第八部分：度量知识分享的收益
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/10/06 20:38:03
作者：yyq123 &jhkzz
文化（culture｝、技术（technology）、基础（infrastructure）和度量（measurement）这是成功传递实践的四个必须的保障因素。这四个因素必须同时满足，只有它们协调配合才能达到知识传递的持久成功。
#4 度量收益
现在知识管理的重要性已经毫无争议，但是要清楚度量传递知识所带来的收益就显得不那么简单了。
一、度量收益的重要性
谈到收益，就必须从两个方面来考察：投资和回报。但是对于知识管理，无论是对其的投入，还是获得的产出都是很难被清楚量化的。比如你为推广知识分享开了好多次会，印了好多本书，变革了管理流程，更新了评估标准，这些努力你可能无法用帐面来反映；而传递知识所带来工作效率提高，个人能力增强，员工士气高涨，这些成果也是很难量化的。既使可以量化，那么知识管理在投资和回报中又占了多少比例呢？协作软件用于知识分享，但它用的是IT的预算；客户满意度增加是因为客户知识的积累，但也是因为生产工艺的提高。所以度量收益，至今仍是知识管理中最少被开发的领域，但又是极为关键的一部分。
如果不能度量和展示知识传递所带来的收益，员工和管理层的热情都会消散，而且我们永远也无法知道－－哪些措施促进了知识分享？哪些问题又阻碍了知识传递？也就是说，我们将失去知识管理的动力和支持，更不无法通过总结经验来改进知识管理了。当然这是相当可怕的！
If you cannot measure it, you cannot manage it.
通过度量收益可以获得关于知识管理的“知识”，这将带给我们重要的帮助：
更好地设计和实施将来的知识管理； 提高当前的知识分享流程； 确保知识传递符合企业的价值定位；
二、度量收益的三个线索
我们可以通过以下三条线索来度量传递知识所带来的收益：
#1 市场价值
Sometimes, knowledge is the only asset.相比钢筋水泥来说，股票市场总是更青睐那些“聪明的”和“与众不同的”公司。股票价格不但代表了实物资产，也包括了企业所掌握的知识。可以说，正是所拥有知识的不同，造成了股票价值的巨大差距。
Marc Andreessen和Jim Clark于1994年联合创立了网景（Netscape）公司，他们利用一批伟大的技术天才和独一无二的创新思想，开发出了广受赞誉的网络浏览器 Navigator。1995年Netscape公司首发上市，就在上市当天，股票价格上蹿了150%，这在当时是华尔街有史以来见过的最大IPO （Initial Public Offering）涨幅。更令人难以置信的是－－此时Netscape还没有收入，而且是负的现金流。难道是那些聪明的投资者和华尔街的银行家都疯了吗？当然不是。因为他们都相信Netscape的集体智慧将带来巨大的回报。1996年10月，Netscape的营业收入达到1亿美元。1998年11月 AOL以42亿美元收购了Netscape。这就是知识创造的神话。
2006年10月，搜索引擎公司Google市值达到1400亿美元，已经超过世界上最大的媒体公司时代华纳，更是将通用汽车等传统制造业远远抛在身后。是什么为Google创造了如此巨大的价值呢？毫无疑问是知识，是那些天才脑袋里的知识！他们通过知识创造新奇的产品，吸引用户的关注，继而获得巨大的广告收。
这些伟大企业与那些普通企业的差别就在于－－他们的竞争优势来源于知识，他们比其他人更了解市场和用户，而且懂得如何传递知识和鼓励创新。显然投资者更愿意将金钱投资于知识。
#2 绩效提升
Companies that know what they know can make better decision-faster. 通过有效地分享和利用知识，企业能够开发出更好的产品，比竞争对手更快的进入新市场。这也正好符合当今的环境下－－追求快速和创新的竞争法则。
西门子公司的信息和通讯网络部门（ICN）将大约18,000个销售、营销、和研发人员组成了全球知识共享网络（ShareNet），该网络活跃于各大洲的80多个国家。共享网络提供了真实的销售项目的体验和知识，并提供一些测试过的客户方案模型，这些模型在相似的环境下可以直接使用。这样一来共享网络就能为销售价值创造过程的各个阶段节省宝贵的时间，原先用来“重新建立关系”（re－invent the wheel）的时间现在可以用来创造新的机会。除了节省时间以外，共享网络还为西门子公司节省了许多咨询费用，因为原先需要从外面的咨询者那里得到的咨询报告的知识和分析现在世界各地都能随时从共享网络那里得到。通过使创造性的客户方案在西门子公司的世界各个部分都能看到，这些方案就能为在其他国家的员工重新使用，或者再使用在其他客户身上，这样就产生了新的收入来源。通过将各个国家的销售一线结成网络，西门子公司能够预先发现在技术和客户需求方面的新趋势以及发展态势，从而能够更好地为顾客服务。可见知识传递使企业运作得到了本质上的提高，不但节约了成本，还创造了新的增长。
#3 减少失误
The Cost of Not knowing = "CONK" 已经有无数事例警告我们－－忽略重要信息和知识将造成巨大的灾难。1986年1月“挑战者”号航天飞机在空中发生爆炸，其原因是高温燃烧的气体烧到了安装在固体火箭助推器接缝上的O-Ring橡胶环上。这并非是一个不可避免的技术事故，在之前的多次发射中已经发现O -Ring受到了侵蚀，但是问题显然没有得到重视和解决。2003年2月1日，“哥伦比亚”号航天飞机在得克萨斯州上空失事，7名宇航员全部遇难，这次事故也早有征兆。就在前一次编号为STS-113的飞行中就已经知道出现了隔热材料剥离的现象，但是这个信息又没有得到足够的重视。
可见忽略知识或者基于错误的知识做出决策是多么危险的一件事。如果一个企业对内部问题视而不见，对外部环境一知半解，那么它将付出巨大的代价。所以企业应该获取各方面的知识并加以分析利用，做为制定决策的坚实基础。
三、度量收益的方式
Understand first; measure second.
