万科初探

万科初探

一、住宅行业发展趋势分析

    住宅是人类生存必须的基本物资，也是社会成员改善生活品质最重要的物质基础之一。住宅是国家的支柱产业，住宅市场的发展消耗大量的资源，拉动钢材、水泥等多种上游产业的繁荣。住宅行业具有较强的规模壁垒，对于资金、土地等大量资源投入的需求导致行业集中度不断提升。我国住宅产业的真正发展起步于1998年，当年取消了福利房分配政策，开始了以商品房为主的市场化进程。1998-2003年中国住宅行业呈现高速健康增长状态，房价增幅持续低于居民收入增值水平。2004年以来，房价泡沫开始显现，大部分城市出现房价上涨过快、投资购房比例偏高的现象，中低收入家庭购房压力和房地产金融风险成为社会普遍关注的焦点。政府对于房价问题关注也逐步提升，开始出台系列政策规范和调控房产市场。未来房产市场将进入优胜劣汰阶段，消费者选择逐步超越地段，对品牌关注度逐年上升，只有那些真正创造价值，转化资源效率最高、能以最低消耗创造最高性价比产品的企业才能最终生存下来。

    长期来看，支撑我国住宅行业高速发展的因素主要包括人口结构变化、城市化率、居民购买力水平、个人贷款放松。上世纪80 年代之后，我国总人口中劳动适龄人口的比重不断上升，抚养比不断下降，而这一年龄段的人群正是买房的主力军。与此同时，仅仅用了12年的时间，我国城市化率由 29%迅速跃升至 45%；未来10多年中，预计中国的城市化水平仍将保持年均 1%左右的增长速度。这也将带来大量新增的住房需求。此外，随着中国经济持续健康发展，城镇居民人均可支配收入和城乡居民人民币储蓄存款余额也在高速增长。

二、万科发展战略及经营业绩回顾

    万科成立于1988年，初期是一家经营多元化业务的企业，业务范围包括VHS录象机、进出口贸易、股权投资和房地产开发，此后涉及的业务还包括怡宝纯净水、连锁商业、影视广告等。1992年，公司确立以房地产为核心业务的发展战略，并将住宅做为房地产的主导开发方向。1997年起，公司确立了将主要市场集中在深圳、上海、北京、天津、沈阳五大中心城市的发展方向。2000年起，又进入了成都、武汉、南京、长春、南昌等五个大城市。2002年之后，公司又逐步总结出了并初步形成了以长江三角洲、珠江三角洲和环渤海地域为主，以其他区域经济中心城市武汉、成都为辅的“3+X”跨地域布局。2005年，万科提出了三大策略。第一是客户细分策略，从以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，实现客户的终身锁定。第二是城市圈聚焦策略。中国城市经济圈正在形成，长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域，这三大城市圈的国土面积只占全国的4.1％，但GDP却占到了40％，居民储蓄余额占全国的四分之一，人均消费支出是全国平均的两倍。万科未来十年，将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域三大城市圈。第三是产品创新策略，万科将逐步形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。

三、万科的公司治理结构

1、股权结构变动  早期的股权结构比较分散，1988-1995年之间，由深圳新一代实业有限公司作为第一大股东，持有6.5％股权；1996年后，大股东改名为深圳经济特区发展公司，同年添发庆丰（常州）发展有限公司买入4.93％股权；2000年，深圳特区发展公司和添发庆丰将所持有股权转让给中国华润总公司；华润公司此后逐步增持到14.63％。此外，刘元生做为公司重要的个人股东，在万科发展初期即持有2.75％左右的股权，至2007年虽然股权比例摊低至1.2％，但是股数已经增加至8253万股。

2、董事会构成  公司在发展早期，就建立起了董事会制度，1991年董事会由13人构成，其中刘元生和朱焕良是早期流通股东的代表；此后每年董事会的人数和构成都会出现调整，至1996年董事会人数上升到19人，与初期相比有7人仍然在任；到2001年华润集团入主之后，董事会人数下降至14人，与1996年相比，仅有6人仍然在任；此后董事会人数逐步降低到11人，2007年与2001年相比，留任董事为6人。经过20年经营，目前公司的创始人中仅有王石一人留在董事会中，而自1996年以来仍然担任董事的也仅有王石、郁亮、肖莉和孙建一四人。

