公司的故事之老板的平衡术
来源:百度文库 编辑:神马文学网 时间:2024/08/28 03:35:29
在一家公司中,尤其是跨国性的大公司,部门与部门之间在业务上的冲突和利益上的纠纷是不可避免的。 作为一个管理者,有时候经常需要面对这种纠纷,需要拿出一个双赢的或者让双方的服气或者让双方都能心服口服地“闭嘴”的方案。我的老板在处理此类案件时,通常都能拿出一个最平衡的,最佳的方案。对这点,我一直佩服地五体投地。
我公司的业务模式比较独特,是采用一种网状的管理模式。有的客户是按照地域划归为办事处管理,有的客户是按照客户行业划归为行业大客户部管理,有的则归OEM部门管,有的归代理商管理部门负责,有时候大家抢着负责,有时候大家都不负责。
某水泥行业大客户,A公司帮忙我们部门把我们部门的产品推了进去,而且慢慢地把对手挤出去,份额不断扩大,居功至伟。我们部门也给予了各类奖励。但是,A公司老板一直和当地办事处有点矛盾,他完成的销售业绩,都给了北京的工业销售部门(按行业)。当地办事处对此意见比较大,但也一直没有什么办法。
终于有一次,办事处找到了一次小的项目投标机会,觅到了一家和该用户关系也不错的经销B公司商来投标,但B公司对我部门产品完全不懂,是另一类产品的经销商,业绩也不错,和用户的关系也很深。A公司知道后,自然不愿意,但是在我们部门新来的“资深”某销售全力支持B公司,县官不如现管!A公司最终妥协了,为了该销售的“面子”,退出该项目招标;该“资深”销售也信誓旦旦,这是一次误会,这单已经答应人家了,以后还是A公司的市场。
没过多久,该用户又有一个较大的项目招标机会。A公司准备去投标,发现B公司也去了,这次人家不干了,找“资深”销售,先是装傻;后是蛮横地要求A公司退出:B公司的关系比他深,能把更多的产品推到用户那里,能产生更多的销售业绩。
补充一下:A公司是个技术性的公司,一般他只选择了我们部门技术优势比较大,利润比较高的产品做;而利润比较薄,量比较大的产品,他一般不太愿意推;而B公司是做分销商做惯了,5%的利润都愿意做,一般我们部门的产品一般至少10%的利润,算是发现“金矿”了。
A公司财路被断,自然光火。找到北京的工业大客户部门“告状”,大客户部门的销售一看自己的兄弟被人欺负,马上搞到自己的领导那里;大客户部门的部门经理也是一个公认的强人,直接和办事处经理联系,要求B公司退出。办事处那边抓住这次机会,自然不愿轻易退出;但是小办事处级别不够,所以也找到自己的领导告状。这样的这一事件,很快就上升到部门经理这层,有上升到总经理一层:区域的总经理和我的老板这里。
区域的总经理很为难,双方理由都很充分。
A方:我们和用户关系好,经过我公司的努力,才在该用户处实现了“零”的突破,并且份额每年增加,现在已经达到70-80%了。
B方:我们也该用户保持着非常铁的关系,我们和某某某是xxx的关系。上次我们招标就做的轻而易举,而且我们一年跟他们成交xxxx万的业务,交易额远远大于A公司。如果你们不给我们做着个标,我们就放弃你们公司的所有产品代理,老子不干了。
我们几个部门经理私下商议,B公司牛气什么,明显是欺负人,你敢不敢我们公司代理,跟我们部门有什么关系,要我决定,就是不给你做。
问题都推到老板那里,老板真是高人,立马决定:我们部门原则上不支持两家公司投一个标段,但这个Case比较特殊,所以两家公司自行商量一个一样的标价,一起投标,下不为例。谁中了标,这个客户以后就谁来做。这一次,所有“枪炮”都熄火了,不是关系强吗?一样的价格能中标,那就叫用户关系好。其实上,A公司和工业大客户部门还是很高兴的,因为他长期和该用户的该产品使用部门打交道,何况他的技术好,服务质量高,同样的报价自然要占点便宜。但是B公司和办事处也不敢说什么,之前已经把话都说满,还能怎么样?
