绩效考核激发新活力

作者：佚名    文章来源：本站原创    点击数： 279    更新时间：2010-4-19    
编者按:绩效考核是人力资源管理的重要环节,有效运用绩效考核这一杠杆能够撬动企业内部员工的工作热情和动力,从而激发企业发展的活力。本期通过对不同类型绩效考核经验进行介绍,以期农村金融机构绩效管理提供借鉴。 上线阳光绩效考核系统
建立案防长效机制
文/胥刚
近年来，江苏射阳农村商业银行（以下简称农商行）认真研究案发规律和面上工作经验，坚持以人为本，从深化激励约束入手，借用科技手段，上线全新的绩效考核系统，为全面推进案防长效建制做出了积极的尝试。
上线绩效考核系统，增强正向激励作用
为从根本上解决过去绩效考核系统上有碍发展和诱发案件的短板问题，射阳农商行根据案防长效建制工作规划，专门成立了攻关小组，决定加大机防投入力度，先行一步上线绩效考核系统，用机防的无情管理取缔人为操作上的权力寻租，用直观的标准定价取缔复杂的人情考兑，让权力在阳光下运行。2008年下半年，通过公开招标，他们择优选择了有商业银行绩效考核系统开发成功经验的广州某公司与其合作开发。该公司充分吸纳了他们的设计需求，将绩效考核与现行业务网络链接，应用计算机网络引擎和平台，创新建立了长效性质的绩效考核系统。这个系统最明显的特征有四：
一是考核阳光，计价标准化。新的系统实现了全员、360度全方位考核，员工所有薪酬分配都由系统生成、管理。考核指标分定量、定性，定量KPI指标共分七大类、148个细项，支持多级灵活配置和四则运算，对每项指标都可以单独定价，同个指标可以实现不同机构、不同行员设定不同计价标准。定性指标实施360度综合考核，以工作质量考核与行员违规积分考核相结合。它能公正而又清晰地告诉每个员工一个标准，即应该做什么，对做到何种程度加以界定。系统还对不同目标的业绩指标执行不同的计价标准，使考核更具有可比性，并且更容易对考核结果进行标准解释。总行可以随时通过指标定价引导业务拓展重点。
二是分配阳光，查询透明化。系统设置了查询中心，提供了一个领导层与员工交互的平台。每个员工每天都可以查询自己的业绩、指标定价、违规处罚、行员等级等跟薪酬相关的所有信息，可以查询到历史任意一天业绩数据。考虑长效机制，每个员工在系统中设立虚拟风险资金管理账户，计提责任风险金、行员年金、工资限额超标虚拟金。系统薪酬分配由系统自动计算，无任何人为干预行为，真正实施阳光作业，体现员工多劳多得的分配原则，充分调动了员工的工作积极性，增强了自我的约束能力，有效地防范了案件的发生。
三是监管阳光，操作平台化。系统不仅设置了查询中心，还设立了管理中心、报表中心和分析中心。管理中心包括系统管理、考核指标管理、行员管理、工资项目管理、风险账户管理、分成管理、业绩管理、薪酬配置、计划管理、惩罚管理和事件管理等。报表中心包括机构业绩明细表、行员计划汇总表、机构计划汇总表、行员风险金汇总表和机构风险金汇总表。分析中心包括机构排名分析、行员排名分析、机构趋势分析、行员趋势分析、惩罚汇总分析、行员分类汇总分析、机构计划完成分析、行员计划完成分析和应收应付利息分析。四大中心搭建了监管工作的新平台。
四是通道阳光，晋升开放化。新的绩效考核系统更具长效意义的制度设计就是打通了员工可以择优选择的阳光通道。它引导员工调整职业生涯规划和提升职业素质，形成优胜劣汰的“赛马”机制。让有管理才干的人，可以选择管理岗位竞聘，提升自己的管理能级系数，有经营才干的人可以选择做大自己的业绩提升等级系数。这两个分配系数是平行的，考兑的原则是就高不就低。员工发展的空间增大，选择的余地更大，更公平和阳光。
新绩效系统上线以后，正向激励功能开始显现，最明显的是存贷业务迅速、高质效地扩张。2009年9月，射阳农商行成立一周年的时候，各项存款在全县率先突破50亿元，达52.19亿元，比年初增15.62亿元，增幅为49.1%，存款总量和增幅的市场份额分别达37.9 %和49.8%，居当地8家金融机构首位；存款增幅是该行成立前的最高峰年份的3.1倍，各年年均增幅的5倍多。贷款也是这个态势，特别明显的变化是信贷人员的营销积极性迅速升温，低风险的贷款营销业务迅速扩张。
实施违规行为分类处理办法，提高制度执行力度。
这是绩效考核系统的减项。支撑这个减项的是两个办法：员工轻微违规行为累积分处罚办法和严重违规行为责任追究试行办法。
