风雨安利的强势突围
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前言
这绝对是一个欢庆时刻，2002年11月25日，位于广州经济技术开发区的安利(中国)新厂区落成暨纽崔莱健康体验中心开幕仪式上，汇集了多方政要及商界人士，如广州市委、市政府以及开发区管委会的主要领导、纽崔莱品牌的创始人卡尔·宏邦之子、纽崔莱健康研究中心总裁山姆·宏邦博士、安利(中国)日用品有限公司董事长郑李锦芬、纽崔莱形象代言人田亮与来自全国各地的安利经销商、供应商等800多人。在随后的新闻发布会上，郑李锦芬甚至把自己的先生邀请到了会场，给大家做了介绍，这是一个让人感觉温暖的细节。但是，安利中国董事长郑李锦芬却是感慨颇多，她说：“10年前，当我们在这里为工厂的奠基石培上第一锹土时，怎么也没想到，自1995年4月开业以来，前进的道路会那么崎岖。”
91万平方米的新厂区以及纽崔莱健康体验中心都是美国安利公司首次在海外建立的，这从一个侧面反映了中国市场之地位重要。安利(中国)在亚洲地区排名第三，在日本、韩国之后。自1992年进入中国以来，安利(中国)的投资总额为1亿美元，在广州经济技术开发区设有占地91万平方米、耗资6，500万美元的大型现代化生产基地，年产值达45亿美元。2001年安利中国的销售额达482亿元人民币，安利旗下的纽崔莱蛋白质粉等营养保健食品在“保健食品营养素补充剂类”销售量全国排名第一。
回顾跌宕起伏的发展史，使郑李锦芬更有耐心去体会那句经典：不经历风雨又怎么见彩虹，没有人能够随随便便成功。
一、风雨历程
一遭遇第一难
把安利引入中国的首推郑李锦芬，在此之前，郑李锦芬是香港安利的总经理。在看到中国大陆巨大的市场潜力后，郑李锦芬开始积极游说美国总部投资中国。在考察了北京、深圳、广州、厦门和上海后，安利决定把生产基地设在广州经济技术开发区。投资1亿美元，在开发区内购置5.8万平方米土地建设厂房，年产家用清洁品2.3万吨，个人护理用品3000吨。
安利中国准备了三年半的时间，1995年4月10日，安利中国终于在广东、福建两省同时开业。安利正式在中国开业时，采用了美国式的退货保障制度，只要顾客不满意就可以退货。
一轮巨大的退货风潮让安利猝不及防。当时，不少人买了产品用完了还拿回来要求退货。安利的员工曾回忆：1995年，很多员工在员工会议上就告诉安利的美国老板，说这个退货制度在中国实行起来可能会有一定的困难，但是当时安利的老板认为，他在全球都实行这个退货制度，没理由给中国的顾客不同的待遇。
后来，退货风波开始花样翻新：一些顾客一出了安利的店铺，就把瓶盖打开，把东西倒入自己另外带来的瓶子里，然后把安利的瓶子拿回去退；还有一些人专门收集安利的空瓶，一麻袋一麻袋地拿回来退。
安利在新市场的退货率一般在10%以下，当时在中国却高达32%。在中国，当时，甚至有的月份会接到4000多万元的退货。
1997年，安利只有修改退货条例，比如，规定顾客必须在购货7天内退回仍具销售价值的产品，才能获得百分之百的退款。
(二)灾难第二重
1998年4月21日，真正让安利一度手足无措的巨大冲击降临。这一天，国务院下达传销禁令，对于中国境内所有以传销方式进行销售的公司全部进行停业整顿，禁止传销。原因是不少不法分子以直销为幌子搞“老鼠会”传销，以高额回报为诱饵拉人入会，再靠新人的“入会费”作为暴利的来源。非法传销事件已在几个省份闹出了刑事案件，CCTV《焦点访谈》也对非法传销做了报道。
由于中国的法律没有对直销、传销和“老鼠会”骗术作出明确的界定，因此安利(中国)被迫停业。
当时，安利员工接到的所有电话都是两句话：安利是不是要走了，安利打算怎么办。随后，安利又面临了新一波的退货风潮，资料显示，从1998年4月到6月，安利平均每天的退货额达到了100多万，最高的时候达到200万，退货的队伍在安利各个分公司的门口排起了长队。这一期间，安利(中国)公司每天还要开支100余万元，每个月的亏损在1000万元人民币以上。而且，安利当时的近10万个销售人员也在一夜之间失去了收入的来源。
