中国企业跨国投资经验教训及路径
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/10/04 22:26:30
默认分类 2010-07-22 15:07:58 阅读304 评论1 字号：大中小
郑磊博士在2010 CHINA OUTBOUND INVESTMENT AND M&A SUMMIT（2010年7月，北京，凯宾斯基酒店）上的演讲大纲。
中国企业走出去，不再是梦想
n 截至2009年底我国累计对外直接投资已超过2200亿美元
走出国门，风雨兼程
2002至2008年六年间，中国对外直接投资年均增速超过60%。截至2009年底，中国已有7000多家境内投资主体设立对外直接投资企业超过1.4万家，广泛分布在全球170多个国家和地区，全球投资覆盖率为７１．９％。境外企业资产总额超过1万亿美元。据商务部的统计，有117家中央企业进行对外投资活动，截止到2008年底，中央企业在全球127个国家和地区共设立对外直接投资企业1791家，累计对外直接投资1165亿美元，占中国对外直接投资累计净额的63.3%。2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资433亿美元，同比增长6.5%。
今年一季度我国企业延续了以往对外投资的主要产业领域，近九成的对外直接投资分布在商务服务业、采矿业、制造业、批发和零售业、交通运输业、电力/煤气及水的生产业。对比以往对外投资的产业分布可以发现，商务服务业长期占据对外投资最大行业的位置，采矿业和制造业则交替列在第二和第三位。
民营企业的海外并购成为今年一度独跨国并购的新亮点，汉龙集团以2.00亿美元收购了澳大利亚钼矿有限公司51.0%的股份，成为其控股股东，这是迄今为止中国民营企业在澳洲的最大收购项目。另一个吸人眼球的重大海外并购案则是吉利汽车公司对沃尔沃的全面收购。
n 海外并购
中国企业的海外并购在2000年之后也进入了快速发展阶段，发展规模急速扩张，并购势头最为强劲，持续时间最长，且国外的并购理论、理念、思潮以及在并购浪潮中使用的各种并购模式、工具及其手段也对中国企业并购产生了比较明显的影响。
近5年来，中国对外直接投资主要以并购方式进行。2007年中国海外并购热潮达到最高点，并购总额达186.69亿美元。2008年由于美国次贷危机在一定程度上降低了并购数量。2009年以来，中国企业海外并购活动再度活跃，前三季度，中国企业完成的海外并购交易达61宗，交易金额高达212亿美元。
从行业来看，中国企业海外并购活动持续集中于能源、矿业及公用事业三大行业。2009年前三季度，交易更趋集中，并购总成交量和价值占比进一步提高，分别上升至40%和93%。
按国家划分，北美企业是中国并购者的首选，2003年至2009年三季度末，其间约有106宗交易，占被公布的所有交易量的24%，占境外并购投资总额的28%。
n 2009年中国跨国公司排名
18家中国跨国企业顶尖企业入榜，它们总计拥有至少160亿美元的海外资产。这份榜单主体是由国企或国家控股为主的企业组成的，非国有企业只有两家，即联想和海尔。
中国最大对外投资者的行业分布是均衡的，有6家企业在自然资源相关领域（油气，金属），5家分布在制造业（汽车，运输工具，电脑），5家在劳动密集型服务业（建筑，交通），还有一家公司属于在公共设施和多元经营。
这18家企业的海外子机构的地域分布不平衡，主要在非洲和亚洲。
中国的大企业跨国经营水平普遍比较低，缺少世界知名品牌，而且严重缺乏国际化经营的人才。
能源资源类企业对外投资和并购
过去10年，在矿业和金属业的并购交易方面，中国企业总计完成了369宗，超过500亿美元，其中80%都是在2008年和2009年期间完成。
2009年中国在矿业和金属业方面的并购交易额为161亿美元，占全球该行业交易总额的27%。
中国企业58%的能源矿产类收购发生在澳大利亚和加拿大，交易额达93亿美元，占其全部外出跨境交易额的92%和中国企业当年收购总额的65%。
