成果。对每一个组织来说，他们都是灾难，应当尽快把他们清除出组织。
（4）然而，我也碰到过一些非常喜欢发布命令、相当强势的管理者（如果我们从通常意义上理解权威型管理风格的话），他们取得了非常突出的工作成果。
对于第1种情况和第3种情况，无需多作解释。我们应当珍惜第一类管理者，并且迅速清除第三类管理者。但是，对于第2种情况和第4种情况，我们就会碰到一些麻烦。这时候，我们需要做出一个决定：是优先考虑管理风格，还是更为看重工作成果。我的决定是看重工作成果，哪怕这些成果的取得是以员工不高兴（有时候会产生严重的后果）为代价的。
我的建议是：不要被那些培训班上的所谓角色扮演练习所欺骗。在“培训”管理者方面，他们是非常好的练习，其目的是“证明”合作型管理风格总能取得成果、权威型管理风格绝不会取得成果。这些练习让人印象深刻，看起来也非常具有说服力。其实，另外一些练习可以证明相反的才是正确的，但遗憾的是，那样的练习永远不会出现在培训班上，一部分原因是许多培训讲师笃信合作型管理风格，以至于他们根本不会怀疑它，另外一部分原因是这种意识形态得到了广泛传播。
为了避免误会，补充说明如下：我也发现与其他类型的管理者相比，合作型的管理者让人心情舒畅，令人喜爱，因此，我也喜欢与合作型而非权威型管理者共同合作。但是，在管理上和在组织中，让人心情舒畅、令人喜爱并不重要，重要的是有效的管理和正确的管理。
我承认权威型的管理者有可能做错事。但是，合作型的管理者也有可能做错事。与注重合作却没有取得成果的管理者相比，比较强势却取得了明显成果的管理者要好得多。
管理风格并不重要还有第二个原因。我认为，我们所理解的90%的“管理风格”（这个术语本身就不明确、不准确）与相关著作及培训班上所要求和传授的是完全不同的。后天掌握的、经过打磨的“风格”并不重要，真正重要的是更为简单的东西，即一定的风度。我并不是指那些名门贵族的礼仪，而是指“良好的教养”，一定程度的礼貌。
原则五：信任（4）
遗憾的是，现在并不是每一个人都能自然而然地拥有这种品质。因此，我们必须向那些缺乏教养的人传授这些礼貌知识。不需要办培训班，只需要对这些人提出要求即可。我们绝不能容忍粗鲁的行为。当然，一个组织的运行并不是靠礼貌，但它是“润滑剂”，可以把员工融合成一个整体。
在物理学上，有一个自然定律：当实体相撞时，就会产生摩擦力。组织就是人员这个“实体”“相撞”的地方，因此会产生摩擦力或冲突。即便是设计最好的发动机，在真正运转时也需要一些润滑油。与发动机相比，我们的组织在设计上还差得很远，因此，它需要更多的“润滑油”。
我们偶尔必须容忍缺乏礼教的人，但是，他们永远不会得到尊重。从长期来看，那些到处乱喊、从来不会说“请”或“谢谢”、缺乏最起码礼节的人不会得到任何尊重，因此这些人就无法创建信任。在我们与他们进行沟通时，内心深处会产生怀疑、不信任和排斥的态度。
顺便提一句，这里讨论的礼貌与繁琐的礼仪无关。在管理中，如果一个人希望做到很高的职位，这些繁琐的礼仪偶尔会很重要，他可以投入很多时间来学习这方面的基本知识。因为对于高管层来说，有时必须举行一些招待酒会，自己必须是一个合格的招待方，并且要能够代表自己的组织。
但是，一般而言，一个人能否以正确的仪态吃鱼或朝鲜蓟菜并不重要。我这里所说的礼节不是“宫廷礼节”，而是最基本的礼貌，也就是与他人进行文明的交流。管理者不应当拿周围人撒气；在下属对自己说话时不应当打断他，而是让他说完；他们不应当向所有人抱怨自己下属的缺点；他们不应当对员工发怒，等等。
当然，也会有人反对说，这也是一种“管理风格”，并且质问我为什么要反对管理风格。文字游戏没有任何意义。如果有人愿意把这种行为称作管理风格，他当然可以这样做。无论如何，在研究管理风格的著作和相关培训班中，没有人把它叫做管理风格。而且，它与我们一般意义上的“管理风格”概念也不尽相同。