在对知识传递进行评估和度量之前，必须要对知识管理有较深入的理解，否则很可能将关注点放在错误的方向上。所以在知识管理的起步阶段，应该更多的肯定进步、庆祝成功，营造共享知识的良好氛围，保护员工传递知识的积极热情。随着知识管理的深入发展，通过不断总结经验，制定出针对企业价值定位的度量模式，并且在实施中逐步调整优化。
仅仅将所拥有的知识量作为评估标准是不合理的，更重要的是要看知识管理是否提高了企业的运作水平，或者说知识传递对实现企业的价值定位提供了多少贡献。
度量整个知识传递策略显然是非常困难的，因为它涵盖了太多方面，而且它的投入和产出有很多都是无形的。如果对某个具体的知识传递项目进行度量，就会更容易和更准确。我们可以明确获知项目是否达到了预期目标？哪些策略在项目中起到了重要作用？哪些工具受到了广泛欢迎？通过对这些离散项目的评估结果加以整合，我们就能获得一个全局的观念，间接度量出知识传递策略的有效性。
根据对众多企业的调查发现知识传递将在以下几个方面取得令人信服的进展：
增强创新能力； 促进业务增长； 改进流程效率； 增加客户满意度； 增强员工能力； 提高企业的整体学习能力。
#1 实现价值定位
知识传递应该是以企业价值定位为导向的，所以我也可以用价值定位的实现成果来度量收益：
增加客户亲近度
客户保持率 每天接受客户呼叫的数量 在客户第一次呼叫时解决问题的数量 从现有客户获得的销售增长
缩短产品开发周期
新产品销售收入 新产品销售收入占总销售的比例 产品开发周期 新产品的成功比率 每年开发新产品的数量
提高运作效率
单位成本 不合格产品率 生产周期 库存占用的成本 环境污染 安全纪录
以上内容只是一个粗略列表，企业应该根据自身情况加以扩展，尽量做到细致和可衡量。
#2 从新产品从获得的收入
伯克曼试验室，从1992开始根据新产品销售额来评估知识传递的收益。他们构建了一个识分享和沟通系统K‘Netix，将销售代表、开发人员和客户紧密联系起来，以提高产品开发和销售效率。经过几年的实践，新产品销售收入从1988－1992年占总销售的23.6%提升到1992－1996占总销售的 33.3%。这样的出色成果，也证明知识传递在诸多方面取得了巨大成功：
对客户需求的响应时间大大提高； 对客户需求的响应质量大大提高； 知识分享系统提高了沟通效率，减少了办公费用； 员工通过参与更多项目并与团队协同工作，个人能力得到提高；
#3 平衡计分卡
平衡计分卡（Balanced Scoreboard，BSC），由哈佛大学教授Robert Kaplan发明，是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础。平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。
信诺保险公司（Cigna）定义了8个需要提高的能力，包括：
选择和进入拥有较高获得空间的新市场； 选择和吸引合适的顾客； 选择和管理优秀的产品； 更好地识别灾害和危险； 定价能够更精确地反映所承担的风险； 与客户结成伙伴关系； 减少赔付额； 提高索赔效率。
信诺根据以上八个目标的实现情况来度量知识传递的成效。这种评估方式强调了财务管理与战略管理的结合，有形资产管理与无形资产管理的结合，可以对身处知识经济的企业进行全方位的评估和度量。
文化（culture｝、技术（technology）、基础（infrastructure）和度量（measurement）这是成功传递实践的四个必须的保障因素。这四个因素必须同时满足，只有它们协调配合才能达到知识传递的持久成功。
#4 度量收益
现在知识管理的重要性已经毫无争议，但是要清楚度量传递知识所带来的收益就显得不那么简单了。
一、度量收益的重要性
谈到收益，就必须从两个方面来考察：投资和回报。但是对于知识管理，无论是对其的投入，还是获得的产出都是很难被清楚量化的。比如你为推广知识分享开了好多次会，印了好多本书，变革了管理流程，更新了评估标准，这些努力你可能无法用帐面来反映；而传递知识所带来工作效率提高，个人能力增强，员工士气高涨，这些成果也是很难量化的。既使可以量化，那么知识管理在投资和回报中又占了多少比例呢？协作软件用于知识分享，但它用的是IT的预算；客户满意度增加是因为客户知识的积累，但也是因为生产工艺的提高。所以度量收益，至今仍是知识管理中最少被开发的领域，但又是极为关键的一部分。
如果不能度量和展示知识传递所带来的收益，员工和管理层的热情都会消散，而且我们永远也无法知道－－哪些措施促进了知识分享？哪些问题又阻碍了知识传递？也就是说，我们将失去知识管理的动力和支持，更不无法通过总结经验来改进知识管理了。当然这是相当可怕的！