本来事情到此结束了。
结果,我们部门的那个“资深”销售不服气,偷偷出了个损招。投标结果是:B公司中标了!A公司马上不干了,B公司违反约定,报了低价!B公司不服气,是你先报低价的!A:我哪里有报低价,招标书为证!B:你是口头报价的!A:我靠,谁说是我口头报的?有证据没有?B:如果你们公司敢断我的货,不给我发货,我就废标,而且其他产品也不做了…
这样,眼看一场“腥风血雨”,又不可避免了。老板什么也没说,马上让我会同我们部门的渠道管理部部门经理和“资深”销售一起到A公司处,找到A老板。谈了一上午,达成一致的意见:这个项目B公司中标有效,作为补偿A公司的损失,在以后的项目让A公司享受正式授权代理商的折扣,并且这个财年对A公司进行考察,如果能做满一定采购额,发展为正式代理商。
A公司一算,丢了一个客户,得到授权代理商的抬头和折扣,一算账,长期来看是很算的,何况有了授权代理商的名号,生意会比以前好做很多,立马同意了。
这场风波,就这样结束。从结果来看,B公司得到该用户后,果然“工作”努力,在当年和以后的几年内,几乎通吃了我们部门的所有产品在该用户处的市场,有一年还做成了年度采购额最大的用户;A公司为了完成销售任务,保持代理商的名号,也开始推其他不怎么赚钱的产品,由于其技术背景的出身和良好的人际关系,虽然失去了该用户,但是很快在我们的支持下打开了其他市场,一直是代理商队伍里发展很快的一家。一个双赢的结果。办事处和大客户部门都对我们老大很钦佩,从此这种纠纷就极少了,都会主动问问我们老板的意见。
那个搞事的“资深”销售,业绩也不好,还犯了其他事,没过一年,就被老板扫地出门了。
总结:
1,处理矛盾时,首先要站各方的利益的角度想问题,宁可自己吃点亏,也要尽量以平衡各方利益为主导。
2,遇事要冷静,抓住双方争论的“核心理由”,将计就计,让双方都没话说。
3,在生意上,没有绝对的对错。只要是对自己利益有利的势力、个人、公司,都要尽量合理利用。会做生意的人,不一定能力多强,而在于有多会“利用”别人。
吾老板,吾师也!
我公司的业务模式比较独特,是采用一种网状的管理模式。有的客户是按照地域划归为办事处管理,有的客户是按照客户行业划归为行业大客户部管理,有的则归OEM部门管,有的归代理商管理部门负责,有时候大家抢着负责,有时候大家都不负责。
某水泥行业大客户,A公司帮忙我们部门把我们部门的产品推了进去,而且慢慢地把对手挤出去,份额不断扩大,居功至伟。我们部门也给予了各类奖励。但是,A公司老板一直和当地办事处有点矛盾,他完成的销售业绩,都给了北京的工业销售部门(按行业)。当地办事处对此意见比较大,但也一直没有什么办法。
终于有一次,办事处找到了一次小的项目投标机会,觅到了一家和该用户关系也不错的经销B公司商来投标,但B公司对我部门产品完全不懂,是另一类产品的经销商,业绩也不错,和用户的关系也很深。A公司知道后,自然不愿意,但是在我们部门新来的“资深”某销售全力支持B公司,县官不如现管!A公司最终妥协了,为了该销售的“面子”,退出该项目招标;该“资深”销售也信誓旦旦,这是一次误会,这单已经答应人家了,以后还是A公司的市场。
没过多久,该用户又有一个较大的项目招标机会。A公司准备去投标,发现B公司也去了,这次人家不干了,找“资深”销售,先是装傻;后是蛮横地要求A公司退出:B公司的关系比他深,能把更多的产品推到用户那里,能产生更多的销售业绩。
补充一下:A公司是个技术性的公司,一般他只选择了我们部门技术优势比较大,利润比较高的产品做;而利润比较薄,量比较大的产品,他一般不太愿意推;而B公司是做分销商做惯了,5%的利润都愿意做,一般我们部门的产品一般至少10%的利润,算是发现“金矿”了。