创建信任时要诚信
品格，或者更准确地说，诚信这种品格，可能比我们前面讨论的所有创建信任的要素都重要得多。尽管它不是管理教育中的一个主要课程，但大多数人都会同意这一点。什么是诚信品格？什么是个人诚信？这个话题可以写一本书，实际上有很多书都是研究这个主题的。大部分此类书籍说得都非常含糊，相当复杂，难以理解，并且是形而上学的。这个话题的所有哲学讨论都可以归结为一句非常简单的话：人们必须心口如一，并且言行一致。
一致性与可预期性同样重要。大部分人把信任看做是一种一般性的、多少有点说不清道不明的感情或情绪。尽管信任可能与感情有关，但并不一定有必然联系。而最重要的是，感情是不稳定的，是不能依靠的，信任的基础则是可预期性与可依靠性。我们需要知道：在哪些方面我们与上司和同事立场一致，这些东西是我们可以依靠的。因此，我们需要让人信服的游戏规则，同样，我们所说的话也必须让人信服。
在这方面也会出现误会。心口如一并不意味着管理者要把他所想的都说出来。那就太幼稚了。在一定时间或一定地点，每一位管理者都会偶尔有意地不说某些事情，这是有道理的。但是，一旦管理者说了什么，那就必须是他的真实意图。
当然，这项要求并不意味着人们就不能改变自己的观点了。他们当然可以改变，而且往往他们必须改变。在这种情况下，我们需要做的就是将这种观点改变告诉相关人员。我找不出任何理由不告诉下属或同事我改变观点了：直到最近，我还认为X是正确的，但是，现在我得出结论，Y才是正确的。我们需要把这些告诉大家，而不是让大家蒙在鼓里，或者寄希望于他们早晚会注意到这一点。如果一位管理者希望成为现代的管理者，他还必须说明自己改变立场的原因。在以前没有必要这么做，但是现在员工希望你这么做。
凡是我遇到的那些被员工深度信任的管理者，其特点都是言行一致，为人诚实。在这方面，人们总是告诉我：这种人只有在简单的工作环境中才会得到信任，而不适于那些复杂的管理环境（例如充满权力斗争的环境）。这是一种传播甚广的观点。然而，我认为它是错误的，完全错误。
原则五：信任（5）
原则五：信任（6）
原则五：信任（7）
一旦我们和下属就某项要求或某个规则达成了一致，就应当说到做到。如果我们还能偶尔地检查、询问一下，确保我们的信任没有被滥用，那就更好了。
我再举最后一个例子来说明我的意思。当我问自己12岁的儿子：“你在学校表现怎么样？”时，他可能会回答：“非常好，爸爸。一切正常。”我相信他，我愿意相信他，我对他的回答很满意。无论如何，我不会怀疑他在向我撒谎。但是，我不能肯定一个12岁的孩子在所有情况下都会实话实说。因此，我会偶尔地给老师打电话询问一下情况：“我的儿子表现怎么样？”通过这种做法，我就可以避免直到学期末学校给我提交儿子表现不佳的报告时，再去面对那些难以解决的问题了。而我的儿子事先也知道我会给老师打电话，作为一个父亲，这是我的义务，也是我的权利。
其结果就是，我与儿子之间会形成一种基于信任的良好关系。我们会对各自的观点和认识提出更好的看法；出现意见分歧的次数会逐渐减少；他可以得到更大、更多的自由空间，并且学会如何成熟理智地使用这种权利。而我就可以依靠他的自制能力来做家长了。某一天他可能会找到我说：“爸爸，我遇到了一个问题，我想我犯了一个错误……”这就说明，他已经明白自己可以完全信任并依赖父亲来帮助自己了。我不会与他争吵或对他责骂，相反，我会帮助他找出解决办法。
为了避免误会，我必须指出：适用于父子关系的不一定适用于婚姻关系和朋友关系，或者上下级关系以及同事之间的关系。但是，这个例子可以帮助我们理解什么才是正确合理的信任，这种原则实际上适用于各种场合。