能源矿产类对外投资主要有两方面积极意义：一是，直接获得一些价格公道、长期稳定的资源能源供应，同时增强与世界大型矿业公司谈判议价的筹码，通过分享资源能源的定价权，降低企业成本。二是，利用外国的先进技术。我国资源能源类企业的技术相对落后，通过并购国外技术先进企业，我国企业可以较少的投资获得先进的技术和管理方法，提高企业的综合竞争力。
能源资源类企业对外投资典型案例
中铝公司在前期准备充分的情况下，2007年以约8.6亿美元单独并购秘鲁铜业公司91％的股份大获成功；
我国最大的民营钢铁企业沙钢集团，2007年斥资约1.08亿美元，成功单独并购英国斯坦科（Stemcor）公司旗下的澳大利亚萨维奇河铁矿（Savage River）90%的股份。
除了单独并购之外，也有我国企业采取与国外企业联合收购的方式，2008年，我国中铝公司联合美国铝业公司，以149亿美元成功并购力拓12%股份）。
善意并购和敌意并购方式也各有我国企业的成功实践，如，2005年中石油以41.8亿美元善意并购哈萨克斯坦PK石油公司100％股份案、2008年中钢敌意并购澳大利亚中西部公司案等。
优秀案例：兖矿收购FELIX
n 菲利克斯公司是一家主营煤炭开采和勘探、拥有探明及推定煤炭储量5亿多吨的上市公司。国际金融危机使煤价大跌，该公司股价跌去2/3以上，公司资产严重缩水。2008年7月，该公司决定整体出售。
n 卖方希望买家要有强大的技术优势和实力，能够保证公司持续发展和员工就业。其首选目标锁定了兖矿。
n 兖矿被选中，是因为兖矿的综采放顶煤开采技术，世界领先，在澳大利亚也注册了专利。该技术特别适用于中厚煤层开采。澳大利亚煤层厚，利用该技术可将回采率由30%多提高到85%，节约资源，而且效率高，效益好，采煤安全。
n 澳思达煤矿在兖矿入主之前，曾因自燃发火，九易其主，最后被迫关闭。兖矿入主重建用上了该技术后，该矿被新南威尔士州评为煤矿安全最好矿井，2008年赢利达1亿澳元。
n 对于兖矿的这项技术，澳大利亚政府、反对党以及社会各界都普遍认可。该技术及相关开采设备还曾向德国企业进行过有限转让。近年来，兖矿仅有偿转让14项技术，就收入3.26亿元。
制造业企业对外投资和并购
截止2008年底，制造业投资者总数占42.7%,按家数算是最多的。《2010年中国企业对外投资现状及意向调查报告》显示中国企业对外投资最多的是制造业。在制造业中，投资最多的行业是机械行业，其次是纺织业。
制造业的大多数投资目的地是发展中和不发达国家，具有较明显的产能转移、降低成本和利用比较优势的特点。规模一般偏小，带有尝试性特征。
部分行业出现了“蛇吞象”式的大型制造业跨国并购，但截止目前为止，难言成功。部分企业损失惨重，积累了重要的经验和教训。
在一些中间产品制造领域，出现了较成功的并购案例，如机械制造业。
通过对外投资和收购国外企业获得技术或品牌资源，迅速提高竞争力，正在成为部分制造业企业提高竞争力的目的和重要途径。
制造业企业对外投资典型案例
n 成功的案例——多次、小金额地对符合自己要求的优质资产进行收购，并购对象可以是价值链上各个部分的企业。如万向集团通过收购UAI、Rockford Powertrain、Schiller 等知名美国汽车零部件企业的股权或资产，获得了被并购方的技术、渠道和品牌，进而成为全球领先的汽车零部件供应商之一。吉利汽车以约5600 万美元的价格全资收购全球排名第二的澳大利亚自动变速器公司。
n 失败的案例——南汽集团收购英国罗孚后才发现，资产中一些相关品牌、车型及动力技术的知识产权早已分属本田、宝马、上汽等多家公司,在赢得竞购仅三天后，南汽便想出售罗孚资产。TCL在欧洲折戟沉沙，联想并购IBM PC后业绩下滑，上汽以5亿美元的价格收购了韩国双龙48.92%的股权，累计投入42亿元人民币，由于劳资纠纷，整合陷入困境而被迫放弃。
n 值得关注的案例——北汽收购萨博，吉利收购沃尔沃，收购的目的是什么？存在什么样的困难？
机械行业的成功收购案例