在工作人员违反规章制度处理暂行办法的基础上，他们总结了2003年以来的案防工作经验教训，结合本行风险排查和面上案防工作情况，组织出台了员工轻微违规行为累积分处罚办法，完善了严重违规行为责任追究试行办法。
分类处置的目的就在于关口前移，防微杜渐。累计积分办法共列出了10大类653个主要风险点，责任追究办法列出172条488个违规禁忌。这些风险点都来自平时的各类风险排查和面上案发教训集成。
轻微违规行为积分办法的特点在于分层实施、逐级积分，更加重视落实各级“谁主管，谁负责，一级抓一级，一级对上一级负责”的管理责任。此法规定：所有管理岗位人员均有积分处罚执法权。按管理权限，实施分层、逐级积分办法。具体而言，支行负责本辖区所有工作人员进行违规行为积分处罚；总行职能部门按专业分工负责本条线人员违规行为积分处罚；稽核部门查出违规问题的，直接对支行和总行职能部门管理人员进行积分处罚。如果银监部门、省联社、人民银行、纪检监察和信访举报及本行领导班子成员等查出违规问题的，分情节对检查方负责人和相关检查责任人员进行积分。已经审计的单位和项目再查出违规问题的，根据失职渎职情况，分别对监察稽核总部负责人、主查及其相关责任人员进行积分。未进行审计的单位被查出违规问题的，直接对专业部门和支行进行积分。
这两个办法都人性化地强调：自查自纠从轻，鼓励自新的政策导向。基层支行自查自纠的积分由其专项管理，不上总行绩效系统，但积分细项要报总行备查；同一违规行为在前已经自查出、并在规定的时限内整改结束的，不重复积分处罚。累计积分办法还列出若干减分事项，鼓励监督举报重大违规行为有功者。积分结果与员工等级考核、绩效分配直接挂钩，还与所在单位年度考核、“双先”评比、负责人履职考核等挂钩。
积分办法实施以来，坚持从细节抓起，比较好地推动了面上风险点的排查、自纠工作，促进了管理质量的提增。据银监部门对射阳农商行三季度的监管评级结果看，定量考核的指标绝大部分已达一级标准，年底可由现行三级晋升为二级良好银行标准。
作者单位 江苏射阳农村商业银行
依托支点添活力
--- 一个成功实施绩效工资考核的标杆
文/夏季树
近几年来，绩效考核作为一种经营激励机制在湖北省十堰城区农信社虽然得到了逐步完善和推行，但作为一项目前尚无统一评价标准且尚未触及常规利益格局的工作，并没有激起大多数员工特别是持观望态度人员的热情和渴求。
能否制定出一个行之有效并便于操作的绩效考核实施细则直接关系到这项工作的顺利推行。为此，年初他们就组织有关部门人员对上年绩效考核工作，认真开展调查走访，听取来自各个方面的意见，从中总结成功经验和不足，为制定2009年绩效考核实施细节准备充分的第一手材料。
绩效考核方案要落地
在绩效考核方案的制订过程中，十堰城区联社重点抓好以下四个步骤：
一是“三定”不走过场。定编、定岗、定责是理顺绩效考核关系、实现绩效薪酬工资制的关键步骤。为了保证“三定”落实到位，把全员纳入绩效考核范畴，他们对有岗无责、一岗多设、重复设岗、人岗脱节、后勤管理岗超编等情况进行了调查摸底。在此基础上逐社召开职工会议，做好分流的动员工作，宣讲市联社绩效考核办法及其“三定”的文件精神，鼓励后勤管理超编人员主动提出转岗；同时实行后勤管理与业务网点人员的优化组合，双向选择，竞聘上岗，竞聘落选人员转入存款客户经理或信贷清收人员，执行绩效工资待遇。同时，开展了后勤管理和经营职能部门的整合，联社机关撤销信贷审查中心，与信贷管理部合并；资产经营部退出风险管控职能，专司不良资产经营，风险管控职能整合纳入贷后管理工作范围；另成立联社公司部。通过落实“三定”工作，全辖农信社减少后勤管理人员29人，另包括管理职能转型在内，共充实经营人员38人。通过竞聘落选渠道增加存款和清收专职客户经理21人。
二是按岗位制订绩效考核办法不留死角。为使每个岗位都纳入绩效考核，他们严格按照市联社规定的岗位设置要求设立管理岗、客户经理岗、柜员岗、其他岗等四个规范岗位。实行后勤管理岗绩效百分制和业务含量计酬的双线一体的考核模式，其业务含量工资的计算结果又是计算百分制岗位人员绩效工资的基础，使含量工资的计算与结果直接决定后勤管理人员的百分绩效工资。然后区别各岗位的工作性质和职责，制订详细的岗位工作职责和每项具体职责的绩效工资量化标准及考核办法，不留一个“铁饭碗”岗位。具体到每个岗位和每一项工作也是分环节制订出工资量化标准，如果在某一个工作环节存在不尽职，就会导致岗位绩效工资的减少。
