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战略意志的“上帝之手”——即时激励
曹际鹏    2005-1-25 17:25:55

曹际鹏 顾问
1、即时激励就是及时回应，所以回应什么就很重要；
2、在刺激和反应之间，人有选择的自由，是因为人有“独立意志”，在行为与回应之间，高层有选择激励的自由，是因为组织有“战略意志”，即时激励就是将这种意志赋予组织中的每个人。
即时激励是什么？
即时激励——战略实现的添加剂
即时激励是把执行结果（行为）与奖惩直接连接起来，并把它们的周期做短。通过及时的、公开的、强有力的高层推动，在整个组织体现战略意志，并贯彻到底。
即时激励有什么用？
贯彻战略实施、真正获得战略执行力，即时激励投入的是物质和非物质的激励，回报的是战略的贯彻（执行和战略的一体）。
即时激励怎么用？
即时激励分两个层面，一个是战略层面，一个是文化（原则）层面
1、当你不知道战略是什么的时候，即时激励怎么做？
即时激励就是及时回应，所以回应什么就很重要
在战略层面强调客户，在文化层面强调黑白分明和恪守职业化底线。背后的逻辑是，一家公司有了客户和原则（优秀文化）这两样东西，就可以保证不死，只要不死，对于一家勤奋的公司，成功只是时间问题。
2、在战略方向清晰的时候，即时激励怎么做？
在刺激和反应之间，人有选择的自由，是因为人有“独立意志”，在行为与回应之间，高层有选择激励的自由，是因为组织有“战略意志”，即时激励就是将这种意志赋予组织中的每个人
首先要明确，即时激励没有对错之分，只有符不符合战略之分。（这不同于做学问，一定要有对错）符合战略的就是要激励的，不符合战略的就是不鼓励的（所以有的员工做了很多看似对的工作，却得不到高层的激励，道理相同。这个时候的人力资源也很简单，符合战略需要的就是好人才，前提是符合职业底线要求，不符合战略的就不是好人才，无论你多优秀）。同时仍然强调文化层面的即时激励，这是永恒的。
即时激励与HR中薪酬与考核的区别
HR中的薪酬与考核对执行力基本不体现任何推动，在传统的人力资源体系，薪酬体现的是公平，考核体现的是事后评估，但是对行为的奖惩做的不够，不能及时满足员工的成就感，对执行的推动只能靠职业化，造成速度放慢。
*我们自己怎么做战略，就给客户怎么做战略，“一切从自己开始”
*获得真有两种途径，1、逻辑完整 2、接受，以前我们通常采用逻辑完成的方式，但对于商业来讲，战略是拿来用的，如果没有客户的接受，逻辑还是逻辑，它仍然是独立的。
我们怎么做战略，就给客户怎么做战略，“一切从自己开始”
对于战略项目而言有两个层面，一个是组织性的，一个是个人性的（客户高层）。
1、组织层面的起点应该是从一个颠覆不破的公理开始，那就是客户价值。为什么这样做呢？
第一， 锡恩强调战略和一家公司的持续，也就是一家公司要有“利润之上的追求”和符合规律的基本商业信念，对客户价值矢志不渝的追求（信仰）。这些“公司之道”的背后是“持续之道”。锡恩在做战略中更强调“持续”而不是“竞争”，这和麦肯锡的“制胜战略”表面上有一些的不同，是角度的不同，他们更强调业务，我们更强调机理，但二者缺一不可，只不过是侧重不同，我想到最后是殊途同归。
第二， 战略不仅仅是逻辑，它还是一种思想，思想和工具最大的区别是它有灵魂和生命力。我们可以看一个身边真实的案例——那就是现在的4R项目运作。以前关于4R的导入有着不同的做法，通常是R3开始，也可以从R1、R2或R4。但这些都没有从根本上解决4R项目的问题。那我们现在是怎么做的呢？我们既没有从质询开始，也没有从计划开始，我们是从“结果”开始。背后的逻辑是，如果不懂“结果”作什么“质询”呢？如果不懂“结果”作什么“计划”呢？ 所以我们不是让客户懂得4R里面的每个R，而是先懂得什么是“结果”，懂得并建立了“结果思维”，4R迎刃而解。
我想对于战略项目也是如此，如果我们的客户都不懂得“客户价值”，并且上升到组织和信仰层面，无论C1C2还是C3C4都是空洞的和工具性的。这就是宁高宁讲的“出发点”，出发点决定未来的成败。所以，我们在运作战略项目的时候，起点不是4C里面的任何一个C,而是它背后的“客户思维”。
