走向成功的薄弱校的十大特征——来自美国俄亥俄州的经验 - 中国教师报（http://www...

    缩小校际成绩两极分化是很多国家共同面临的难题，大家都在探索薄弱校的成功之道。近日，美国著名教育智库福特汉姆研究所（Thomas B. Fordham Institute）发布了一份研究报告，为我们总结了取得成功的薄弱学校的十大特征。
    这份报告题为《草堆寻针：俄亥俄州高成就贫困城市学校的经验》，为我们展示了8所成功的贫困城市学校（包括特许学校和传统公立学校）的共性。
    这8所学校并没有为取得教学业绩的成功而采取非常手段。事实上，其中一些学校认为他们所做的很普通。
    辛辛那提市学院山基础学园的校长芭芭拉·戈登把她这所从幼儿园到6年级的学校称为“过时的”。她和教师们把重点放在基础上：确保学生表现良好，完成作业，并在第一时间得到他们所需的帮助。
    戈登校长亲自处理学生的纪律问题，并让学生知道，如果他们需要帮助，可以直接找校长。学校没有给学生提供诸如外语、舞蹈等特殊课程。
   “我认为我们只不过在做我们应该做的。其他学校也能够这么做。”戈登说。
    路易萨·梅伊·艾尔考特小学的校长艾琳·曼甘·斯达尔将其学校的成功归功于她的团队以及“学生为先”的理念。
    “我认为成功的原因在于我拥有最能付出、最有才华的教师。”斯达尔校长说，“他们的素质非常高，对孩子非常投入。”
    斯达尔校长说，她的教职员工可以为学生付出任何需要的努力，从跟踪学生进步，到给有身体残疾的学生额外帮助。她自己还亲去敲逃课学生的家门。
    “这是一个大家庭。”斯达尔校长说。
    福特汉姆研究所通过多个因素对俄亥俄州的学校进行了研究，包括学业成绩、贫困水平和学校所在地的地理特征。入选学校必须在州的成绩汇报册上取得80分以上的成绩，低收入家庭学生必须占到总学生数的75%。研究还使用增值数据评估学校的学业进步情况，高中学校未纳入本次研究。
    最终共有8所学校达到了高成就、差生源的要求。报告为这8所学校找出了十大共同特征，它们是：

它们是被选择的学校。
    这8所学校无一例外都是学生和家长所选择的学校。其中两所特许学校——公民学园和地平线科学学园，学生来源方式是最直接的家长择校。这两所学校对克利夫兰学区的所有学生开放，家长选择它们，是有意识的决定。比如，选择把子女送到公民学园，家长看重的是学校的教学时间更长，学校的纪律管理严格而有力。为了这个选择，家长们必须作出取舍，放弃学校的校车服务，这对于每日工作时间较长、交通不方便的家长来说，并非一个小的代价。同样，地平线科学学园的家长需要跟学校签署一份协议，保证他们支持学校对学生的学业与行为要求。
    这8所学校中的普通公立学校，每一所都是家长的热门学校。学院山基础学园和杜克斯贝利公园艺术IMPACT小学属于“磁石学校”，家长要把孩子送到这两所学校，必须提前登记，且承诺支持学校的教育教学计划。
    其余4所学校是学区管理的开放入学的学校，很多家长选择它们，出于跟学区相关的原因。比如，国王小学的学生几乎一半（45%）是通过开放入学政策进来的。克利夫兰的艾尔考特小学，从全学区招收了很多参差不齐的学生，尤其是有特殊需要的学生（占到该校的35%）。而麦格雷戈小学的开放入学政策学生，多于附近的很多学校。
    尽管反对择校的人认为，择校只会导致学校对学生的“掠优”，但这8所学校的情况却是对这种批评的反驳。几所学校有相当比例的残障学生，其他学校的学生则有很大的流动性，这些因素都给他们带来了其他学校没有的困难。
    唯一可能会被视为“掠优”证据的因素，是家长们都是特意将自己的孩子送到这些学校来的。这可能显示出家长的积极性更强，对子女教育的投入度比其他普通公立学校的家长更高。不过，这一点恰恰是对择校的支持：低收入家长为子女获得教育优势而明智地进行选择。让所有家长都有所选择，让所有被选择的学校都成为真正的高效能学校，将会使美国的贫困学生大大受益。