A公司财路被断,自然光火。找到北京的工业大客户部门“告状”,大客户部门的销售一看自己的兄弟被人欺负,马上搞到自己的领导那里;大客户部门的部门经理也是一个公认的强人,直接和办事处经理联系,要求B公司退出。办事处那边抓住这次机会,自然不愿轻易退出;但是小办事处级别不够,所以也找到自己的领导告状。这样的这一事件,很快就上升到部门经理这层,有上升到总经理一层:区域的总经理和我的老板这里。
区域的总经理很为难,双方理由都很充分。
A方:我们和用户关系好,经过我公司的努力,才在该用户处实现了“零”的突破,并且份额每年增加,现在已经达到70-80%了。
B方:我们也该用户保持着非常铁的关系,我们和某某某是xxx的关系。上次我们招标就做的轻而易举,而且我们一年跟他们成交xxxx万的业务,交易额远远大于A公司。如果你们不给我们做着个标,我们就放弃你们公司的所有产品代理,老子不干了。
我们几个部门经理私下商议,B公司牛气什么,明显是欺负人,你敢不敢我们公司代理,跟我们部门有什么关系,要我决定,就是不给你做。
问题都推到老板那里,老板真是高人,立马决定:我们部门原则上不支持两家公司投一个标段,但这个Case比较特殊,所以两家公司自行商量一个一样的标价,一起投标,下不为例。谁中了标,这个客户以后就谁来做。这一次,所有“枪炮”都熄火了,不是关系强吗?一样的价格能中标,那就叫用户关系好。其实上,A公司和工业大客户部门还是很高兴的,因为他长期和该用户的该产品使用部门打交道,何况他的技术好,服务质量高,同样的报价自然要占点便宜。但是B公司和办事处也不敢说什么,之前已经把话都说满,还能怎么样?
本来事情到此结束了。
结果,我们部门的那个“资深”销售不服气,偷偷出了个损招。投标结果是:B公司中标了!A公司马上不干了,B公司违反约定,报了低价!B公司不服气,是你先报低价的!A:我哪里有报低价,招标书为证!B:你是口头报价的!A:我靠,谁说是我口头报的?有证据没有?B:如果你们公司敢断我的货,不给我发货,我就废标,而且其他产品也不做了…
这样,眼看一场“腥风血雨”,又不可避免了。老板什么也没说,马上让我会同我们部门的渠道管理部部门经理和“资深”销售一起到A公司处,找到A老板。谈了一上午,达成一致的意见:这个项目B公司中标有效,作为补偿A公司的损失,在以后的项目让A公司享受正式授权代理商的折扣,并且这个财年对A公司进行考察,如果能做满一定采购额,发展为正式代理商。
A公司一算,丢了一个客户,得到授权代理商的抬头和折扣,一算账,长期来看是很算的,何况有了授权代理商的名号,生意会比以前好做很多,立马同意了。
这场风波,就这样结束。从结果来看,B公司得到该用户后,果然“工作”努力,在当年和以后的几年内,几乎通吃了我们部门的所有产品在该用户处的市场,有一年还做成了年度采购额最大的用户;A公司为了完成销售任务,保持代理商的名号,也开始推其他不怎么赚钱的产品,由于其技术背景的出身和良好的人际关系,虽然失去了该用户,但是很快在我们的支持下打开了其他市场,一直是代理商队伍里发展很快的一家。一个双赢的结果。办事处和大客户部门都对我们老大很钦佩,从此这种纠纷就极少了,都会主动问问我们老板的意见。
那个搞事的“资深”销售,业绩也不好,还犯了其他事,没过一年,就被老板扫地出门了。
总结:
1,处理矛盾时,首先要站各方的利益的角度想问题,宁可自己吃点亏,也要尽量以平衡各方利益为主导。
2,遇事要冷静,抓住双方争论的“核心理由”,将计就计,让双方都没话说。
3,在生意上,没有绝对的对错。只要是对自己利益有利的势力、个人、公司,都要尽量合理利用。会做生意的人,不一定能力多强,而在于有多会“利用”别人。
吾老板,吾师也!