n 北京第一机床集团并购德国Waldrich-Coburg机床厂。Coburg公司是世界有名的重型机床厂 ，两公司有近二十年的合作关系，北一制造成本低，科堡整机技术水平高，北一全资并购后， 技术交流频繁， 双方结合自身优势， 采取多种方式共同承接国内、 国际订货， 包括用德方技术帮助中方按订单承接重要订货取得成功。
n 秦川机床集团并购美国ABM拉削公司。ABM有80年历史，属小型家族企业，产品属世界知名品牌，美国拉床行业中排行第二名。2001年控股60%， 平稳过度，由对方资方主事， 我方派财务总监。2004年控股100%稳定赢利。 对方资方退出， 我方选择当地人任总经理， 我方派财务总监。 2006年增资建销售公司， 成为我方其它优势产品如齿轮磨床进入美国市场及世界市场的桥头堡， 扩大出口。
n 哈量集团并购德国Kelch公司。德方为家族企业， 但技术积累颇丰， 属德国工具量仪知名厂。 产品属世界品牌， 并购后得到资金和中方市场支撑， 继续赢利。 我方获得所急需量仪软件、 HSK数控刀柄等技术， 缩短技术攻关三至五年时间， 对方高级人员、技工来华提高我方技术，生产线上硬件设备，互通有无，双方产品共同参加国际展览会， 同台展出， 提高我方在国际市埸知名度，扩大我方出口。
服务业对外投资与收购
n 企业跨国经营活动的蓬勃发展，迫切需要银行机构提供相应的“跟随”服务。目前已有7家中资银行控股、参股12家外资金融机构，中资银行在近30个国家和地区设立分支机构和代表处1000余家，其中一级营业性机构超过80家，分布于亚洲、欧洲、美洲、非洲、大洋洲，业务范围涵盖商业银行、投资银行、保险等多种金融服务领域。
n 据统计，自2007年次贷危机爆发以来截至目前，中资银行在境外新设一级营业性机构及附属公司23家、代表处6家，跨境并购9起，并购金额超过164亿美元。
n 去年3月份中国工商银行收购了南非标准银行20%的股权，成为其最大的股东，双方互补的优势明显。工商银行在中国境内拥有最庞大的客户和网点资源，在欧美等地设立了100余家海外分支机构，但其在非洲、东欧的服务网络则相对缺乏；而作为非洲最大的商业银行，南非标准银行在全球拥有超过1000家分支机构。通过双方合作，工商银行不仅获得了为中非贸易和投资提供金融服务的机会，更将触角延展至非洲；标准银行在拉丁美洲、东欧等地区的庞大网络优势，也将成为工商银行开拓其他新兴市场的有力支撑。同样，中国建设银行收购美国银行亚洲有限公司、中国银行收购新加坡飞机租赁公司等也都具有比较明显的互补效应。
n 招行并购永隆银行，主要原因在于双方存在较强的互补性，能够产生显著的协同效应。永隆银行在综合化、国际化经营方面具有一定经验和优势；招行在内地拥有广泛的机构网络和广阔的客户基础，不足主要在于欠缺综合化和国际化经营方面的经验，在香港的渠道资源有限，且主要从事批发业务，零售业务方面几乎一片空白。收购后，通过资源共享、优势互补、各显所长、有机整合与高效联动，双方达到了较强的协同效应。
中国企业应吸取的关键经验教训
关键教训与经验：生死决定于文化整合
国际上关于并购有一个“七七定律”，指70%的并购没有实现期望的商业价值，７０％的并购失败于并购后的文化融合。
企业误区 过度自信或缺乏对外部的了解，资本不能取代一切。
症结 中国的商业文化相比发达国家还较为落后，如果用一种落后的商业文化去和先进商业文化对接，其结果可想而知。中国企业在这个问题上必须有起码的自我认知，要有开阔的胸怀，绝不可夜郎自大，以为收购了人家的企业，或者建立独资企业，就形成了自己的独立王国。以落后商业文化改造发达国家企业的做法只能收获失败的结果。
案例
TCL 海尔 联想
成功案例：华能并购大士
华能集团收购新加坡大士能源公司一年半时间，实现了税前利润10多亿元人民币，净资产回报率较高
2008年3月24日，华能集团以42.35亿新元（约合210亿元人民币）的巨资，成功收购大士能源100%股权，从而获得了新加坡约1/4的电力市场份额，以及世界第三大炼油中心——新加坡裕廊岛登布苏工业区的热电多联产项目开发权，成为我国发电企业最大一宗海外并购案。