更清晰的计算是数字，1997年传销禁令以前，安利(中国)的销售额是15亿元人民币，1998年跌到32亿元。
据安利中国区总裁黄德荫介绍，正当直销和非法传销之间至少存在三方面的差异。一是加入直销队伍的销售人员不必缴纳高额的入会费；二是销售人员卖不出去的东西可以退回给公司；三是直销是根据“多劳多得”，而不是拉人头的原则奖励销售人员。
安利中国区总裁黄德荫看来，当时解决危机，一方面是通过努力，另一方面也是有点运气。最重要的一个情况是，当时安利和几个美国直销公司的确很无辜，是一些非法传销机构的存在，而让一些正规的直销公司受到牵连。这些，中国政府也清楚。
在传销禁令十几天后，1998年5月8号，国务委员吴仪就接见了8家美国公司，吴仪告诉这些公司：这些禁令不是针对你们的，我们知道直销在国外是存在的，我知道你们都是好公司，但是，中国也有中国的理由，禁令下来了，也没有办法，我只能帮你们找一条出路。
当时，也正好碰到一个机会：传销禁令也引起了美国高层商务官员的注意。因为1999年年中，克林顿总统要访问中国，同时，中国也在为加入WTO积极谈判，突然有这样一个禁令，影响到几个大的美国公司，也引起了美国政界的注意，美国政府也会帮着说几句话。事实也的确如此，1998年5月份，美国贸易谈判代表巴尔舍夫斯基约见国务委员吴仪时，就提出有关3家美资的直销公司在中国的出路问题。随后，吴仪指示国家对外贸易经济合作部、国家工商行政管理局和国家国内贸易局组成工作组，为这8家外资直销公司寻找出路。
1998年6月18日，也就是在美国总统克林顿访华的前几天，国家外贸部、内贸局和国家工商局联合下发《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》(外经贸资发第455号)，对原外商投资传销公司转型事宜作出明确规定。
安利解决传销禁令危机暂告一段落。
(三)第三波质疑引发安利内部整改
转型后的安利在一段时间里，选择了“店铺＋雇佣推销员”这种更多保留了直销核心理念的经营模式，历经几次整改，安利正在朝着一个相对明确的方向前进。但是，其间风波再起，这次受质疑的主要来自销售队伍方面。2001年3月，北京、河北、上海，安利的推销员先后发生了冲击当地分公司和政府机关的情况，最后引起了公安部门的介入，给人们的印象好像是，安利又出事了。
问题到底出在哪里？事实上，这是转型的小余震。比如，安利(中国)在转型中取消了“上线”和“下线”的设置，一些员工从新人加入中获利的可能也被取消了。于是一些由“上线”转来的营业经理把目光转向了安利之外，寻找第3方公司对新人进行培训，以期获利。培训方式、收费和参加人数都已经超过了安利所许可的范围。在事件中浮出水面的英特莱德公司就是这样的一家第3方公司，而类似的公司可能还有一些。
这种冲突的起因不仅仅是培训费的问题。更关键的是，可能存在的变相的上线从下线身上谋取利益的可能。
本来这样的培训与安利无关，但是，参加的人、组织的人绝大多数都是安利的人，在论及安利时也有误导的成分。安利又不能不管。事实上，安利内部也有危机成分，自1998年安利转型后，公司进入快速发展阶段，加入安利的人员大幅提升，许多相关的培训没有跟上，部分安利的从业人员质量不高，而且13万的推销人员一般有60%的流失率，这就意味着安利培训的对象总是在不停地更新。另外，也有一些非传销人员看中了安利这棵避风大树，摇身一变进入安利。
安利向这种利用安利的培训发出了禁令，安利从4月15日开始宣布再一次整顿，把它的8000多名营业经理和主任集中北京进行培训，并从4月15日到6月25日整顿期内停止接受新的推销员。
与此同时，还有一种质疑的声音认为，安利在全国只有58家店，却拥有13万推销人员，大大少于雅芳转型后的4000多家店。