If you cannot measure it, you cannot manage it.
通过度量收益可以获得关于知识管理的“知识”，这将带给我们重要的帮助：
更好地设计和实施将来的知识管理； 提高当前的知识分享流程； 确保知识传递符合企业的价值定位；
二、度量收益的三个线索
我们可以通过以下三条线索来度量传递知识所带来的收益：
#1 市场价值
Sometimes, knowledge is the only asset.相比钢筋水泥来说，股票市场总是更青睐那些“聪明的”和“与众不同的”公司。股票价格不但代表了实物资产，也包括了企业所掌握的知识。可以说，正是所拥有知识的不同，造成了股票价值的巨大差距。
Marc Andreessen和Jim Clark于1994年联合创立了网景（Netscape）公司，他们利用一批伟大的技术天才和独一无二的创新思想，开发出了广受赞誉的网络浏览器 Navigator。1995年Netscape公司首发上市，就在上市当天，股票价格上蹿了150%，这在当时是华尔街有史以来见过的最大IPO （Initial Public Offering）涨幅。更令人难以置信的是－－此时Netscape还没有收入，而且是负的现金流。难道是那些聪明的投资者和华尔街的银行家都疯了吗？当然不是。因为他们都相信Netscape的集体智慧将带来巨大的回报。1996年10月，Netscape的营业收入达到1亿美元。1998年11月 AOL以42亿美元收购了Netscape。这就是知识创造的神话。
2006年10月，搜索引擎公司Google市值达到1400亿美元，已经超过世界上最大的媒体公司时代华纳，更是将通用汽车等传统制造业远远抛在身后。是什么为Google创造了如此巨大的价值呢？毫无疑问是知识，是那些天才脑袋里的知识！他们通过知识创造新奇的产品，吸引用户的关注，继而获得巨大的广告收。
这些伟大企业与那些普通企业的差别就在于－－他们的竞争优势来源于知识，他们比其他人更了解市场和用户，而且懂得如何传递知识和鼓励创新。显然投资者更愿意将金钱投资于知识。
#2 绩效提升
Companies that know what they know can make better decision-faster. 通过有效地分享和利用知识，企业能够开发出更好的产品，比竞争对手更快的进入新市场。这也正好符合当今的环境下－－追求快速和创新的竞争法则。
西门子公司的信息和通讯网络部门（ICN）将大约18,000个销售、营销、和研发人员组成了全球知识共享网络（ShareNet），该网络活跃于各大洲的80多个国家。共享网络提供了真实的销售项目的体验和知识，并提供一些测试过的客户方案模型，这些模型在相似的环境下可以直接使用。这样一来共享网络就能为销售价值创造过程的各个阶段节省宝贵的时间，原先用来“重新建立关系”（re－invent the wheel）的时间现在可以用来创造新的机会。除了节省时间以外，共享网络还为西门子公司节省了许多咨询费用，因为原先需要从外面的咨询者那里得到的咨询报告的知识和分析现在世界各地都能随时从共享网络那里得到。通过使创造性的客户方案在西门子公司的世界各个部分都能看到，这些方案就能为在其他国家的员工重新使用，或者再使用在其他客户身上，这样就产生了新的收入来源。通过将各个国家的销售一线结成网络，西门子公司能够预先发现在技术和客户需求方面的新趋势以及发展态势，从而能够更好地为顾客服务。可见知识传递使企业运作得到了本质上的提高，不但节约了成本，还创造了新的增长。
#3 减少失误
The Cost of Not knowing = "CONK" 已经有无数事例警告我们－－忽略重要信息和知识将造成巨大的灾难。1986年1月“挑战者”号航天飞机在空中发生爆炸，其原因是高温燃烧的气体烧到了安装在固体火箭助推器接缝上的O-Ring橡胶环上。这并非是一个不可避免的技术事故，在之前的多次发射中已经发现O -Ring受到了侵蚀，但是问题显然没有得到重视和解决。2003年2月1日，“哥伦比亚”号航天飞机在得克萨斯州上空失事，7名宇航员全部遇难，这次事故也早有征兆。就在前一次编号为STS-113的飞行中就已经知道出现了隔热材料剥离的现象，但是这个信息又没有得到足够的重视。
可见忽略知识或者基于错误的知识做出决策是多么危险的一件事。如果一个企业对内部问题视而不见，对外部环境一知半解，那么它将付出巨大的代价。所以企业应该获取各方面的知识并加以分析利用，做为制定决策的坚实基础。
三、度量收益的方式
Understand first; measure second.