我承认，要避免掉进互不信任的陷阱并创建合理的信任，并非总是易事。这要求我们做到公开、坦率、自律、诚信以及我在本章中谈到的所有其他条件。此外，我也承认并非每一个人都能做到这些。
但是，本书谈论的并不是“每一个人”，而是“管理者”，对管理者的要求应当更高一些。我们所说的并不是非常非常高的要求，比如有些书和杂志中经常会提出的一些要求，那些可能只有圣人才能做到。但是，对管理者的要求应当比“普通人”高一些。
我非常了解，许多公司和管理者在这方面与我看法不同，他们往往完全不考虑这些问题。这些就是管理薄弱的公司和水平低下的管理者。我认为，仅仅因为存在这类公司和这种管理者（并且其数量还相当多）就放弃本章所提的原则，是完全没有道理的。
不愿意全面深入分析这些问题并在这些方面尽量采取一种诚实态度的人，不应当被任命为管理者，更不应当被提升到更高的位置。否则，这就是组织内的员工和组织本身的责任。
真正重要的是正面思考或建设性的思想。
原则六：正面思考（1）
第六项原则很容易被人误解，尽管如此，我们也不能“在倒洗澡水的同时把孩子也扔掉”。如果理解正确，这一原则及其行为将非常有价值，而相反地，负面思考和相应的行为也会对组织造成巨大破坏，因此任何组织都不应该允许它们的存在。
不管形式如何，基于这一原则的行为常常出现在有效率的管理者身上。其中有些人甚至把它当做了一种哲学。这是我所不赞同的，因为这样会对其他人产生过于强烈的影响，有时甚至会使局势背离我们的希望。但是，运用这一原则的大多数人并不会谈论它，他们只是按照这一原则采取行动而已。
关注机遇而非问题
在许多管理文献中，管理者被看做是解决问题的人。结果各种各样的解决问题的方法不断被开发出来（并且仍然在开发），意在帮助管理者发挥其应有的核心作用。有很长一段时间，我也曾支持这一观点，并积极参与设计各种解决问题的方法。
我一直认为解决问题的能力是非常重要的。但是，我已经调整了自己的观点，认为它并不是管理者的首要任务。对我来说，发现和利用机会要比解决问题更为重要。即使一个组织中的所有问题都已解决完了，那也并不意味着组织已经充分利用了所有的机会。尤其是在实践中，把抓住机会也非说成是一种解决问题，是毫无意义的。我认为这只是种诡辩。
正面思考原则将管理者的注意力转向机遇,但并不意味着我们就可以忽视、否认或压制问题――这实际上正好是对其进行错误理解的一种表现，要我们闭着眼睛解决问题。显然我们在这里的意思并不是这样。
有效率的人是高度的现实主义者，但即使这样他们也要学会正面思考。他们总是直视问题和困难，从来不愿掩饰或压制它们。即使是在遇到大问题的时候，他们也主要是寻找机遇和各种可能性！“这个问题中存在什么机会吗？”这就是他们大体上的态度。对他们来说这么做并不容易，但如果其他方法都不起作用，他们会强迫自己选择这种态度，当然这并不意味着每次他们都能成功。然而，如果在困境甚至是毫无希望的局面中真的隐藏有一个机会的话，采取正面思考态度的人将最有可能发现它。在这种情况下，他们找到解决方案（如果存在的话）的概率将会更高，仅此一点就能构成组织的重要竞争优势。
管理成就生活第二篇有效管理的原则从激励到自我激励
导致我们在艰难环境中全力寻找机会的是自我激励，而不是外部激励。在这里，与本书其他章节一样，我分析的不是能力，更不是天生的品质，因此我在这里讲的并不是很容易就能实施的方法。即使掌握了这一原则的理论与实务，自我激励也需要坚强的意志并付出努力。随着时间的流逝，这也许会变成一种习惯。无论是否存在天生的自我激励能力，我都不准备谈它，它也不是很重要。自我激励更像是一种行为习惯，或者叫自律。通常，它是一种自我主动承担的责任，因为洞察力、理性和智慧要求我们这么做。