2002年初，当针对非法传销的整顿市场经济秩序严打浪潮又一次席卷而来时，1月3日，安利(中国)董事长郑李锦芬宣布推出9项措施内部整改：从即日起暂停接受营销人员的加入申请；重新核对营销人员身份，将不符合国家政策要求的人员清理出去；严禁跨区经营；停止所有与产品无关的业务会议，严禁营销人员举办、参加未经公司批准的集会；于近期公布营销人员违规投诉热线，接受社会各界监督；统一营销人员培训教材；加强安利店铺建设工作，进一步落实“店铺经营”等。
据安利中国总裁黄德荫介绍，这是安利中国开业7年以来力度最大、规模最大的营销队伍整顿。此举将导致安利在近期下降20%的营业额。
安利以9项措施内部整改又一次化解危机，而且借此强化了安利的人力资源体系。
二、安利“变脸”计划
“有健康就有将来。”在靠近安利北京总部的王府井地铁站，印有体操明星田亮照片的巨幅广告几乎把地铁站包了起来，这是安利纽崔莱的形象广告。
黄德荫介绍，安利在2001年投入7000万用于广告宣传，2002年，安利将继续投入8000万广告费。
安利中国的这些做法在安利全球中相当另类，这只是安利变革的一个方面，但是，正是安利在转型上的把握趋势，不仅使其一次次化解危机，而且为其发展提供了保障。
除此之外，安利(中国)变革还有：
(一)变革销售模式
安利中国的销售模式已经产生了彻底的变革。
黄德荫说：“我们在海外的经营模式是直销，也就是无店铺销售，事实上，所有安利的产品，一定会通过直销员卖到顾客手中，公司不会找非销售人员的渠道去做。因为我们要保证他们的销售，保障他们的事业机会，不会跟他们竞争的，在中国，店铺销售是非常重要的销售渠道。”黄德荫介绍，国家三部局给安利定的是“店铺加推销员”方式，安利也进行了4次营销人员队伍的整改，安利把部分销售人员归入自己的员工范畴，由安利在全国数十家店铺对他们进行管理；销售人员均以统一价格向消费者推销产品，报酬由公司统一发放，性质更接近于雇员。
安利在销售渠道上也尝试着多元化发展，除了传统的庞大营业代表外，安利(中国)自己在全国开设了59家安利专卖店，其次，允许经销商开设零售渠道直接销售安利产品，现在全国有450家这样的经销商。
比较一下安利海外传统直销模式与安利中国转型模式在制度上的差异，可以更好理解安利为适应中国国情而进行的变革：
(二)专注本地化
众所周知，安利控制成本的方法之一就是集中在美国密歇根州亚达城的工厂进行规模生产，供应给它在世界各地的市场。在中国，政府要求直销公司只能销售在中国生产的产品，所以安利在中国市场销售的产品都来自安利在广州的生产基地，其中部分产品的原材料和包装材料来自中国，但必须符合总公司的GMP生产标准。同时，安利在中国建立了第二个产品研发中心，希望能根据为中国市场情况研制开发更符合中国消费者需求的产品。
安利的本土化策略主要集中于以下四个方面：
1。员工本地化。安利在中国共有2300名员工，绝大部分都是本地员工，外派员工大约是20名，他们全是海外华人。
2。生产和原材料的本地化。安利目前在中国销售的产品全部在中国生产，中国是“安利”在海外建厂的第二个国家，也是规模最大的国家。在原材料上，开始的时候原材料和包装材料绝大部分从海外进口，但是现在安利中国有60%以上在中国采购。安利还在中国设立了自己的研发中心。
3。经营方式的本地化。为了适应中国的国情，安利打破海外营运40多年的经营传统，转型采用“店铺加雇佣推销员”的方式经营，开设店铺并通过店铺直接服务消费者。
4。利益本地化。除了向当地交纳税金以外，安利在积极支持当地的公益活动上也是可圈可点。在过去7年中，安利在这方面的投入也有4500万元。
“我们仍然是摸着石头过河。”黄德荫用这样的词汇描述安利现状。“这是任何一个跨国企业来中国做生意可能都离不开的一句话。也可能是中国近几年都处在改变中，不单只是消费结构、消费形态，而且政府的法令法规也在改变之中，所以，任何一个企业过来，会碰到许多挑战。而且中国地方那么大，每个地方都不一样，不是每个企业进来都很顺利地知道自己该怎么做，而且做得很成功。大家都会碰钉子，然后解决问题。”
三第三张牌：以广告促品牌