学校的管理者与教师具有很强的领导力，且对学校的政策与教育教学实践有很强的自主权。
    这8所学校都有很好的校长，他们为学校的发展定调，对师生提出明确的要求，确保学校政策得以一贯地落实，鼓励教职员工团结协作和家长积极参与。此外，他们都对自己的工作充满了激情，为提高学校的办学水平不遗余力。
    不过，这些学校的领导力也是以团队为基础的。比如瓦利维尤小学的校长和他的教学干预教练在工作的时候如同一人。在公民学园，校长仅仅是领导团队中的一员，其余成员还包括学校创办者、副校长和其他人。学校的管理战略是分散领导责任，避免把学校的成功和长久发展建立在单个人的才华之上。
    与此同时，这些学校的教师也表现出了很强的领导力与自主性。地平线科学学园的年级主任承担着教学领导职责，他们通过数据分析，找出学生的强弱所在，进而制定提高与补习的计划。教师们还带学生远足（这所学校的要求），参与到学生课堂内外的生活中。在杜克斯贝利公园小学，课程设置的职责由学校的核心教师担当。他们定期碰头，为艺术与学术性课程的完全整合进行设计。校长负责监督课程质量和艺术教育目标的贯彻，但在课程管理方面则主要依赖于教师。

教师和学校管理者不给他们自己和学生的“不能”找借口。
    在这8所学校，对学与教的积极态度，几乎成为一切的基础。教师与管理者不会把一些常见的障碍视为不可克服，而是将它们视为可以通过创新、团队精神与毅力而战胜的挑战。这样的心态营造并支持着一种高要求的文化氛围。几乎没有什么因素能够阻碍这些学校的教师为学生付出更多。
    在这样的文化氛围中，不做、少做没有了借口，学生不会被暗示他们无法取得高成就。这样的氛围，是以团队心理学为基础的。正如麦格雷戈小学的教学干预教练说的那样：“我们学生的成功需要每一个人的共同努力。”这些由成年人组成的团队，从心底里相信所有学生都能学，因此，他们不把任何学生视为弱势，无论他们的家庭经济状况如何。
    在这些学校，一旦出现职位空缺，申请者比普通学校少，因为大家都知道，这里教师的工作量是没有上限的，校园里有一群具有奉献精神的人，他们对学生的成长与学业进步从不满足。那些为自己的工作量寻求边界，有时间对外部条件进行抱怨，为学生成绩差找借口的教师，是不会到这些学校应聘的。
    因此，无论是放学后给学生辅导，暑期补课，周末备考，还是早到校、晚离校，这些学校的教师、员工与管理者都能为了学生的成功而付出一切。无论是对于不守规矩的学生，不做作业的学生，还是缺乏家庭管教的学生，他们都不会放弃。在麦格雷戈小学校长办公室的墙上，一则丘吉尔的名言反映了学校的文化：“持续的努力——而非力量与智力——是我们释放潜力的关键。”这8所学校的教师不仅能够为学生额外付出，他们还能明确地说出他们这么做的目的是什么，为什么要实现这样的目的，以及他们的努力付出跟目标的实现有何联系。

对教师业绩的要求是有明确数据的，教师拥有达到其业绩目标所需的自主权。
    这8所学校的教师并不满足于做得更多，或额外付出。他们一直在检测他们的努力对实现某个具体成绩目标的影响。在公民学园，公告板上显示着州统考数据，并提醒着大家，不断的提高比仅仅达到某个目标更重要。
    一旦有数据的清晰目标制定出来，教师和辅助人员就被赋予信任，通过自己的专业知识与能力去实现这些目标。为帮助教师检测他们的教学方法是否有效，大多数学校都经常性地使用学生成绩数据，形式有进步检测、基准评估、课堂形成性评估、短周期评估，等等。
    比如，地平线科学学园的教职员工和家长使用学校的网上数据系统跟踪学生在季度基准测试中的进步。每周，年级主任都会召集大家开会，针对成绩制定教学策略。如果成绩不理想，教学就会作出相应改变。
    除了通过成绩数据的收集来指导教学策略的改变，这些学校的教师还从校长那里获得改进教学实践的反馈。持续不断的反馈让教师知道哪些做法是正确的，哪些地方则需要改进和改变。