在对知识传递进行评估和度量之前，必须要对知识管理有较深入的理解，否则很可能将关注点放在错误的方向上。所以在知识管理的起步阶段，应该更多的肯定进步、庆祝成功，营造共享知识的良好氛围，保护员工传递知识的积极热情。随着知识管理的深入发展，通过不断总结经验，制定出针对企业价值定位的度量模式，并且在实施中逐步调整优化。
仅仅将所拥有的知识量作为评估标准是不合理的，更重要的是要看知识管理是否提高了企业的运作水平，或者说知识传递对实现企业的价值定位提供了多少贡献。
度量整个知识传递策略显然是非常困难的，因为它涵盖了太多方面，而且它的投入和产出有很多都是无形的。如果对某个具体的知识传递项目进行度量，就会更容易和更准确。我们可以明确获知项目是否达到了预期目标？哪些策略在项目中起到了重要作用？哪些工具受到了广泛欢迎？通过对这些离散项目的评估结果加以整合，我们就能获得一个全局的观念，间接度量出知识传递策略的有效性。
根据对众多企业的调查发现知识传递将在以下几个方面取得令人信服的进展：
增强创新能力； 促进业务增长； 改进流程效率； 增加客户满意度； 增强员工能力； 提高企业的整体学习能力。
#1 实现价值定位
知识传递应该是以企业价值定位为导向的，所以我也可以用价值定位的实现成果来度量收益：
增加客户亲近度
客户保持率 每天接受客户呼叫的数量 在客户第一次呼叫时解决问题的数量 从现有客户获得的销售增长
缩短产品开发周期
新产品销售收入 新产品销售收入占总销售的比例 产品开发周期 新产品的成功比率 每年开发新产品的数量
提高运作效率
单位成本 不合格产品率 生产周期 库存占用的成本 环境污染 安全纪录
以上内容只是一个粗略列表，企业应该根据自身情况加以扩展，尽量做到细致和可衡量。
#2 从新产品从获得的收入
伯克曼试验室，从1992开始根据新产品销售额来评估知识传递的收益。他们构建了一个识分享和沟通系统K‘Netix，将销售代表、开发人员和客户紧密联系起来，以提高产品开发和销售效率。经过几年的实践，新产品销售收入从1988－1992年占总销售的23.6%提升到1992－1996占总销售的 33.3%。这样的出色成果，也证明知识传递在诸多方面取得了巨大成功：
对客户需求的响应时间大大提高； 对客户需求的响应质量大大提高； 知识分享系统提高了沟通效率，减少了办公费用； 员工通过参与更多项目并与团队协同工作，个人能力得到提高；
#3 平衡计分卡
平衡计分卡（Balanced Scoreboard，BSC），由哈佛大学教授Robert Kaplan发明，是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础。平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。
信诺保险公司（Cigna）定义了8个需要提高的能力，包括：
选择和进入拥有较高获得空间的新市场； 选择和吸引合适的顾客； 选择和管理优秀的产品； 更好地识别灾害和危险； 定价能够更精确地反映所承担的风险； 与客户结成伙伴关系； 减少赔付额； 提高索赔效率。
信诺根据以上八个目标的实现情况来度量知识传递的成效。这种评估方式强调了财务管理与战略管理的结合，有形资产管理与无形资产管理的结合，可以对身处知识经济的企业进行全方位的评估和度量。