安利纽崔莱广告一度在中国最贵的电视台CCTV热播，在广告中，跳水冠军田亮用一副绝对健康的嗓音说：有健康才有将来。广告并没有特别出彩的地方，但延续了安利所需要的风格：国际化、高品质、现代感。
在以前的直销模式中，安利坚持不打广告，只做少量的形象广告。随着安利转型后所处的特殊市场背景及经营模式需要，安利也开始在市场推广策略上作出重大调整。一个史无前例的动作是请跳水明星伏明霞为安利做广告。
但是，安利的品牌推广策略还是与众不同，安利走的是以具体产品带动整体形象的策略。安利的品牌广告主要集中在两条产品线上。
一是纽崔莱的广告策略。1998年，安利在洗涤用品和护肤品产品线之上，推出了营养补充食品产品线的新品牌--纽崔莱。除了带动市场业绩外，纽崔莱还承担了安利企业转型之后公司品牌的提升和培育作用。一开始，纽崔莱就出手不凡，从2001年1月开始，安利开始大规模在中央电视台以及全国15个省市的47家电视台播出以伏明霞为代言人的形象广告，同时，以伏明霞和她父亲伏宜君的平面形象广告也出现在一些大中城市的平面媒体、户外媒体上。父女情深的创意赋予纽崔莱的不是一个高高在上的品牌，而是一个可信可亲的形象，同时也给安利品牌增色不少。
2002年9月，安利又正式聘请奥运会跳水冠军田亮为其纽崔莱健康食品做形象大使。
纽崔莱也不仅在广告中打健康概念，安利多次赞助体育活动，比如，2000年9月赞助中国奥运代表团；2001年7月赞助亚洲男子篮球锦标赛；2001年11月，安利成为2004年奥运会指定赞助商，纽崔莱营养补充食品成为2004年奥运会中国体育代表团惟一专用营养品。这些都带来巨大的公关效应。
二是雅姿的广告策略。同纽崔莱广告策略不同，雅姿的广告策略走的是窄播的路子。其广告的媒体选择主要是时尚类媒体，如《时尚》、《瑞丽》、《世界时装之苑》等。2000年9月，安利(中国)分别在上海、大连、北京举办发布会，专程请雅姿全球形象代言人、国际名模英格丽前来助阵，曾引起了不小的反响。
安利广告也给安利带来了不少意外收获，起到了“四两拨千斤”的效果，安利的知名度和美誉度都有极大提高，这种快速的品牌效应在坚持直销模式的世界其他地区是很难出现的。
三、波澜再起：马家军事件
2001年11月15日，马俊仁的当红弟子兰丽新在九运会组委会进行的抽查中，被查出血检超标。11月16日，组委会在召开的新闻发布会上公布了这一事件。
随后，马俊仁面对媒体直言：“兰丽新向我说明了问题。”原来她离队回家后由于“安利”的促销，还吃了其生产的一种叫钙镁片的补钙药，结果导致血液黏稠，血检超标。
11月18日，华东各大媒体纷纷报道了这一事件，矛头直指安利公司的产品，安利又一次面临险境。
这个消息也以最快的速度反馈到了安利(中国)华东对外事务部经理李君的耳中，但11月18日正好是周日，李君也没办法和媒体进行沟通。李君首先做的是，把市面上所有和“马家军事件”有关的报道搜集起来，并进行了详细的分析。
11月19日早上，李君把上海的情况向安利广州总部和安利北京公司做了汇报。接下来，安利公司为了解决“马家军事件”危机，进行了一系列部署。
其一，和媒体通气，告知其马上要召开新闻发布会澄清此事。并在原定于11月20日在广州举办的“安利纽崔莱营养动力，全力支持精彩奥运”的新闻发布会上，向记者作出详细解释。安利上海公司邀请上海、华东新闻界的记者一同赴穗参加新闻发布会。此次大会邀请了中国奥委会名誉主席何振梁、国际奥委会医学委员会、中国运动医学学会主任委员杨天乐教授。在会议上，谈到“马家军事件”时，安利公司的一位副总裁首先做了简要声明。随后，杨天乐面对上百名记者，明确表示：马家军的血检阳性和补钙药物绝对没有关系。有关药物对人体作用的研究表明，补钙药物绝对不会造成血液过浓。
其二，发布安利的官方声明。在广州，安利公司专门请求美国安利总部的专家出具数据和科学的说明。美国明尼苏达大学药学院实验及临床药理学副教授Rick Kingston指出，根据研究资料，即使摄入大剂量的钙也不会增加血黏稠度。根据这些论断，11月19日，市场部拟定了“补钙药物绝不会造成血液过浓”的声明。
