女儿与父辈的相处之道

http://www.sina.com.cn 2007年02月09日 14:36《当代经理人》
女儿与父辈的相处之道
女儿接班以后，父辈和女儿要进行以下角色的转变：父辈由执政者变为参谋者，而女儿要由参政者变为执政者
文/本刊记者 子凡
著名经济学硕士兼心理学家布罗伊宁格曾开发出一套评价企业潜在接班人能力的测验，在测验中，女儿的成绩往往比儿子好。在1000多份测验中，好学、勇敢、充满好奇心并且重视合作是女性接班人的最突出优点。
宗馥莉、潘巍、左颖、刘畅……她们身上有没有这些优点？这些年轻的“女儿掌门”如何与父辈顺利交接？
为此，《当代经理人》采访了理实国际人力资本有限公司高级合伙人李志华。
《当代经理人》：女儿接班的优势与劣势是什么？
李志华：布罗伊宁格等人通过调查发现，女儿接班人在接班前首先会问自己是否能胜任领导工作，然后寻找自己的优势，思索将其巧妙运用于工作的方法。而儿子则大不相同，通常他们一开始根本不会考虑自己是否有领导能力，总想尽快掌权，他们的主要目的往往是摆脱父亲的控制。女儿的这种性格，恰恰是成功领导者应具备的。
而劣势也很明显，首先女性的体力肯定不如男性，另外女性领导人的统筹能力和分析能力以及抗压能力也不如男性。但是优势和劣势是相对的，最重要的是要合理地协调它们。
《当代经理人》：你觉得女儿在接班以后会遇到哪些问题？父辈该如何帮助她们规避这些问题？
李志华：遇到的问题因人而已，也因企业而已，这与企业原来的成熟度有关。若企业原来的成熟度高，靠体系、流程、制度在运行，那么女二代接班人则很容易快速完成交接班，那么她们遇到的问题也会少很多。
从另一个角度说，女二代接班人的共同特点是有较高的学历，有海外留学的背景，但年龄都比较小。作为一个企业的掌舵者，学历固然重要，但比学历更重要的是经历，而比经历更重要的是经验。虽然海外的留学生活会丰富她们的阅历，但她们却极度缺乏企业管理的经验。这就需要父辈给她们一个充足的缓冲期或者过渡期：可以让她们从基层做起，或者只负责一个部门，让她们对企业有一个充分了解的过程，然后再将企业的掌舵权逐步交给她们。比如康奈集团创始人郑秀康之女郑莱莉大学毕业回到温州第二天，就被父亲安排到车间做皮鞋。她花了半年的时间，把做鞋的流程学了一遍；刘永行的女儿刘畅也是从接手公司一块业务开始的。在欧洲，一些由创始家族控制至少达200年的公司还成立了一个社团，这个社团的成员除讨论各种战略外，还让子女“换岗”到其他家族的公司中去工作，以学习自己家族公司以外的工作经验。中国的民营企业也可以考虑将子女送到不相关的企业中去历练2～3年，增强抗风险、挫折的能力。
《当代经理人》：父辈和女儿在进行交接班前后该进行怎样的角色转化？
李志华：实现父辈与女二代的顺利交接，一个关键的因素就是父辈完全退出。
父辈和女儿要进行以下角色的转变：父辈由执政者变为参谋者，而女儿要由参政者变为执政者。父亲在角色转变以后，要尽量地放权给女儿，不要忘记自己只是参谋者的角色。比如父辈在和女儿讨论问题时，只能给出几个选择，比如A、B、C几个答案，而到底采用哪个答案，这要由女儿来决定。
女儿接班和儿子接班，父辈对他们关注的侧重点也不同：对于女儿接班，父辈除了关注其对企业的协调能力外更关注其生活；而对于儿子，父辈除了关注企业的财务状况外更关注其商务能力。
《当代经理人》：如果遇到女儿的管理风格与父辈的管理风格发生冲突时，该如何处理？
李志华：我一直认为一个人是否有领导力或者管理能力是一种天赋。虽然在后天的培养中，管理能力能得到一定的提升，但这种提升是有限的。
如果仅是因为教育背景的不同或者缺乏经验造成女儿与父亲的冲突，那我觉得父亲既然已经将企业的掌舵权交给了女儿，那就应该逐渐适应女儿的管理风格，或者努力帮助女儿分析其管理风格的优势和劣势，切忌不要用自己多年的管理经验去让女儿屈服。而如果是女儿根本就不懂什么是管理，或者说天生就没有管理的天赋，那么父辈必须下定决心寻找其他的企业掌舵者，家族外的职业经理人或许是更好的选择。
《当代经理人》：你觉得女二代必须具备哪些能力？