为了赢得淡马锡、大士公司管理层和员工以及工会组织的信任和支持，华能承诺：收购后将保持原有管理层和员工队伍的稳定，保持企业发展方向不变。
收购大士能源之后，保留了大士董事会成员、留任了全体高管层和两百多名员工。新增三名北京总部的董事，规定董事会会议必须有华能的董事出席才有效；会议决议的多数票中必须包含华能董事的投票，由此牢牢控制了董事会。华能建立专门的信息报送制度，设在北京总部的办公机构由4人组成，是华能与大士能源的沟通桥梁。日常都是远程管理，没派一个人去新加坡，只是通过技术手段实现对大士运营流程的远程实时掌控。
关键教训与经验：人才短板
中国企业投资海外经常由于缺乏经验、不了解市场和国际企业经营而失败。
企业误区 不少企业认为能听会说英语的人就是这样的人才，想当然地认为这些懂英语的人就可以无障碍地处理企业的对外经营事务了，结果往往是懂英语的人不懂业务，因为没有国际商业经验也不懂相关的惯例，还是以中国本土的思维方式和运营模式与外商打交道，效果极不理想。
症结 国际化经营管理人才应该是具备一定国际化企业管理经验的人，而不是只具备外语交流能力的人。后者可以在工作中加以培养，而前者的来源主要是在外企或合资企业中工作过一段时间，具备相关领域经验的人。这些人生长在中国，了解国情，也知悉国际商业惯例，能够以外商认同的方式工作。这种人才的缺点是带有不同外企的文化背景，需要一段时间的磨合和相互适应，但是相同之处还是多于差异，因此，企业自身还应具有国际化的领导文化，以兼收各路人才带来的各具特色的外企文化。
案例
TCL 万向
关键教训与经验：企业家胆识
走出国门是中国企业迟早要做的事情，需要中国企业家勇于亮剑的胆气、敢于出击的胆识。
企业误区 有人强调，跨国经营需要具有比较优势，而中国最大的优势在于她的低成本劳动力，而劳动力目前还是难以流动的，因此，外企来投资中国就是合理的推断，既然没有其他的优势，那么中国企业只好等着被人家来组合优化，不能主动出击。另一方面，不主动出击的结果很可能就是束手就擒或全军覆没。
症结 中国企业仍有机会在境外找到自己的生存空间，受到东道国市场的欢迎。在对方能够给予的空间里，能做多少，能做多好，首先在于我国的企业家是否具有足够的胆识，敢不敢是前提，是企业发展的动力源；行不行取决于企业的国际化战略、经营能力的大小和发展的潜力。
案例
中远 中集 三一重工
关键教训与经验：国际化战略
中国成功的跨国企业都具有跨国经营的战略规划，而且随着对目标市场的了解、市场和政策环境的变化，不断调整和更加明晰。
企业误区 对于不具备垄断优势的发展中国家企业，很难在“我赢你输”的竞争中取胜。在市场上并不是只有竞争没有合作，市场也非铁板一块没有缝隙。在多元化的全球大市场里，重要地是在特定的时点能准确地定位自己，在竞合的动态局面中发展壮大。无论是产品还是企业经营主体进入他国，不仅仅是对方市场需要和欢迎你，同时也是因为你在那里找到了更好地发展的机会。在不完全垄断的市场上，也并非只有“不是东风压倒西风，就是西风压倒了东风”的局面。
症结 企业设定了战略目标函数，包含一系列相关的指标，而不只是利润最大化、成本最小化，规模最大化、增长速度最大化这类单一的目标。这样就容许企业实行阶段化的策略，针对利基目标市场和竞争对手的实际情况采取有效行动。
案例
海尔 吉利
关键教训与经验：边做边学， 获取优势
不要总想着水往低处流，通过向发达国家和地区投资，学习和消化新的技术、获取品牌和渠道，通过资源整合，才能获取更大的优势。
企业误区 不少企业在国际化战略上过于短视，急于求成，担心近期利润受损，不敢迎接挑战。选择比中国更弱的市场投资，结果不仅无助于提升国际化经营水平，增强竞争力，反而在麻痹大意中失去了宝贵的时间和机会。
症结 比较优势非常重要，但是比较优势必须加以发展，才能维持其生命力、战斗力。发展比较优势的重要途径是通过学习型对外投资，学习国际经营管理、技术，延伸自身的优势，并将自己的优势与对方的优势要素结合起来，而不是只是“消费”比较优势，而不进行“投入”。实践证明，只有把低成本优势与其他优势要素结合起来，就能创造出最大的商业价值。
正反案例