其三，向客户说明真相。安利华东区的员工则一遍又一遍地解答咨询营销人员和客户的问题及质疑，请他们对产品放心，并告诉他们公司正在通过正确的途径尽快消除负面的影响。
11月21日，数篇关于“马家军事件”的客观报道出台，其中也不乏反驳马俊仁的观点。由于有了明确的舆论导向，尽管九运会期间又出现不少“阳性”、“血检超标”的报道，但基本不涉及安利，民间关于安利纽崔莱负面传闻也烟消云散。安利的这次“马家军事件”危机得以快速解决。
根据事后安利一位部门经理的总结是，此次危机的度过，是安利在正确的时间、正确的地点请正确的人讲了正确的话。
四、如何像安利一样化解灭顶危机
鸭子应该是安利中国董事长郑李锦芬喜爱的一种动物，因为郑李锦芬觉得自己的做事方式就像一只从容而忙碌的鸭子。她说：“你注意过鸭子吗？它在水上游的时候，你看到的是一副悠然自得的模样；可是如果你从水下看它，你会发现它的两只脚忙得像车轮。”
安利在危机处理上的做事方式也是如此，从外面看，似乎有一套系统在从容运作，一旦深入下去，会发现：事情远非我们想像得那么简单。
(一)基石：好产品＋研发
安利公司秉承口碑相传的理念，就如安利公司总裁狄维士在回答记者“为什么安利的产品坚持不打广告”时所说的“一个产品你是相信广告宣传还是相信朋友的介绍。”
安利中国由于其独特的经营方式，更注重客户的回头率，只有真正生产出优质的产品才能留住顾客。如果你留心流行资讯，会发现红火中国的F4之一言承旭就是安利纽崔莱的热心用户。因此安利(中国)公司从一进入中国市场就把产品的质量视作公司的生命。1995年安利(中国)工厂在正式成立不到一年的时间内，公司的产品就先后通过美国安全检测实验室公司(UL)和英国标准协会(BSI)两家国际权威认证机构的严格审核，获颁ISO9002国际质量认证，成为内地日化行业中第一家同时获得两项国际权威质量认证的企业。
安利本身是美国第4大家居清洁和个人护理品制造商。安利公司的雅姿美容护肤品自1968年推出以来，领导潮流，根据全球消费品市场调查及研究的权威机构Euromonitor 1998年全球零售营业额调查显示，雅姿已跃居全球五大面部护肤品及化妆品之一。安利公司旗下的另一世界知名品牌纽崔莱营养补充食品则始终如一地坚持自行种植植物原材料，运用先进技术制作功效独特的天然植物浓缩素，令纽崔莱成为世界营养补充食品的权威。
这些成绩的背后都有其内在的“功力”。黄德荫介绍，安利产品是以高科技著称的。安利在全球设有98间专业实验室，聘请700多名专业科研人员。其中，安利在亚达城耗巨资兴建的开发中心，占地14万平方米，设有57间配备一流仪器的实验室及400多名科研专家和技术人员。目前安利公司已在世界各国拥有380项专利，另有430项专利正在申请。为倡导环保，安利清洁用品所用的活性剂均不会在大自然沉积，不会造成对环境的污染。包装材料上也尽量体现循环再生的原则，包装纸盒有50%至60%是用再生纸制造的。1992年，安利获得美国密执安州“循环再造年奖”。1989年，获联合国颁发的“环境保护成就奖”。
面对世界同类企业的竞争，安利的应对方式是先进的研发水平和产品的多元化：第一，现在开始评估未来三五年的市场走势和消费口味，希望安利产品永远保持领先。第二，安利会在充分考虑市场消化能力的前提下陆续引进安利的新产品，比如饮水机、清新剂和厨具，不断用品质优秀的产品占领市场。
(二)强势公关
安利公司为了进入中国市场，除了努力取得有关政府部门的支持外，还认真研究中国的市场营销环境，并制定策略：充分运用“经济的、心理的、政治的和公共关系技能，赢得若干参与者的合作”。
2002年6月，国际知名财经杂志《财富》中文版刊登了该杂志的第三届“最受赞赏的外商投资企业”调查报告，其中，安利(中国)日用品有限公司位列“综合评价最佳的公司”第37位。同时荣登排行榜的还有其他大型跨国企业，如上海大众、摩托罗拉、可口可乐等。与这些大型跨国企业共同跻身于最受欢迎外商投资企业之列，再次证明在安利的公关策略下，安利的社会美誉度和商誉正在日益提升。