再说一遍，这并不意味着这样做的人不会遇到挫败或打击，有时甚至是绝望。这并不意味着他们可以绝缘于失败或失望，也不是像心理分析家所说的――他们需要这种挫败。他们也会心烦意乱，像大多数人那样痛苦，有时也想要退缩和舔舐伤口。但是，他们不会长期沉溺于这些痛苦，更不会自怜自哀。
这一原理的实际应用可以从下面这个例子得到充分体现。一位欧洲知名的高级管理者，在很长一段时间内担任一家超大型公司的首席执行官，在一次晚餐时对我说：“你知道吗，在我的生活中，我不得不学会从最多10%的成功经历中吸取足够的内心力量，去应对其余90%的垃圾经历。”
在有可能并且必要的时候，那些在问题中寻找机会并自我激励的人，希望从根本上改变事物，他想采取行动，而不仅仅是简单地寻找、分析、理解和被动地接受。有时他们可能变得为了行动而行动，甚至是盲目地行动。然而，这并不是该原则的要求，这种局面也不是不可避免的。
在正常情况下，第六项原则的应用是非常简单的，尽管我非常频繁地强调这么做并不容易。人们总是被问题所困扰，他们会遇到困难，他们可不敢忽视这些困难，那么做成本太高昂了。他们不能忍受这种局面，他们必须做一些事情去改变它们。
原则六：正面思考（2）
依我所看,有足够的证据表明：这种态度给其他人一种印象，即你是一个成熟的人。那些看不到问题或掩饰它们、流露出片面乐观情绪的人,或者虽然看到了问题但对解决它们没有信心或无所作为的人，被认为是不成熟的。成熟的人是那些用真正现实主义观点来看待问题的人,他们通常比别人看到得要早，而且更加敏锐。他们不会逃避，而是问自己:“我能做些什么来改变现状呢？”
天生的、后天学会的还是逼出来的？
正面思考是天生的品质吗？它是与生俱来的吗？也许吧，但是，我们对这个领域并不清楚，就像我们不知道自我激励的动因一样。
根据我对这些人的了解，大部分正面思考的人一旦发现这种态度能够在危难关头发挥重要作用，就会主动训练自己去采用这种态度，坚持采用它，有时候甚至强迫自己这样做。具体方法可能会有所差异。有的人只是在口袋中装一个纸条，上面写着：“往好处想！你这个傻瓜……”在有可能思路走偏时，只要他把手放进口袋，甚至不用掏出这张纸条，仅仅碰一下就能让他回归正道。然而，这种多少有点原始的方法并不适用于每个人。大部分人会在几种精神练习中选择一种，其系统性和规律性可能有所不同。
我不愿在这里详细介绍这些方法，首先因为它们种类繁多，其次，我认为具体采用哪种方法并不特别重要。就我而言，自我放松方法在过去和现在都很有帮助。在我二十岁出头时，无意中发现了一本小书，作者叫林德曼（Lｉｎｄｅｍａｎｎ），他是第一个独自航行环游世界的人。他写了他是怎样承受持续好几个月的孤独旅程的，那段历程给他带来了巨大的身心压力，几个月内都无法跟任何人交流，也不能安稳睡觉，常常整天整夜地泡在咸涩的海水中，忍受饥饿、干渴、筋疲力尽、极度孤单，等等，甚至不知道自己能否成功完成探险旅程。在书中，他提到了一个由德国医生发明的、在当时得到广泛认可的自我放松方法。通过使用这种方法，他能够有意识地影响身体的功能，这最后帮助他取得了成功。根据他的描述,他可以有意识地影响自己的体温来抵御寒冷和潮湿,而且他还能通过一种半睡眠状态来让自己恢复精力，从而保持体力。我对这种方法很感兴趣，接着，慢慢开始自学。作为一种放松、集中注意力、恢复精力和自我影响的方法，它给我提供了很大帮助。
然而，我绝对没有推荐的意思。自身放松法对我很有用，据报道它对很多其他人也很管用，然而，也有一些人不看好这种方法，因此对他们来说就不起作用。此外还有很多其他的方法和技巧，从简单的体操，到呼吸疗法、瑜伽、超自然冥想，尽管这些方法各不相同，且效果不一，但它们有一个共同点，即除了各自的功能之外，他们都能够提升你的自我影响能力。
每个人对这些方法中的超自然之处都有自己的见解，对有些人来说，这些非常重要，但从我个人角度来看,对此并不是很重视。