格兰仕 华为
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郑磊博士在2010 CHINA OUTBOUND INVESTMENT AND M&A SUMMIT（2010年7月，北京，凯宾斯基酒店）上的演讲大纲。
中国企业走出去，不再是梦想
n 截至2009年底我国累计对外直接投资已超过2200亿美元
走出国门，风雨兼程
2002至2008年六年间，中国对外直接投资年均增速超过60%。截至2009年底，中国已有7000多家境内投资主体设立对外直接投资企业超过1.4万家，广泛分布在全球170多个国家和地区，全球投资覆盖率为７１．９％。境外企业资产总额超过1万亿美元。据商务部的统计，有117家中央企业进行对外投资活动，截止到2008年底，中央企业在全球127个国家和地区共设立对外直接投资企业1791家，累计对外直接投资1165亿美元，占中国对外直接投资累计净额的63.3%。2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资433亿美元，同比增长6.5%。
今年一季度我国企业延续了以往对外投资的主要产业领域，近九成的对外直接投资分布在商务服务业、采矿业、制造业、批发和零售业、交通运输业、电力/煤气及水的生产业。对比以往对外投资的产业分布可以发现，商务服务业长期占据对外投资最大行业的位置，采矿业和制造业则交替列在第二和第三位。
民营企业的海外并购成为今年一度独跨国并购的新亮点，汉龙集团以2.00亿美元收购了澳大利亚钼矿有限公司51.0%的股份，成为其控股股东，这是迄今为止中国民营企业在澳洲的最大收购项目。另一个吸人眼球的重大海外并购案则是吉利汽车公司对沃尔沃的全面收购。
n 海外并购
中国企业的海外并购在2000年之后也进入了快速发展阶段，发展规模急速扩张，并购势头最为强劲，持续时间最长，且国外的并购理论、理念、思潮以及在并购浪潮中使用的各种并购模式、工具及其手段也对中国企业并购产生了比较明显的影响。
近5年来，中国对外直接投资主要以并购方式进行。2007年中国海外并购热潮达到最高点，并购总额达186.69亿美元。2008年由于美国次贷危机在一定程度上降低了并购数量。2009年以来，中国企业海外并购活动再度活跃，前三季度，中国企业完成的海外并购交易达61宗，交易金额高达212亿美元。
从行业来看，中国企业海外并购活动持续集中于能源、矿业及公用事业三大行业。2009年前三季度，交易更趋集中，并购总成交量和价值占比进一步提高，分别上升至40%和93%。
按国家划分，北美企业是中国并购者的首选，2003年至2009年三季度末，其间约有106宗交易，占被公布的所有交易量的24%，占境外并购投资总额的28%。
n 2009年中国跨国公司排名
18家中国跨国企业顶尖企业入榜，它们总计拥有至少160亿美元的海外资产。这份榜单主体是由国企或国家控股为主的企业组成的，非国有企业只有两家，即联想和海尔。
中国最大对外投资者的行业分布是均衡的，有6家企业在自然资源相关领域（油气，金属），5家分布在制造业（汽车，运输工具，电脑），5家在劳动密集型服务业（建筑，交通），还有一家公司属于在公共设施和多元经营。
这18家企业的海外子机构的地域分布不平衡，主要在非洲和亚洲。
中国的大企业跨国经营水平普遍比较低，缺少世界知名品牌，而且严重缺乏国际化经营的人才。
能源资源类企业对外投资和并购
过去10年，在矿业和金属业的并购交易方面，中国企业总计完成了369宗，超过500亿美元，其中80%都是在2008年和2009年期间完成。
2009年中国在矿业和金属业方面的并购交易额为161亿美元，占全球该行业交易总额的27%。
中国企业58%的能源矿产类收购发生在澳大利亚和加拿大，交易额达93亿美元，占其全部外出跨境交易额的92%和中国企业当年收购总额的65%。