安利的公关策略主要体现在三方面：
1。政府高层公关。安利公司一直保持着和中国政府的联系沟通。仅2001年到2002年，美国安利公司董事局主席史提夫·温安洛就5次访问中国，受到了中国政府高层的多次接见，史提夫·温安洛还有一个特殊的身份是美国商会主席，也是中美双边贸易中举足轻重的人物。温安洛一贯坚持并以实践促进美国给予中国以永久性最惠国待遇，以及敦促美国支持中国加入WTO都为安利在中国赢得极高的形象声誉。
在政府公关上，安利自有独到眼光，郑李锦芬认为：“政府关系当然很重要。但是据我的经验，今天你通过什么关系弄到了一项特殊的优惠政策或者特批，那么你明天就有可能接到另外的规定，结果它的影响完全抵消了你刚获得的特权。所以，安利需要的不是私人的政府关系，也不是什么特批，而是稳定的投资政策和良好的社会环境。”
2。把握媒体的力量。经过7年的摸爬滚打，安利在中国积累了丰厚的媒体资源，而且深谙媒体之道。在中国，安利无论是发布重大新闻事件，还是解决危机，首先考虑的是和媒体的沟通。和大多数跨国公司不同，安利的公关活动是由对外事务部负责，而且安利很少外聘公共公司进行公关操作，这也使得安利在公关操作上更为迅捷和专业。
3。投资公益。除此之外，安利也大手笔投入资助公益活动。自1995年开业以来，安利(中国)公司参与赞助捐赠的活动多达100多项，捐款金额超过4500万元。正因为安利(中国)公司积极投身于妇儿德育、文化教育、环境保护、救灾扶贫、社会建设、文娱康乐等社会公益活动以及其守法经营、规范发展的方针使得安利在中国拥有上佳的口碑、形象。
(三)来自高层的管理秘笈
首先，在危机来的时候，公司的信息收集能力要非常强。在这方面，安利算是做得不错，安利在各个省会城市都有自己的分公司，信息反馈得比较及时，而且，不管是政府关系还是媒介关系，安利都有一定的经验。
其次，重要的是，公司内部管理层要很有默契，大家不会推卸责任，大家都愿意投入很多的时间一起来处理危机。比如，处理“传销禁令”危机时，管理层有的人在北京，有的在上海、香港，危机发生时大家就走到一起，要么在北京，要么在广州，日以继夜地处理危机。因此，处理危机时，核心管理层要有很好的默契，要在一起才好办，隔开的话就会影响到效率。
第三，沟通要做得很好。因为危机发生时，公司要对很多方面说话的。所以，要先有公司的立场，有了这个立场后，表达的方式可能会有变通，有几种不同的方式，因为公司要面对不同情况的人。沟通方面要不断地做，而不是做一次就完了。安利中国总裁黄德荫介绍，有时，处理危机时最花费精力的是不断地修改一些要发表的文字。
第四，危机管理有一些原则性的东西不能丢。每个公司都有自己的原则，不能说因为你对危机害怕，就放弃原则。安利公司曾经打过一个比方，处理危机时，有人走过来，说我有一个渠道，一个方法，可以帮助你解决危机，但是你要花多少钱。这个时候，公司就要守住自己的原则，比如，不要碰用金钱买来的东西。
“传销禁令”给安利上了一堂最有价值的危机管理课程，这些是在MBA教程里学不到的。现在，安利更希望把危机消灭在萌芽状态，其中一个措施就是对营销人员进行教育和培训。安利认为，每名安利的营销人员都是公司的形象代言人，他们规范的行为与良好的商德会为安利的形象增辉，帮助化解外界对安利的疑惑与误解，而任何不当的言行都将给公司的形象造成毁誉。为此安利建立了一整套约束营销人员从业行为的内部规范，一旦发现哪个员工违背，将视情况做出处理。
链接：安利危机管理的决策链
(1)信息收集能力要非常强。安利优势：在各个省会城市都有自己的分公司，信息反馈比较及时。
(2)公司内部管理层要达成默契。安利经验：危机发生时管理层要走到一起，隔开的话就会影响到效率。
(3)先制定出公司立场。安利经验：立场的表达方式可能因对象不同会有所变通。
(4)与政府、媒体进行有效沟通寻求支持。安利优势：有较好的政府关系和媒介关系，并且有一定的经验。