对学生的行为管理政策措辞明确且连贯一致，正面激励与后果处罚并重，且深深植根于学校文化中。
    在这8所学校，不仅对学生的学业有高要求，对他们的行为举止也有高要求。教师承认，对学生的纪律管理并不容易，它要求校园里所有成年人每日的付出。
    校长和教师通常会对好的行为表现进行表彰奖励，但有效纪律管理最重要的策略，是让学生内化行为要求，让所有教师都尺度一致，言出必行。正如杜克斯贝利公园的一位教师说：“我们的很多学生过去都见惯于说归说，做归做，因此，他们必须明白，我们是说一不二的。”此外，这些学校的教师都相信，很多家长都支持对学生严加管教，并为教师提供这方面的必要支持。学生认识到，教师不会对他们大喊大叫，但为他们所有人制定了正面的行为目标，这对于确保他们实现学业目标是不可缺少的。
    这8所学校的教师能感受到他们在这里的教学经历跟以往的不同。在管教松散的学校里，同事们为了讨好学生，放松对他们的纪律管理，这给他们自己的教学带来了干扰。而在这里，教师可以在走廊或食堂给非本班的学生指出行为问题，因为大家都遵循一种共同的文化，对有秩序的学习环境都很珍视。而且，学校管理者在这方面也给教师提供了支持。如果有学生在课堂上捣乱，教师可以依靠学校管理者来处理学生的纪律问题，而把自己的精力集中在教学上。

高度重视团队合作，极少有单干现象。
    当这些学校的校长和教师被问道，他们的成功是否能够在其他地方复制时，大多数人的回答是“是的”。不过，他们同时指出，要扭转一所薄弱学校需要2-5年的时间，因为，要跟目标一致、全心全意付出的教职员工一起营造出一所学校的文化，需要这么长的时间。
    所有申请到这些学校工作的教师都知道，这里的工作量很大。教师选择到这里工作，不仅仅是因为他们想“教”（不仅仅是管理一个班），还因为他们非常看重这些学校广泛的合作、个人的自由以及共同的目标。简而言之，他们渴望与成功结盟。
    这8所学校每周都为教师安排了集体备课时间。校长认识到，大多数教师所付出的时间远远超出了合同上要求的时间，教师们这么做完全是出于自愿，这对提高教学成绩起着直接的作用。艾尔考特小学的一位教师说，教师之间相互尊重，辅助人员也被视为跟教师同等地位，因而也能获得学生的尊重。
    教师间的合作氛围甚至渗透进了午休时间。在休息的时候，教师讨论个别学生遇到的挑战，以及如何才能最好地满足他们的需求。与很多学校说长道短、怨声载道的氛围形成鲜明对比，“我们能”的团队气氛主导着这些学校。
    很多教师称赞他们的校长让教职员工参与学校的重大决策，且真诚地看重他们的付出。一些同时在多所学校任教的教师（主要是特殊教育和非核心科目教师）说，这些学校的严格要求与教师间的深度合作是非同一般的。
    学校管理者在招聘新教师时，也非常用心地考查每一个申请者的团队精神、灵活性、创造力以及能够额外付出的奉献精神。他们高度重视新教师对学校文化与团队建设的贡献，尽力寻找能够完全融入学校团队的人才。
    杜克斯贝利公园小学的一位教师描述了一个体现学校团队精神的例子：去年，所有教师都听了所有同事的课，所有教师都从同事那里获得了匿名的建设性反馈。据学校老师反映，这样高水平的合作和志愿反馈，在学区的其他学校是没有的。他们认为，他们学校的教师能够如此开放自己的课堂，如此敢于接受同行的审视，是罕见的。

管理者和教师的人员流动极少。
    教职员工的稳定性是这些学校不断取得学业进步的关键。此外，稳定性是整个学校社区的特征。这些学校的校长至少任职数年，有着一个在本校任教多年的教职工团队，他们在课堂内外发挥着领导的作用。
    学校领导团队的流动性相比其他城市公立学校也不大。所有学校都得益于校长的多年领导。比如，学院山基础学园和麦格雷戈小学的校长已在本校任职13年，杜克斯贝利公园小学的校长也任职达8年。公民学园的领导团队包括学校的创办者和最初的教职员工，他们从1999年开始就在这所学校。
    稳定的领导班子带来了稳定的教职员工队伍，很多教师都深度参与了学校课程的制定。地平线科学学园在建校5年后，最初的教师成为学校的灵魂。在公民学园，教学主任在位达9年之久，他对学校的深入了解已成为学校一宝，她能对新来的教师进行很好的指导，能够明晰地向他们讲解学校的使命。稳定的教师队伍带来的另一个好处是，为“以老带新”和学校文化的传承创造了难得的机会。
    这一点的重要性不应该被忽视。学校应该有一个稳定的核心队伍，尽管保持稳定性的难度很大。这8所成功学校的经验表明，一个好的学校文化的创建与传承，是需要时间和心血的。