因此,只是在我使用一种精神练习的方法，仅此而已。这才是我重视的。虽然据我所知，造成这种影响的原因还不是很清楚，但是，已经有足够的证据证明，它确实有影响。今天,所有的运动教练都会采用精神练习,同样,所有的运动员也都在使用它。
几乎每个运动员、演员、马戏表演者以及其他需要进行特别表演的人，都有属于他们自己的工作方法，从而能够帮助他们训练和提高自己的能力和技巧，在关键时刻能够全神贯注，控制自己的恐惧感与极度紧张，并最终集中精力去完成一件事――表演。
这些方法在细节上有所差异，在很大程度上反映了这类人天生的、非常强的个性。然而，它们的共性是丰富的想象力。在体育运动中我们所说的“预想动作”，以及所有涉及“内心博弈”（inner games）的训练方法，都是以它为基础的，例如：网球内心博弈、高尔夫内心博弈、攀爬内心博弈等。这一方法的基本思想是通过想象动作顺序，从而改善实际运动表现。
根据现有知识，大脑通过所谓的“行动内心化”来形成精神的要素，例如概念和术语，依我看来，精神练习正好可以理解为一种逆向的过程，这一过程的发现要归功于伟大的儿童发展心理学家让?皮亚杰，他对这个过程进行了研究，设计了非常简单却极具想象力的试验和观察项目。据他所说,一个处于运动感知形成阶段的小孩，会一直做出某种动作,比如伸手去够一个物体，直到在他大脑中形成一个与之对应的精神概念为止，这个概念能协调他的行为动作。通过不断地做某种动作,它的精神概念才能在大脑中形成。虽然儿童还未能掌握相反方向的过程，但成年人已经具备了精神想象能力，为什么不能用来实现或优化自己的行动呢?
原则六：正面思考（3）
这种通过自我放松来提高身体的运动协调性的方法,主要是在体育运动和艺术领域得到应用。然而,这种方法至少可以被扩展到心理过程，比如用观念、态度、意见等来影响人的行为。当一个人有意识地采取某种行动时，其实就是在无意识地用到这种影响。我想伸长胳膊去拿一个水杯，我大脑中的想法和命令是前提条件，在某种程度上，它也是成功地做出这种动作的原因。在一定范围内，这一原则也可以用来改变身体机能，比如脉搏频率或体温。
此外，我们每个人都知道自己可以像那句俚语说的那样，“说服自己”去接受一定的感情，比如：害怕或喜悦、好心情或坏心情、同情或厌恶。那么我们为什么不用这种能力来说服自己保持乐观、充满活力、战胜恐惧或坚定信念呢?
有许许多多报道说明，人类在危急时刻如何用这种方法应对艰难的局面,例如让人印象深刻的山地探险者的登山报道，包括瓦特?波纳提（Walter Bonatti）、赫尔曼?布尔（Hermann Buhl）、瑞荷德?麦斯纳（Reinholol Massner）、汉斯?卡麦兰德（Hans Kammerlander）等人，或者其他需要耐力的比赛项目，比如马拉松、铁人三项赛等。此外还有关于在困境中生存的报道，比如，一个被单独幽禁几年的人、战俘、集中营幸存者，那些战胜了严重事故、疾病以及重大家庭不幸或其他危机的。虽然对自传作家写的诸多细节应该多少有一点怀疑，但很明显，它们有一个基本相同的模式：精神上的自我影响是其身体和心理超常表现的前提条件。
当然，不一定非得在极限运动中才会用到这种能力，每个普通人都可以用到。
当我们第一次达到忍受能力的极限时，可以选择放弃，屈服于自己的情绪；也可以说服自己，我还没有达到自身能力的极限，控制自己并坚持下去。
摆脱依赖
每一个在各自领域创出最优绩效的人，即“突破障碍的人”，都懂得一个人的能力极限首先是由他的意志决定的，而且这些极限是可以延展的。他们同时也明白：自己大可不必成为自己情感、胡思乱想、感受、心情以及动机的奴隶，而是可以影响所有这些因素，至少在某种程度上，可以让自己摆脱这些东西。