2、对于个人层面（客户高层）的起点则应该是“一切从自己开始”。
这就像我们现在自己做2005年的战略一样，我们先从“个人战略”开始做起，背后的意义组织性的获得“战略思维”。记得博士一再提醒我，“没有个人的战略思考，哪有真正的公司层面战略”。这对一家公司的高层更是重要，如果锡恩没有博士的个人战略，所有做出来的公司战略就都是“假”的了。2004年6月韦尔奇在中国演讲时，当被问到GE有多少名战略规划人员时，他斩钉截铁地说：“一个也没有。”这是因为从1970年开始推行战略规划到现在，战略规划已经成为GE员工的一项基本能力。
可见组织性的“战略思维”能力比“战略规划”本身还重要，从专注的角度，我们只做高层，从他们的“个人战略”为切入点，背后的道理一样，有了“战略思维”，4C就不仅仅是框架了。
获得真有两种途径，1、逻辑完整 2、接受。以前我们通常采用逻辑完成的方式，但对于商业来讲，战略是拿来用的，如果没有客户的接受，逻辑还是逻辑，它仍然是独立的。
目前运营项目运作方式上的突破，我认为本质是从关注逻辑到更关注行为。行为——而非逻辑——才是问题的关键。
那么对于战略项目的运作也相同吗？我认为不完全是。
战略本身从说服力的角度是要展现逻辑之美的，这背后是“因果关系”。但无论是运营项目还是战略项目对于客户来讲都要“信其为真”，那么战略项目如何获得真呢？我认为除了展现因果关系以外，更重要的是“接受”。因为公司战略是商业的产物，商人需要的是有用，逻辑之美是次要的，这一点是绝对不同于学术的。既然是要有用，就要客户“信其为真”，而信其为真的背后是“接受”，如果没有客户的接受，逻辑还是逻辑，它仍然是独立的。所以运作项目的出发点在于考虑“如何接受”，而不是如何把逻辑作完整。
回顾万科项目博士的做法，每周和郁总沟通一次，递进式的推动观念转变，应该是基于这样的出发点，只不过是方式不同。
*咨询项目的入口在哪里？
很多顾问公司做项目通常是从分析或研究开始，但我最近在思考的时候总是有一种感觉在引导着我，那就是要先从公理体系作战略，开始找一个颠覆不破的点，形成震撼，让客户信以为真，然后循序渐进，分析和研究都是辅助，在项目方式上把提案式改成沟通式，战略的形成更多是基于沟通和共识。
为什么一开始要过公理体系呢？首先我们来看什么样的人有战略？研究博士，你会发现有战略的人有几个重要的要素，1、独立的人格 2、以终为始 3、懂得放弃等等，这些要素的具备除了第一点比较难建立以外，似乎很多人都有；那我们再看，假设我们具备了和博士同样的能力与外部环境，我们一样可以获得像博士这样的战略成功吗？我的答案是不能！那为什么同样具备了博士的能力和外部环境，不同的人战略会有千差万别呢？这是通过科学的分析无法推导出来的。
我的理解是，在战略背后有着一个更重要的东西，那就是信念，你具备了什么样的信念，你就会有什么样的战略。如果你的观念有问题，即使你有爱因斯坦的能力和美国式的外部环境，你也一样“没战略”，一样会失败或走向另外一个极端，这是SWOT或任何分析匹配不出来的。
冯伦曾经举过一个例子说明什么叫做战略，就是“天上人间”里在干什么，所有女性都知道，但是大多数的女性都不会进去，因为她们有信仰，所以不进去，是因为要更用有体面的方式活下去，她们所选择的这种活法，久而久之就变成了战略。
这就是说，信念决定了行为，行为预示了方向。所以，战略的差异实际上源自对现实生活的判断和价值观的差异。
所以基业长青的公司一定是有追求的公司，一定是格守着一些底线的公司。安然和安达信的倒闭就是最好的例子。
而中国公司最缺的是什么？是竞争策略吗？不完全是。他们更需要的最基本的商业信念的树立，他们需要的是利润至上的追求，没有这些看似基本且简单，但却重要无比的东西，就是没有战略。即使你现在赢了，其实你是输了。
那么，我们项目的入口在那里？我们如何区分其他咨询公司？我们要放弃波特倡导的从分析和研究开始做战略的所谓“科学模式”，分析和研究是必要的，但他只是辅助，不是根本。我们要从最基本的树立公理开始做起，我们要帮助中国公司重塑他们“灵魂”，这才是咨询项目的起点，否则若“神”不在，一切皆无。