能源矿产类对外投资主要有两方面积极意义：一是，直接获得一些价格公道、长期稳定的资源能源供应，同时增强与世界大型矿业公司谈判议价的筹码，通过分享资源能源的定价权，降低企业成本。二是，利用外国的先进技术。我国资源能源类企业的技术相对落后，通过并购国外技术先进企业，我国企业可以较少的投资获得先进的技术和管理方法，提高企业的综合竞争力。
能源资源类企业对外投资典型案例
中铝公司在前期准备充分的情况下，2007年以约8.6亿美元单独并购秘鲁铜业公司91％的股份大获成功；
我国最大的民营钢铁企业沙钢集团，2007年斥资约1.08亿美元，成功单独并购英国斯坦科（Stemcor）公司旗下的澳大利亚萨维奇河铁矿（Savage River）90%的股份。
除了单独并购之外，也有我国企业采取与国外企业联合收购的方式，2008年，我国中铝公司联合美国铝业公司，以149亿美元成功并购力拓12%股份）。
善意并购和敌意并购方式也各有我国企业的成功实践，如，2005年中石油以41.8亿美元善意并购哈萨克斯坦PK石油公司100％股份案、2008年中钢敌意并购澳大利亚中西部公司案等。
优秀案例：兖矿收购FELIX
n 菲利克斯公司是一家主营煤炭开采和勘探、拥有探明及推定煤炭储量5亿多吨的上市公司。国际金融危机使煤价大跌，该公司股价跌去2/3以上，公司资产严重缩水。2008年7月，该公司决定整体出售。
n 卖方希望买家要有强大的技术优势和实力，能够保证公司持续发展和员工就业。其首选目标锁定了兖矿。
n 兖矿被选中，是因为兖矿的综采放顶煤开采技术，世界领先，在澳大利亚也注册了专利。该技术特别适用于中厚煤层开采。澳大利亚煤层厚，利用该技术可将回采率由30%多提高到85%，节约资源，而且效率高，效益好，采煤安全。
n 澳思达煤矿在兖矿入主之前，曾因自燃发火，九易其主，最后被迫关闭。兖矿入主重建用上了该技术后，该矿被新南威尔士州评为煤矿安全最好矿井，2008年赢利达1亿澳元。
n 对于兖矿的这项技术，澳大利亚政府、反对党以及社会各界都普遍认可。该技术及相关开采设备还曾向德国企业进行过有限转让。近年来，兖矿仅有偿转让14项技术，就收入3.26亿元。
制造业企业对外投资和并购
截止2008年底，制造业投资者总数占42.7%,按家数算是最多的。《2010年中国企业对外投资现状及意向调查报告》显示中国企业对外投资最多的是制造业。在制造业中，投资最多的行业是机械行业，其次是纺织业。
制造业的大多数投资目的地是发展中和不发达国家，具有较明显的产能转移、降低成本和利用比较优势的特点。规模一般偏小，带有尝试性特征。
部分行业出现了“蛇吞象”式的大型制造业跨国并购，但截止目前为止，难言成功。部分企业损失惨重，积累了重要的经验和教训。
在一些中间产品制造领域，出现了较成功的并购案例，如机械制造业。
通过对外投资和收购国外企业获得技术或品牌资源，迅速提高竞争力，正在成为部分制造业企业提高竞争力的目的和重要途径。
制造业企业对外投资典型案例
n 成功的案例——多次、小金额地对符合自己要求的优质资产进行收购，并购对象可以是价值链上各个部分的企业。如万向集团通过收购UAI、Rockford Powertrain、Schiller 等知名美国汽车零部件企业的股权或资产，获得了被并购方的技术、渠道和品牌，进而成为全球领先的汽车零部件供应商之一。吉利汽车以约5600 万美元的价格全资收购全球排名第二的澳大利亚自动变速器公司。
n 失败的案例——南汽集团收购英国罗孚后才发现，资产中一些相关品牌、车型及动力技术的知识产权早已分属本田、宝马、上汽等多家公司,在赢得竞购仅三天后，南汽便想出售罗孚资产。TCL在欧洲折戟沉沙，联想并购IBM PC后业绩下滑，上汽以5亿美元的价格收购了韩国双龙48.92%的股权，累计投入42亿元人民币，由于劳资纠纷，整合陷入困境而被迫放弃。
n 值得关注的案例——北汽收购萨博，吉利收购沃尔沃，收购的目的是什么？存在什么样的困难？
机械行业的成功收购案例
n 北京第一机床集团并购德国Waldrich-Coburg机床厂。Coburg公司是世界有名的重型机床厂 ，两公司有近二十年的合作关系，北一制造成本低，科堡整机技术水平高，北一全资并购后， 技术交流频繁， 双方结合自身优势， 采取多种方式共同承接国内、 国际订货， 包括用德方技术帮助中方按订单承接重要订货取得成功。