通过某些方式，将心理学应用到管理当中（我在前面章节把它叫做“管理心理化”）会导致有些非科学观点的扩散，这些观点认为，人们必须要受到激励去完成一些工作，在员工工作前必须要对他进行激励，换句话说，如果没有激励，绩效是不可能完成的。这种观点我不同意。它的假设是：我们所看到的员工不同的表现可以归结为一点――一切听命于心理状态。这些关于“管理心理化”的文章，以及培训者和拥护这些观点的人力资源经理，并没有把人们变成他们所期望的状态，相反，倒让人们增加了依赖性。
大多数人（也许是所有人），都会以某种方式受到情绪的影响，这一点是众所周知的。但另一方面，我们可以做些什么事情来摆脱这种影响。这并不意味着，有一点积极思想就可以移动大山（就像有些理论经常承诺的那样）。当然，移山是需要大型推土机的。然而，我们的思维方式可以改变我们对大山的态度。它决定了我们能否从中看到机会或危险，而这又能在很大程度上影响我们的行为。
即使它只能起到心理安慰型的作用，也不会产生任何不良结果。重要的是这种思想是能够帮助我们的，即使我们还不知道它的真正作用机理。尽管如此，我还是坚持认为：它的主要作用或唯一作用并不是心理安慰。
精神意念可以引发生理反应，这一观点已被证实。你在心里想象自己在吃柠檬，就会引发一系列生理反应，这就是很好的证据。在很大程度上，这种反应在生物化学方面和心理方面的准确机理还并不为人所知，因为它是一个极其复杂的难解之谜（即心理和大脑之间的互动机制）。
除了前面提到过的皮亚杰的研究，值得注意的是，还有一些其他学科在这方面进行过有意思的研究，这些学科包括哲学、大脑的研究和心理学等，其中计算机科学、生物学、控制论和系统论等最新理论也起到了一定的作用。这是最为复杂、最引人关注的难题之一，需要综合多个学科的知识，一门跨领域的新学科也很可能会从中产生。
原则六：正面思考（4）
也许正是由于它所引发的研究兴趣，这个领域也成了毫无价值的伪科学理论的乐园。因此，管理者必须肩负起特殊的使命，对两者进行辨识，从而才不会无意识地推动这些垃圾思想的扩散。这种负面的传播以前和现在都发生过，例如创造力、直觉和大脑分隔等理论。近期，它的最新表现形式是情商，很多管理者对此非常追捧。
即使有智慧的诚实与苏格拉底式的谦逊要求我们对无知者给予一定程度的尊重，那我也必须指出：在那些理论骗子和神秘主义盛行的领域，我们实际上知道的也比他们多――实际上是多得多。智慧的谦虚绝不是放任肤浅的知识以及迷信四处扩散。我们有足够的知识，能够识别出那些没有价值的东西，并且至少从道义上讲，任何不抵制这种垃圾思想传播的人都应当承担一部分责任。
做到最好
尽管正面思考和神秘事物有一定联系，但它仍然发挥很重要的作用。它给我们打下了坚实的基础，使我们能够看到机遇，并摆脱对情绪的依赖。
积极的、建设性的思维方式所带来的结果，通常是让人们在他力所能及的范围内，在他自我选择的约束条件下，做到了最好。至于这是否等同于绝对的优秀，并无定论，但至少这是这个人的最好水平。
这一点很重要，因为太多的人把自身所处的具体环境的约束作为借口，只是象征性地做一点或干脆什么都不做；或是宣称只有去掉了这种约束条件，他们才能有所表现。他们并不觉得自己必须去做出改变，而是等待其他人去为他们改变。
这些人总能发现什么是不可能的，什么是他们做不了的，什么无法实现，而这正是正面思考原则与注重结果原则可以共同发挥作用的地方。他们会指出他们所看到的所有难题，或强调说资源、预算之类的明显不足，所以没法完成相关任务。他们的格言是：“这个不行，现在不行，现有条件下不行。”
其实他可以并且也必须采取另外一种完全不同的态度：根据目前有什么资源和当前的状况，来考虑自己所能做的。事实上，在我们想做的或必须做的那些事当中，有很多都不可能实现，这一点很清楚，并且很多人都碰到过。问题在于不能把它当做一个借口，自己什么都不做。正确的回答是：至少可以做一些自己能做的。