3、独立董事及委员会的作用  截至2007年，公司共有独立董事4名，占董事会总人数的36％，分别担任薪酬与提名委员会、投资与决策委员会、审计委员会的召集人；从从业经历来看，四名独立董事分别是来自于金融投资、房产中介、会计等领域的专业人才，有能力履行这些委员会的职责。

4、股权及其他激励机制  万科在公司发展早期就制定了股权激励计划。根据首期采购员工股份计划，1993-1995年间最多可发行一九九五年底到期之不可转让之期权900万单位，该期权行使价与期满前最近一次配售新股价相同。如该期权全部行使，本集团将在一九九五年时最多增加900万股普通股，占目前总股本的4.90％。

    2003年，为吸引与保有优秀人才，鼓励其为公司长期服务，公司审议通过了《关于优惠购房的议案》，对集团中高级管理人员和有重大贡献的优秀人才购买万科开发的房产实施优惠政策，为其提供中长期福利。

    2005年，为了鼓励中高层管理人员进一步提高公司盈利能力，公司调整实施卓越盈利能力特别奖励政策。卓越盈利能力特别奖励以净资产收益率（ROE）为考核指标，如果当年ROE超过15%，则以高于15%的部分所对应的净利润为基数，计提10％，用于奖励万科中高级管理人员和有重大贡献的员工。

    2006年，实施“首期（06~08）限制性股票激励计划”，以公司净利润增长率和净资产收益率为考核指标，计提激励资金，委托深国投在二级市场买入万科A股票，截至2007年末共投入资金32110万元。

5、信息披露  公司比较重视与流通股东的交流工作，2005年万科成为第一家完成股改的含B股上市公司。公司是深圳证券交易所仅有的6家连续四年信息披露质量评级“优秀”的上市公司之一；公司在国际权威杂志IR magazine 主办的投资者关系系列评选中，多次荣获大奖。从2007年起，公司主动公布月度销售量数据。

   三、万科的融资和分红策略

1、融资策略  万科上市以来共进行了8次再融资，股市为万科提供了充足的资金来源：1991年，以4.48元发行2836万股；1993年，以11元发行4500万B股；1997年，以4.5元募集8625万股；1999年，以7.5元募集8543万股；2002年，发行150000万元可转债；2004年，发行199000万元可转债；2006年，以10.5元发行40000万股；2007年，以31.53元发行31716万股。

    综上，通过再融资，万科总共在证券市场募集资金204090.48万元现金，以2007年末总股本计，增加每股净资产2.9元。而2007年末每股净资产仅为4.26元，募集资金增加的净资产占净资产的68％。

2、分红政策  万科非常重视对股东的回报，从公司成立以来，坚持每年回馈股东。1992年，10送2股；1993年，10派0.6送5股；1994年，10派1.5送3.5股；1995年，10派1.5送1.5股；1996年，10派1.4送1股；1997年，10派1送1.5股；1998年，10派1.5送1股；1999年，10派1送1股；2000年，10派1.5；2001年，10派1.8；2002年，10派2；2003年，10派2转增10；2004年，10派0.5送1转增4；2005年，10派1.5转增5；2006年10派1.5；2007年，10派1.5转增5；2008，10派1转增6。从1992年持有的1股股票，在不参与再融资的情况下，将变为46.2股。

    长期投资者刘元生就因为公司的不断送转股而取得了丰厚的回报；1992年，刘元生持有370.76万股，成本约为400万元；2007年变为8253万股，以2008年三月末股价25.6元计，流通市值达到211276.8万元，增值了528倍。

3、给予和索取，哪个比较多？   将1998-2007年之间的现金流量表进行加总，可以得出：10年来公司经营活动的现金流量流出为1413533.78万元；投资活动的现金流出为687802.33万元；筹资活动的现金流入为3734056.43万元。也就是说，最近10年来，尽管公司的经营规模保持了高速增长，但是从现金流的角度来看，公司仍然处于投入期。

4、投资者回报  在以往10年中，万科相对战胜深成指达到8年，为投资者带来了丰厚的回报。 

四、好公司特征总结：

1、进入壁垒高，善于把握经济和行业发展趋势，具有远大理想和社会责任感；

2、不断巩固发展核心竞争力；

3、大股东相互制衡，不致于造成一股独大或争权夺利；

4、董事会健全运行，董事合理流动，外部独立董事比重高；

5、高管报酬制定、内部审计、投资风险控制由外部董事而非高管主导；

6、合理的高管及员工激励机制；

7、重视投资者关系，做好信息披露，注重合理回报投资者，以合理价格再融资。