n 秦川机床集团并购美国ABM拉削公司。ABM有80年历史，属小型家族企业，产品属世界知名品牌，美国拉床行业中排行第二名。2001年控股60%， 平稳过度，由对方资方主事， 我方派财务总监。2004年控股100%稳定赢利。 对方资方退出， 我方选择当地人任总经理， 我方派财务总监。 2006年增资建销售公司， 成为我方其它优势产品如齿轮磨床进入美国市场及世界市场的桥头堡， 扩大出口。
n 哈量集团并购德国Kelch公司。德方为家族企业， 但技术积累颇丰， 属德国工具量仪知名厂。 产品属世界品牌， 并购后得到资金和中方市场支撑， 继续赢利。 我方获得所急需量仪软件、 HSK数控刀柄等技术， 缩短技术攻关三至五年时间， 对方高级人员、技工来华提高我方技术，生产线上硬件设备，互通有无，双方产品共同参加国际展览会， 同台展出， 提高我方在国际市埸知名度，扩大我方出口。
服务业对外投资与收购
n 企业跨国经营活动的蓬勃发展，迫切需要银行机构提供相应的“跟随”服务。目前已有7家中资银行控股、参股12家外资金融机构，中资银行在近30个国家和地区设立分支机构和代表处1000余家，其中一级营业性机构超过80家，分布于亚洲、欧洲、美洲、非洲、大洋洲，业务范围涵盖商业银行、投资银行、保险等多种金融服务领域。
n 据统计，自2007年次贷危机爆发以来截至目前，中资银行在境外新设一级营业性机构及附属公司23家、代表处6家，跨境并购9起，并购金额超过164亿美元。
n 去年3月份中国工商银行收购了南非标准银行20%的股权，成为其最大的股东，双方互补的优势明显。工商银行在中国境内拥有最庞大的客户和网点资源，在欧美等地设立了100余家海外分支机构，但其在非洲、东欧的服务网络则相对缺乏；而作为非洲最大的商业银行，南非标准银行在全球拥有超过1000家分支机构。通过双方合作，工商银行不仅获得了为中非贸易和投资提供金融服务的机会，更将触角延展至非洲；标准银行在拉丁美洲、东欧等地区的庞大网络优势，也将成为工商银行开拓其他新兴市场的有力支撑。同样，中国建设银行收购美国银行亚洲有限公司、中国银行收购新加坡飞机租赁公司等也都具有比较明显的互补效应。
n 招行并购永隆银行，主要原因在于双方存在较强的互补性，能够产生显著的协同效应。永隆银行在综合化、国际化经营方面具有一定经验和优势；招行在内地拥有广泛的机构网络和广阔的客户基础，不足主要在于欠缺综合化和国际化经营方面的经验，在香港的渠道资源有限，且主要从事批发业务，零售业务方面几乎一片空白。收购后，通过资源共享、优势互补、各显所长、有机整合与高效联动，双方达到了较强的协同效应。
中国企业应吸取的关键经验教训
关键教训与经验：生死决定于文化整合
国际上关于并购有一个“七七定律”，指70%的并购没有实现期望的商业价值，７０％的并购失败于并购后的文化融合。
企业误区 过度自信或缺乏对外部的了解，资本不能取代一切。
症结 中国的商业文化相比发达国家还较为落后，如果用一种落后的商业文化去和先进商业文化对接，其结果可想而知。中国企业在这个问题上必须有起码的自我认知，要有开阔的胸怀，绝不可夜郎自大，以为收购了人家的企业，或者建立独资企业，就形成了自己的独立王国。以落后商业文化改造发达国家企业的做法只能收获失败的结果。
案例
TCL 海尔 联想
成功案例：华能并购大士
华能集团收购新加坡大士能源公司一年半时间，实现了税前利润10多亿元人民币，净资产回报率较高
2008年3月24日，华能集团以42.35亿新元（约合210亿元人民币）的巨资，成功收购大士能源100%股权，从而获得了新加坡约1/4的电力市场份额，以及世界第三大炼油中心——新加坡裕廊岛登布苏工业区的热电多联产项目开发权，成为我国发电企业最大一宗海外并购案。
为了赢得淡马锡、大士公司管理层和员工以及工会组织的信任和支持，华能承诺：收购后将保持原有管理层和员工队伍的稳定，保持企业发展方向不变。