三是测算全年绩效含量工资不突破限额。为了把全年应兑付的绩效工资总额控制在市联社下达的工资预算限额以内，他们以全年预定完成的各项经营指标为依据，用全年工资预算额对应全年应完成的各项经营指标和存量存款进行反复测算分解，确定各项业务应分配的管理人员工资和经营性人员工资，最终核定出存款增量、存款存量、利息收入、中间业务收入等各项业务绩效的含量工资。为使全年绩效工资不突破限额，实施细则中他们对各单位完成各个单项任务实行满分限制和欠任务倒扣分的方式，确保劳动成果与劳务报酬的匹配与对应。一年来的绩效考核实践证明，他们这一测算和分解方式是比较客观科学的，全年实际计提工资与预算工资总额相比多出50万元，误差率仅为1.1%。
四是制定实施细则不脱离实际。实施细则关键之处在于实施。为强化其操作性和实施性，他们就制定实施细则广泛征求意见，在制订出初稿的基础上，又印发讨论和修改，最终通过五易其稿，才正式出台正式实施方案。如张湾农信社在参加讨论修改时，针对存量存款工资含量和小额农户贷款工资含量提出要根据张湾实际进行适当调高，否则将会出现全社职工收入低于城区全辖农信社职工收入的现象。他们经过测算，证实该社反映的情况完全属实，随后从实际出发，把存量存款含量工资提高0.2个百分点，把农贷利息收入工资含量提高了5倍，从而确保实施细则的客观科学和便于操作实施。
绩效考核重在实施
为确保绩效考核实施细则的组织实施，他们在实施绩效考核期间着重把好“四个环节”。
一是培训环节重在吃透精神。他们在下发绩效考核实施方案的同时，及时组织相关绩效考核人员开展学习培训，把好培训环节关。参加培训的对象有联社绩效考核部门专职人员、经营部门负责人、农信社分管绩效考核和财务工作的副主任、农信社专职人员、分社经理等。培训的重点是吃透市联社绩效考核方案精神，学习城区联社实施细则，重点掌握绩效台账的登记和全员工资的计算方式方法，以确保绩效台账登记的完整，工资计算的准确无误。对个别人员多、业务经营品种复杂的单位，在绩效考核期间，他们还抽出专人开展现场操作示范和操作辅导，解决考核操作上的技术技巧难题。
二是绩效台账登记环节重在按人登记。他们实行联社、农信社、分社分级建立经营绩效台账，分社按人建立台账，农信社对管理人员、客户经理按人建立台账，对分社建立网点台账；联社对农信社建立汇总台账，对经营部门按人建立台账，后勤管理人员按部门建立台账。负责业绩台账登记的人员区别层面，对工作绩效负责逐社逐人和按月登记。特别是对纳入考核的连续绩效登记一点也不能马虎，要做好认真登记和计算。同时在每月考核时点上坚持履行绩效台账与本人见面的签字程序，以防漏登、少登和汇总不实，而影响工资的计算和兑现。
三是工资审核计算环节重在数据真实。在每月开展绩效工资考核时，考核办对来自各社、各部门、各岗位的绩效报表进行严格的审核把关，第一关审核汇总绩效成果，要保证绩效成果与会计报表相符；第二关审核来自各层面的绩效登记与计算是否履行了签字认可手续；第三关审核量化考核的定性指标是否达到职责和制度规定的要求；第四关实施工资的计算和审核，然后经相关部门和分管领导审核无误后进入绩效工资兑现。由于全年绩效考核坚持了严格的审核把关程序，经审计稽核部门组织开展绩效工资兑现再审计，尚未发现绩效工资的台账、计算和考核不实的问题。
四是工资兑现环节重在关注情况反馈。执行新的绩效工资考核办法肯定带来各种不同的反映，如工资成本与工作绩效、劳动量与绩效工资等是否具有对称性和可比性；又如是否有利于各项业务的综合平衡发展。鉴于这一需要，他们除坚持严格按月兑现绩效工资，还高度关注工资兑现后的反馈意见，并根据反馈意见，进一步调整实施细则中部分不合理的规定。如5月份发现不良贷款清收含量工资标准与劳动量、与清收成本不对称，而且影响全年工资预算总额，他们就及时进行了修改、调整，降低工资含量，并下发补充意见明确下来，从而保证了绩效考核的公平、公正。
绩效考核创佳绩