(5)找到解决方案，并保持对危机后续的反馈。安利经验：一些原则性的东西不能丢。比如，不要碰用金钱买来的东西。
四、杀手锏：亲情攻略
在北京，黄德荫的太太经常会自己做一些糕点送到安利办公室，这时，黄的秘书就会挨个办公室去派送，这种在许多外企看来不可思议的方式，在安利却是习以为常。
直销和家族式的温情是安利在所有企业所独树一帜的两个标志。在中国，安利正在用独到的温情攻略弥补直销模式变化所带来的不足。
安利的亲情攻势首先是自己的员工，这个中国最佳雇主(在翰威特咨询公司、道琼斯以及《远东经济评论》共同发布的“2001年亚太最佳雇主品牌”中，安利(中国)日用品有限公司位列第九)员工流失率只有1%(2001年数据)，黄德荫认为，每一位员工都是业务上的伙伴，而安利现在的销售模式，也特别需要伙伴关系这种力量来团结所有人。
安利大中华区人力资源总监张玉珠则更强调文化的价值，张玉珠认为一个“最佳雇主”品牌需要多重支持：首先拥有能够配合、支持公司业务成功发展的企业文化。其次，能制定、执行能够配合公司业务发展的人力资源策略。安利的人力资源策略中最重要的部分就是吸引、发展，并保留优秀的人才。安利聘请每一位员工，都是对公司未来的一项投资，因此安利认为帮助员工发展就是促进公司的进步，这是员工与公司双赢的过程。第三，公司员工具备高度的敬业精神。即首先员工乐于帮助公司宣传(SAY)，就是在同事面前也好，亲戚朋友面前也好，顾客面前也好，都愿意为安利说好话；同时员工愿意留下(STAY)，对公司不离不弃；而最重要的是员工愿意为公司全力付出(STRIVE)，为公司的成功付出额外的努力。
其次，安利的亲情化激励制度。“引导销售就要有一个很好的激励机制，这就安利的强项，我们很会做激励。”根据中国切实情况，安利将销售代表的需求分为3类：生存需求(Existence needs)，即生理及安全方面的物质需求；关系需求(Relatedness needs)，与人际关系及社会结构有关的方面，如被爱、有人需要和得到承认；成长需求(Growth needs)，与个人进步及成长有关的方面，即：尊重和自我实现。需求能否满足，影响着销售代表的忠诚度。安利的亲情激励包括：销售做到某一个级别，安利公司会发一个信给他，高一点级别，安利会请他吃晚餐，有一些奖品的激励；做到更高的级别，会奖给他一个奖章，然后会请他出席一些重大的培训活动。另外，最高的奖励是请他去海外的旅游研讨会。在安利(中国)的网站上，曼谷旅游研讨会、巴黎旅游研讨会正在给安利员工一个激动人心的等待。
除此之外，安利也开始向顾客发动中国特色的亲情攻势。黄德荫说：“影响我们市场业绩的是两个重大动作，一个是广告，一个是市场推广。”安利也开始做很多的市场推广活动，“比如我们做一个购物有礼计划，就是这些顾客在购买安利的产品时，会累积一定的分数，比如，累积到几百分就可以去换一个洗头水，类似航空公司的旅程奖励计划。”
五、安利制胜之道
(一)诚信商誉
安利的产品是靠口碑销售的，客户只有真正体会到产品的好才会长期使用，安利忠实消费者的影响力往往比广告还重要。比如，安利要求推销员在销售纽崔莱系列营养补充食品时，必须实事求是，切勿夸大其功用。事实证明，由于公司对员工及推销员的诚信教育，安利产品的认知度和美誉度一直保持在一个良好的状态。
除了产品研发，安利的诚信文化已经延伸到安利的人力资源系统。为把握住诚信的尺度，安利在招聘时会注意多方面观察候选人，尽量地了解候选人是否有良好的职业道德和专业行为，同时公司也通过一些专业咨询公司提供的一些测评手段来进行较为客观的评估。在面试时，考察一个人的诚信度，经常是通过候选人在讲述他们的以往的经历时，察言观色，注意他们是否有前后不一，互相矛盾的地方。另外，安利主管级以上职位招聘时，都会通过适当方式到候选人的离职单位去了解该