收购大士能源之后，保留了大士董事会成员、留任了全体高管层和两百多名员工。新增三名北京总部的董事，规定董事会会议必须有华能的董事出席才有效；会议决议的多数票中必须包含华能董事的投票，由此牢牢控制了董事会。华能建立专门的信息报送制度，设在北京总部的办公机构由4人组成，是华能与大士能源的沟通桥梁。日常都是远程管理，没派一个人去新加坡，只是通过技术手段实现对大士运营流程的远程实时掌控。
关键教训与经验：人才短板
中国企业投资海外经常由于缺乏经验、不了解市场和国际企业经营而失败。
企业误区 不少企业认为能听会说英语的人就是这样的人才，想当然地认为这些懂英语的人就可以无障碍地处理企业的对外经营事务了，结果往往是懂英语的人不懂业务，因为没有国际商业经验也不懂相关的惯例，还是以中国本土的思维方式和运营模式与外商打交道，效果极不理想。
症结 国际化经营管理人才应该是具备一定国际化企业管理经验的人，而不是只具备外语交流能力的人。后者可以在工作中加以培养，而前者的来源主要是在外企或合资企业中工作过一段时间，具备相关领域经验的人。这些人生长在中国，了解国情，也知悉国际商业惯例，能够以外商认同的方式工作。这种人才的缺点是带有不同外企的文化背景，需要一段时间的磨合和相互适应，但是相同之处还是多于差异，因此，企业自身还应具有国际化的领导文化，以兼收各路人才带来的各具特色的外企文化。
案例
TCL 万向
关键教训与经验：企业家胆识
走出国门是中国企业迟早要做的事情，需要中国企业家勇于亮剑的胆气、敢于出击的胆识。
企业误区 有人强调，跨国经营需要具有比较优势，而中国最大的优势在于她的低成本劳动力，而劳动力目前还是难以流动的，因此，外企来投资中国就是合理的推断，既然没有其他的优势，那么中国企业只好等着被人家来组合优化，不能主动出击。另一方面，不主动出击的结果很可能就是束手就擒或全军覆没。
症结 中国企业仍有机会在境外找到自己的生存空间，受到东道国市场的欢迎。在对方能够给予的空间里，能做多少，能做多好，首先在于我国的企业家是否具有足够的胆识，敢不敢是前提，是企业发展的动力源；行不行取决于企业的国际化战略、经营能力的大小和发展的潜力。
案例
中远 中集 三一重工
关键教训与经验：国际化战略
中国成功的跨国企业都具有跨国经营的战略规划，而且随着对目标市场的了解、市场和政策环境的变化，不断调整和更加明晰。
企业误区 对于不具备垄断优势的发展中国家企业，很难在“我赢你输”的竞争中取胜。在市场上并不是只有竞争没有合作，市场也非铁板一块没有缝隙。在多元化的全球大市场里，重要地是在特定的时点能准确地定位自己，在竞合的动态局面中发展壮大。无论是产品还是企业经营主体进入他国，不仅仅是对方市场需要和欢迎你，同时也是因为你在那里找到了更好地发展的机会。在不完全垄断的市场上，也并非只有“不是东风压倒西风，就是西风压倒了东风”的局面。
症结 企业设定了战略目标函数，包含一系列相关的指标，而不只是利润最大化、成本最小化，规模最大化、增长速度最大化这类单一的目标。这样就容许企业实行阶段化的策略，针对利基目标市场和竞争对手的实际情况采取有效行动。
案例
海尔 吉利
关键教训与经验：边做边学， 获取优势
不要总想着水往低处流，通过向发达国家和地区投资，学习和消化新的技术、获取品牌和渠道，通过资源整合，才能获取更大的优势。
企业误区 不少企业在国际化战略上过于短视，急于求成，担心近期利润受损，不敢迎接挑战。选择比中国更弱的市场投资，结果不仅无助于提升国际化经营水平，增强竞争力，反而在麻痹大意中失去了宝贵的时间和机会。
症结 比较优势非常重要，但是比较优势必须加以发展，才能维持其生命力、战斗力。发展比较优势的重要途径是通过学习型对外投资，学习国际经营管理、技术，延伸自身的优势，并将自己的优势与对方的优势要素结合起来，而不是只是“消费”比较优势，而不进行“投入”。实践证明，只有把低成本优势与其他优势要素结合起来，就能创造出最大的商业价值。
正反案例
格兰仕 华为
谢谢大家
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