进人谨慎，有一个能够吸引并留住人才的高要求文化。
    这8所学校在招募新教师这个环节都做得非常出色。考虑到教师的才能、素质是决定学生学习成绩的最有影响的因素之一，这一条不难理解。
    这些学校的招募程序都是经过精心设计的。在学院山基础学园，如果职位出现空缺，校长亲自筛选申请者档案，并利用外部资源来增加潜在的合适人选。公民学园的招聘过程包括多人面试、试讲和申请者教育价值评估。在艾尔考特小学和杜克斯贝利公园小学，招聘小组在申请者面试时，重点考查他们是否具备达到学校高要求的激情与才能。在所有这8所学校，师资配备工作都是非常周密而严格的，坚持宁缺毋滥的原则，无论申请者的资历有多深。对于这些学校来说，他们要找的是合适的人选，而非看重证书和资格。
    不过，不是所有这些学校都有完全按照自己的意愿招聘教师的条件。比如，阿克隆市的公立学校与教师工会签订的集体协议要求，教师的岗位任命需遵循教师本人的意愿。而国王小学在当地以要求严格、校风严谨著称，并以此吸引真正有才干的人，并使那些能力不强或不愿按照学校的要求付出的人敬而远之。这样的规定是否能保证学校高质量的师资呢？国王小学的校长说：“我们很幸运。”
    影响这些学校人事制度的另一个因素是经费的分配。在学院山基础学园，校长描述了基于学生的预算政策的好处。几年前，学校所在的辛辛那提市根据每个学生的需求和特点来对学校进行经费划拨，并赋予校长经费支出的权利。
    这样的政策，使得校长能够以其认为最能满足学生需求的方式安排学校的人事，比如，该校聘用了一个全职的学校心理学家，而没有招聘校长助理。校长在本校范围内对经费支出的控制权，都是这些学校珍视且充分利用的。
    不幸的是，辛辛那提市基于学生的预算政策在最近被弱化了，校长的经费支配权受到了一定程度的限制，目前只有特许学校才享有这个自主权。

努力让家长参与进来，有良好的家校关系。
    就像他们不遗余力提高学生学习成绩一样，这8所学校一直在不断加强家长的参与力度与广度。他们致力于跟每一个孩子的家庭建起良好的关系，因为他们知道，学校跟学生家长及监护人的合作伙伴关系对孩子成长的重要性。
    这些学校的家长对管理者和教师营造的热情氛围很感激，这样的经历是在其他学校很难感受到的。有几所学校在录取过程中，要求对学生进行家访，家长们都对此作积极的评价。地平线科学学园的一位家长起初对这样的家访感到不太舒服，但校长和教师来了以后，却发现这是一个非常令人愉快的谈话，“把他们留了两个小时”。他们为建设良好家校关系迈出的第一步，反映出他们致力于推动家长参与的决心，这也使他们跟一般的城市公立学校区别开来。

在有教师工会的学校（8所中有6所），教师们将他们集体协议中的相关要求视为他们责任的下限，而非他们责任的上限。
    在这8所学校（学区公立学校和特许学校），教师皆强调他们为了学生不遗余力的意愿——尤其是他们为提高这些传统上成绩低下的孩子的学习成绩所作的努力。对于由教师工会跟学区集体签约的学校的教师来说，这通常意味着付出超出合同所规定的职责与时间。他们会为开完备课会或家长会而晚回家，用在校的备课时间给学生作辅导，为别的教师代课，参加教职工大会或参加专业培训，而不跟合同上规定的时间较真。在实践中，只要对学生的成功有帮助，他们就不会计较。
    这些学校的教师并不否认教师工会及其跟学区协商的合同的价值，不过，这些学校的校长与教师的协作关系，减少了跟合同相关的潜在问题的发生，把跟工作守则相关的冲突降到了最低。有的教师说，如果问题确实出现，工会的学校代表通常直接跟校长解决问题，而不用把问题带到学区层面。还有的老师说，之所以额外付出，仅仅是为了不让同事失望。

美国俄亥俄州八所高成就贫困城市学校

公民学园，特许学校，克利夫兰
Citizens’ Academy, charter school, Cleveland
学院山基础学园，磁石学校，辛辛那提公立学校
College Hill Fundamental Academy, magnet school, Cincinnati Public Schools
杜克斯贝利公园艺术IMPACT小学，磁石学校，哥伦布城市学校
Duxberry Park Arts IMPACT Alternative Elementary School, magnet school, Columbus City Schools
地平线科学学园，克利夫兰初中，特许学校
Horizon Science Academy – Cleveland Middle School, charter school
国王小学，阿克隆市公立学校
King Elementary School, Akron Public Schools
路易萨·梅伊·艾尔考特小学，克利夫兰大都会学校
Louisa May Alcott Elementary School,Cleveland Metropolitan Schools
麦格雷戈小学，坎顿城市学校
McGregor Elementary School, Canton City Schools
瓦利维尤小学，哥伦布城市学校
Valleyview Elementary School, Columbus City Schools