实行绩效考核的薪酬分配机制是激发经营活力、激励员工岗位创造业绩的一个重要支点。2009年，十堰市城区联社通过坚定不移、脚踏实地地实行绩效考核以来，不仅业务发展速度加快，经营目标顺利实现，而且出现了作风大转变、工作激情高涨的局面，员工队伍的凝聚力、战斗力和执行力也得到强化和提高。2009年各项任务目标顺利完成,全年存款净增145667万元，完成年计划的109%;净投放贷款123056万元，完成年计划的106%;不良贷款降比和贷款“两率”考核达到目标计划的100%；人均盈利18万元，完成年计划的100%。
作者单位 湖北省十堰市城区联社
打造一流高管队伍
文/王国政
近年来，山东省农村信用社（以下简称农信社）将“打造一流高管队伍”作为创建一流金融机构的重要举措来抓，不断创新人才选拔、培养和使用机制，激发高管人员干事创业的积极性和创造性，探索出了一条提升高管队伍整体素质的新途径。
竞争择优，把工作实绩作为选拔使用干部的重要标准
为加快全省农信社经营机制转型，山东省联社成立以来，打破“论资排辈”的干部选拔传统，大胆启用优秀干部人才，将部分工作业绩突出、管理决策能力强、群众威信高的县级联社主要负责人调整到办事处主持工作。为进一步激发县级联社高管人员干事创业的积极性，山东省农信社着力塑造合规有序、竞争择优的干部选聘氛围，统筹兼顾发展能力和执行能力，通过综合对比全省县级联社各项业务指标排名、发展潜力进步度变化及管理履职情况，结合民主考察公示情况，先后对全省11名县级联社主要负责人高配享受办事处副主任级待遇。
优进拙退，构建科学完善的干部管理、考评和退出机制
山东省联社以加强县、乡两级高管人员管理为重点，逐步建立和完善高管人员任职资格管理机制，对任职条件和标准进行严格界定，规范选聘程序，建立并推行任期承诺制，有序做好高管人员的推荐、选拔、聘任及交流等工作。五年来，先后出台高管人员管理制度30多项，初步建立一套较为完善、适合农信社特点和要求的高管人员任用、选拔和管理机制。以强化高管人员考评机制为杠杆，引导高管人员依法合规履职、审慎高效尽责。在考评机制上，改变传统考核中“评优不评劣”的做法，按照目标管理的要求，以“德、能、勤、绩、廉”为考核主体，采取定性与定量相结合的考核方式，结合监管评级要求，对各级班子成员的业务发展能力、风险防控能力和管理协调能力进行系统考核，根据考核得分排名确定A、B、C、D四个等级后，作为高管人员岗位调整、收入分配、奖惩的依据。对于到达内退年龄的高管人员，实行调研员聘任制，根据在任期间的履职考核情况和工作实绩表现，决定是否继续聘任为调研员。
坚持梯次优化，加快队伍年轻化、知识化建设进程
按照科学搭配、持续发展的总体要求，山东省联社积极探索年轻管理人才的选拔使用机制，突出“引得进、留得住、用得好”，着力打造人才脱颖而出的新平台，不断加快高管队伍年轻化、知识化和专业化进程。一是创新年轻管理人才培养方式，采取上派下挂、交流任职、外挂培养等方式，通过各层级、岗位之间的学习交流，加快年轻管理人才的成长步伐，逐步形成“有效储备、梯级递补”的人才成长与培养机制。2006年以来，由省联社组织选调优秀业务骨干交流任职64人、为“新一代”银行信息系统建设选调优秀专业人才150余人，同时各市也立足实际组织选调业务骨干230人充实到各级管理岗位，形成了良性的干部培养动态机制。二是加快推进高管队伍结构优化，在高管人员的选聘上，统筹兼顾能力、年龄和学历等多项要求，在提升基层班子发展能力和执行能力上下工夫。结合全省县级联社法人组织形式改革和新一轮县级联社班子换届，着力推动高管队伍的年龄梯次结构和学历知识结构的优化，为全省县级联社配备年龄35周岁以下、全日制专科以上学历人员101名。三是拓展年轻管理人才成长选拔渠道，积极储备高素质管理人才。坚持科学规划，合理用人，为高学历人才的成长畅通渠道。2008年，经省联社一届五次社员大会审议通过，山东省农信社启动了“百千万人才工程”，计划利用三年左右的时间，选拔培养百名硕士学位以上的业务开发、科技研发、风险管理等高级专业人才；千名学士学位以上的各级管理人才；万名全日制学历大专以上的信贷、会计、审计、综合柜员等专业技能人才，经过严格筛选，共推荐选拔高级专业人才28人，高级管理人才828人，专业技能人才6940人，全面提升了全省农信社的创新研发、经营管理和市场开发队伍素质。为加强后备管理人才队伍建设， 2009年山东省农信社组织进行县级联社中层以上管理岗位选拔考试，通过公开竞聘选拔，选聘186名优秀大学生员工充实到各级管理岗位。
作者单位 山东省联社政策法规部