李志华：根据女性的特点，父辈要帮助女儿尽快培养起六种能力：1、影响力，也就是所谓的感召力。民营企业的第二代女接班人有一个共同的特征就是年龄比较小，而且由于又是女性，可能在企业里树立威信需要一个过程。而这个过程中，父亲就必须寻找一切机会为女儿树立威信，寻找一切机会证实女儿的能力。2、统率力，就是指挥千军万马的气魄与气势。由于女性柔美的特性，这种能力也需要逐渐培养，有一个循序渐进的过程。这个过程中，父亲一定要时刻提醒女儿是这个企业的掌舵者的角色，听从女儿的调度与安排。3、决策力，由于女二代没有太多的经验，再加上女性天生的胆小及固有的优柔寡断，很可能会令她们在决策面前左右摇摆。这时的父亲必须做好参谋的工作。决策力的培养需要对其工作的充分肯定，当女二代对自己建立起自信心了，那么决策力必然会随着自信心的建立而提高。4、学习能力，做一个让下属尊重的领导，除了知识渊博外，思维敏捷、目光远大也是很重要的，而这些都是靠学习来提升的。5、执行力，女性天性比较脆弱、优柔，但比较成功的女性领导者一般都是“言必行，行必果”，尤其要在制度面前人人平等。董明珠是一个很好的例子。6、预见力，女性领导者一般缺乏统筹能力和判断力。这就要求父辈必须帮助女儿在复杂的事物面前，从容大气、多谋善断。预见力其实就是经验的日积月累。
《当代经理人》：你对民营企业女二代以及其父辈有怎样的建议？
李志华：我认为父辈应该给女儿留一个充足的过渡期。比如可以先让女儿到企业里的某一个部门工作，等其把握企业的整体情况以后再将整个企业的掌舵权交给她。给父辈一个建议，就是当女儿刚掌管企业时，千万不要将女儿推到媒体面前。刘永好在让女儿接班的时候，曾与女儿定下了严格的规定：女儿10年内不在媒体面前曝光。刘永好良苦用心可见一斑。从这个规矩也可以窥见，刘永好为刘畅预留了一个相当长的成长时间。另外一个案例，是汇源的老总朱新礼将自己的女儿安排在了生产车间。很长一段时间，车间里没有人知道这个女工是朱新礼的女儿。朱新礼和女儿的约定是要像一个普通员工一样踏踏实实地去干，踏踏实实地去了解这个企业，更不可能让其女儿曝光在媒体下了。
女性有一个很大的缺点，就是容易受外界因素的影响，而媒体正是这个影响因素中很重要的一部分。某些时候炒做是一件很可怕的事情。
链接
现任者：
潘 巍：28岁，通化万通集团董事长潘首德之女，现担任吉林通化万通集团总经理。2001年被父亲以接班人的身份委派进入万通，职位是最底层的市场部科员。大学期间主修中文与专业会计专业。
许涛芳：25岁，翰纳森公司的创始人许如根之女，现担任上海添香科技针织有限公司总裁。刚从新加坡留学归国时，许如根给她安排的第一份工作是业务员，这份工作让她学会了如何忍辱负重。后借助 电子商务模式，开拓了防辐射服装市场，建立了业内龙头添香品牌，成为翰纳森公司的接班人。
张静静：32岁，兴盛集团董事长张兴标之女，现担任上市公司上海新梅(5.56,0.08,1.46%)董事长。曾在澳大利亚求学，学成后进入兴盛集团，在上海港机的收购重组中扮演重要角色，被称为“中国上市公司第一女董”。
继任者：
刘 畅：26岁，四川新希望(10.42,0.09,0.87%)集团董事长刘永好之女，现担任南方希望董事长。MBA的学位让她有着扎实的管理基础，其执掌的南方希望在“希望系”企业中排行第二，父亲和母亲在其决策过程中起到了重要的作用，是其父的后备接班人。
左 颖：24岁，宗申动力(12.5,0.12,0.97%)左宗申之女，现持有重庆宗申高速艇开发有限公司50%股权，为该公司法定代表人。曾到美国迈阿密留学，她虽在2004年便开始担任宗申高速艇的董事长和总经理以及宗申动力的董事，但用意更多是解决其父作为宗申动力第一大股东法人代表又兼任董事长的问题，其上位有待时日。
宗馥莉：24岁，娃哈哈集团董事长宗庆后之女，现担任杭州娃哈哈童装有限公司与杭州娃哈哈卡倩娜日化用品有限公司总经理。2004年从美国留学归来的她，次年进入娃哈哈管理层，前段时间被媒体热炒为宗庆后的接班人。但专家认为由于娃哈哈复杂的股权，其他董事会成员同意其继承宗庆后之位的可能很小，所以让宗馥莉接班有可能是宗庆后的一厢情愿。
郑莱莉：31岁，康奈集团创始人郑秀康之女，现任康奈集团副总裁兼营销中心总经理。毕业于天津财经学院国际会计专业。初到康奈，她从一个基层的做鞋女工做起，做到管理层，广受员工的好评，成为2004中国十大经济女性年度人物之一，是郑秀康的理想接班人。
等待者：
李 娜：21岁，安徽凯力科技有限公司董事长郭耀华之女。现留学英国，曾利用暑假期间在和君创业咨询集团实习。郭耀华对其评价是思想继承比现实继承更重要。
朱新礼之女：北京汇源饮料食品集团董事长朱新礼之女在汇源内部任产品部经理。朱新礼明确表示不可能让女儿接班，因为不愿意为女儿选择固定的道路。
王林祥之女：鄂尔多斯(5.92,0.01,0.17%)集团董事长王林祥女儿从国外留学归来，现在罗兰贝格工作，王林祥明确表示让女儿来接他的班是完全不可能的。