另一个事实是，可以利用的资源永远不可能满足所有值得做的事情的需要。在某种程度上，这一点也适用于每一个人和每一个组织。哪怕最大的组织也会受困于资金和人力的限制。这种态度必须转变为：充分利用现有资源，不再抱怨资源不够这种情况。
最后，还有一些人，他们也表达了想做事的愿望，却总是拖延。不是现在做事，而是等到被提升了以后再做；不是在目前的岗位上做事，而是等到换了岗位以后再做；不是在这个公司做事，而是等到换了公司以后再做。这些通常是懒惰的借口，这种类型的人实际上不想做任何事。
因此，我建议：不要再在他们身上浪费时间了。我们可以给他们一两个机会让他们调整心态，从而能够更积极，更阳光。如果是年轻人，还可以为他们投入更多的精力，但也是有限度的。幸运的是，组织内依然有很多真正愿意做事的人，他们很快就能理解并采取正面思考方式。他们才是我们的希望所在，他们才是我们的合作对象，因此我们必须给这些人机会去表现。他们应当成为公司中的典范和标准，从而让其他人来学习。
不管是哪种类型的组织，如果我们非得对人员进行激励，非得给员工提供做事的“理由”，非得督促员工从事某项工作，那么，这个组织的运营一定有问题。有效管理的原则决定了管理任务执行的质量。
总结：管理的质量
正如我在前面说过的，在这里还要再次强调，每个职业都由四种要素组成：原则、任务、工具和责任。正如本书所讲的那样，该职业的原则决定了工作任务的执行质量以及在执行过程中所需用到的专业工具。因此，有效管理的原则决定了管理任务执行的质量。这些原则形成了整个管理体系的核心，因此，可以把它们看做是公司的文化。在具体情况下，在某些个别例子中，也许还会有一些其他的要素，这些要素往往与具体的行业、公司的组织结构、历史和组织目标有关系。然而，在大多数情况下，我们只需要考虑上述四个要素。我相信，在这一篇提出的六项原则，覆盖了适用于各种不同类型的组织和环境的所有管理要点。
这些原则是企业文化的核心，或者说它们以一种比当前管理更务实的方式形成了企业文化的核心，它们就是卓越有效管理的核心。有两点可以证明上述论断。首先，通常我们只需要这六项原则，而不需要别的原则，但是，如果不遵守这六项原则，企业的管理也不可能合格，更不可能建立起一套能够抵御困难的有价值的、可持续的企业文化。其次，更为重要的是，在长期内如果少了这些原则，哪怕是企业拥有了所有其他要素，也不可能在管理上取得成功。
在这两种情况下，可持续性都很重要，当然，也有可能在短期内的某个特定阶段，如果环境非常有利，可以不遵守某项原则或全部六项原则，可以忽视它们并且不会立即引起严重的后果。然而，在我看来，其长期影响一定是负面的。
这六项原则是相互联系的，我们应当了解这种联系。它们不能相互替换，也没有轻重的分别。它们是一套用来规范行为的规则，其目标是实施有效的、专业化的管理。
此外，这六项原则使得大量“理论”变成了多余的理论。因此，它们构成了理解组织管理的关键要素的基础，从而使得我们既无可能也没有必要去阅读和学习所有有关管理的理论。标准可以决定哪些值得关注，哪些没有必要关注。有效管理的原则就是这样的标准，它可以让我们评价哪些管理理论是值得关注的，哪些则不必。
管理成就生活第二篇有效管理的原则显然，这些原则是可以学习的。正如本篇导言中所讲，尽管也许它们应用起来并不容易，但它们很容易理解。然而，我们是可以应用它们的，并且这是可以学习的。在一定程度上，它们可以弥补天赋的欠缺。另一方面，如果有天赋才能，那它们能让这种才能发挥更大的作用。应用这些原则所产生的行为将会与众不同，因此，我们就能很容易地检查这六项原则是否得到了理解和遵守。