策划协同办公

■ 本报山东记者 怡莎
协同办公不是一套简单的OA软件，而是将整合的思想贯穿始终。在青岛泰能，作为信息载体的协同软件，更多地充当了信息分析的工具，实现了对数据的加工和转换，提供了从基本查询、报表到智能分析的一系列工具。
一踏进青岛泰能集团信息中心的门，就看到信息中心主任李炜正与某部门主管探讨协同办公系统建设方面的问题。“自从协同办公软件上马之后，整个集团管理层的办公效率明显提高。”现在，协同办公已经在泰能集团内部广受好评。
找准突破口
近些年，ERP、CRM、EIP、SCM、业务流程重组等专业词汇一直刺激着CIO们的神经。CIO们企图借助信息化的过程，实现企业管理理念的创新与业务流程的优化，这就要找准信息化的突破口，由此实现以点带面的效果。
生产领域的信息化可以遵照生产流程来做，但是对于管理信息化，一直没有一个很成功的现成的模式可以借鉴。每个企业都有自身的管理特色，只有充分捕捉到这些特色才能对症下药。
青岛泰能集团的前身是青岛燃气集团，是以人工煤气、液化石油气、天然气、冶金焦炭、供热、发电生产、经营和售后服务为主的多元化发展的大型企业集团，相关配套产业包括：燃气、供热工程设计、施工、安装，管网运行管理，燃气汽车改装、加气以及燃气用具生产、销售、维修等。涉及如此众多的业务种类，我们不难想像出泰能集团的管理难度。
在2005年以前，青岛泰能的集团办公公文、合同等审批过程复杂，会签时间较长，经常出现延误现象，效率低下。而且，各个部门的领导对企业信息化关注的重点不一样，但是原有的办公自动化系统只能提供“千人一面”的信息，没有任何针对性。而协同办公系统则以各种技术手段实现了与其他专业软件的互动和对接，更好地突破了资源之间的壁垒，提供了一个畅通无阻的工作环境。
据此，泰能集团决定采用“协同办公”来彻底根治这一“病症”，“协同办公”成了青岛泰能的信息化突破口。
选型战术
从1999年开始，青岛泰能集团就已经开始建设企业内网，经过几年的运转，网络管理日益规范化。2005年8月，协同办公被提上日程。“说白了，协同办公是一种理念。管理是抓还是放，要采取一个中庸之道。”李炜一语点破了协同办公的玄机，道出了“以人为中心”的理念。
从1998年到现在，协同软件的发展经历了以电子邮件为中心和信息交流的两个协同办公时代。协同办公使企业里面结构化数据的范围不断扩大，企业信息需求者的个性化要求不断被满足。
可是，市场上的协同办公软件各种各样，如何才能选择出适合本企业的软件？这一困扰让李炜焦头烂额。“选合作厂商就像谈恋爱一样，讲究一个适配性，必须对厂商有充分了解。”在经历了公司的生产信息化后，李炜深有感触。
国外软件的设计理念与国内的企业文化之间有很大差异。虽然借助第三方咨询机构，国外的IT厂商在中国市场的占有率有所提高，但是系统之间的不可兼容性及系统实施的困难程度还是不容忽视的，这就使像青岛泰能这样的企业把更多的注意力放在了国内IT厂商身上。
李炜认为，选型时一定要明确两点：一是企业在管理上遭遇的困难；二是IT厂商解决此困难的方案。这两点是先决条件，“然后就要看解决方案能否与企业要解决的问题形成一个最大范围的交集，这是企业选型的关键。”李炜表示。
“此外，对于企业来说，必须要建立可靠的维护系统。如果老是让实施方案空置起来，你在合同初期可能还行，越到最后就越不行。实施方案必须要与公司技术人员的能力相吻合，最好能掌握实施方案中一些基本的技术。”李炜说。
以点带面 整合应用
在青岛泰能，作为信息载体的协同软件，更多地充当了信息分析的工具，实现了对数据的加工和转换，提供了从基本查询、报表到智能分析的一系列工具，并以各种形象的方式展现出来，从而为企业考察运营情况、分析当前问题所在、制定未来发展计划等提供了更多的决策支持。 “协同就是在网络化、现代化的办公条件下处理公共事务的一种方式。从管理角度来说，譬如财务数据要被提取出来，就需要办公系统跟财务系统整合在一起，大家从一个协同的平台上各取所需。”李炜说。
现在，青岛泰能集团的报表和文件的传送都是在协同办公的平台上完成的，取代了原来纸质文件的传递，替代了企业邮箱，公文流转速度加快。他们还在平台上开设公告栏，解决了管理文件和技术文件的查阅问题，并实现了个性化的信息存取。
青岛泰能集团的企划部设有专门的合同管理员。现在，把合同发出去之后，整个合同的审批都在网上进行，最后反馈到合同管理员手上; 合同管理员下载相关合同，然后审查，最后盖章。这一过程实现了审批网络化，大大缩短了文件审批的时间。那么，如何解决有人盗取密码代签的问题呢？李炜介绍，集团内部规定，合法的文件出来以后由具体负责的部门盖章，然后确定签发文件的人和盖章的人是否一致。
由点及面，通过协同办公平台的辐射功能，青岛泰能实现了集团层面的一体化管理。打破了资源（人、财、物、信息、流程）之间的各种壁垒和边界，使它们为共同的目标而进行协调的运作，通过对各种资源最充分的开发、利用和增值，以达成一致的目标。协同的本质在青岛泰能集团充分显示。
谈及今后的信息化规划，李炜说：“在以财务为核心的信息化建设方面还有几大项目，现在只是做一个基础平台，它是协同的基础，然后要进一步实施商业智能、人力资源、资产管理等系统。大脑装上以后，再上四肢，一切由大脑统帅。这样，在我们的信息化框架之内，一步步地上线系统，也就在相当大程度上解决了信息孤岛的问题。”
说服CEO
“21天就可以改变一个人的习惯。”青岛泰能集团CIO李炜在谈及人的思想转变时说。在信息化这个“一把手”角色突出的领域，理念攻坚是CIO们在实施自己的IT经营理念之前首先要做的一件事情。
作为一个理性投资者，“一把手”注定不会去做没有把握的事情，尤其是在“IT黑洞”盛行的年代，信息化让CEO们如坐针毡。怎样才能打动这些企业的决策者，已成为CIO职业生涯中极为关键的一步棋。所以，要做好一个CIO，首先要具备一个“说客”的素质。
“刚开始上协同办公系统的时候，老总也不能接受。在集团公司每个月都要开的办公会上，我每次讲协同办公都要持续20分钟到半个小时。这样讲了有两三个星期，老总就慢慢认识到了协同办公的好处。”李炜说。
另外，在IT这个行业，技术更新换代是非常频繁的，协同办公软件也不例外。没有一个企业老板愿意花钱买回来一摊烂渣滓，CIO一定要切实把握住系统的实用性，并及时向老板传达信息。
CIO的沟通注定是多面立体的，并且这种沟通在IT时代永远不会停歇。CIO的定位偏离不了一个“说客”的角色，一个向老板传达IT效益的纽带角色。
来自一线CIO的忠告
企业在信息化选型时一定要明确两点: 一是企业在管理上遭遇的困难; 二是IT厂商解决此困难的方案。然后再看解决方案能否与企业要解决的问题形成一个最大范围的交集。
——青岛泰能集团信息中心主任
李炜
（计算机世界报 2007年3月26日 第12期 B5）