员是否言行一致，是否是诚实可信之人。安利认为，运用这些方式方法，目的只有一个：保证公司员工都以诚信的态度对待公司和自己。安利还为员工提供了职业道德培训，关注他们的行为操守。在公司诚信文化的熏陶下，员工会沿着诚信之路走下去。
(二)适应变化
不止在中国，在其他一些地方，安利也曾遇到过两难选择：是一走了之，还是忍痛再战？安利在美国也遭遇过联邦政府的审查，在台湾也遭到很多怀疑和打击，安利总是在决不轻言放弃的同时，以变应变，又总是能在挫折中壮大。
安利(中国)董事长郑李锦芬曾认为：适应变化的能力，这是每一个管理团队成熟与否的重要标志。外面的条件可以很恶劣，但并不能直接导致一个企业的失败，变则通、通则利。在中国投资，眼光一定要看得远一点儿，站得高一点。
曾经有一个细节是：1998年4月21日，在下达传销禁令的当天晚上2点钟，郑李锦芬给安利公司总裁狄维士报告发生的情况，听完郑李锦芬的汇报，狄维士先生只说了两句话：我们一定要坚持下去。需要我们美国总部什么支持？有了信心的郑李锦芬当时就与总部给安利(中国)公司定了一个调子：“不慌不乱、不离不弃。”
(三)以员工为尊
家族式的温情早就是安利在所有企业所独树一帜的标志。
在人力资源策略方面，安利的做法也值得一提：
1吸纳人才。安利通过多种方式吸纳人才，同时为应对日益激烈的人才竞争，2002年在国内10所名牌大学中招聘应届毕业生，预计对他们进行为期1年半的培训，使他们成为公司骨干。
2培育人才。坚持不懈的培训是安利一个很强的特点，在2001年，安利举办了176次培训课程，内容涉及团队建设、客户服务、沟通技巧、专业技能等方方面面，大概有3630人次参加了这些培训。
3善用人才。尽量客观地了解员工的长处，并把他们放在合适的岗位上，帮助每一位员工发挥最大潜能。一年来，有20多位员工晋升到经理级职位。
4善待人才。安利认为，每一位员工都是业务上的伙伴，公司按照其个人的贡献及绩效，给予合理的回报及发展空间。
六、安利远忧
从销售额来看，安利作出的牺牲，似乎已开始赢得回报。2002年9月以来，安利不仅推出了全新的企业标志，而且提出了一个清晰的“十大业务发展计划”。更清晰的计算是数字，2001年在中国的销售已达482亿元人民币，占安利全球总销售额约10%。安利一些高层甚至估计，中国可在3至5年内超越美国，成为安利最大的市场。
从盈利来看，情况则应该没有这么乐观。惟一可以确定的是，骄人的销售数字还不足以让安利收回投资成本。相对于到其他地方投资，设厂和开设店铺显然让它的中国投资显得格外昂贵。
中国已承诺在入世后3年内为“固定场所以外的销售方式”立法。这意味着直销应该可以重新合法化。尽管如此，安利最大的挑战还是中国政府的态度和政策，无论如何，这种妥协式的所谓转型都不是安利所希望的，安利希望的是大环境的好转，是加入WTO后的对直销行业的立法，没有立法，多少的业绩，对安利来讲，都有远忧。
安利的中国之路仍然充满挑战。黄德荫认为：“挑战有两个，一个来自直销法规的出台，中国政府承诺在2004年底之前，会出台一个关于‘无固定地点批发或零售服务’的法规，但是具体会怎样，不清楚，这是一个挑战。另外，市场竞争是一个挑战。我们不说2004年之后竞争对手会进入，其实现在已经有不少竞争对手进入，我们不怕公平的竞争，但如果有些公司的做法不规范，扰乱市场环境，有可能让政府觉得对这个行业需要再整顿一次，到时候，可能殃及池鱼。”
七、尖锋对话
危机处理首要：团队默契
黄德荫在位于北京王府井的办公室里，一边观察墙壁上挂着的八十七神仙图，一边让自己的神经松弛一下。从2001年到2002年，身为安利(中国)总裁的黄德荫，就一直为其大老板安利公司董事局主席史提夫·温安洛的中国之行积极运作，温安洛在去年当选为美国商会主席之后，曾5次访华，最近一次是在2002年9月底。黄德荫也利用这几次引人瞩目的活动机会，扩大安利的知名度。黄说：“我在安利20多年，这也是最高层次的活动。”
50岁、白羊座的黄德荫在进入安利前是一名英语教师，风格严谨而不失亲和，有活跃的思想和独特的观察问题的方式，据说他的英语水平在安利(中国)是数一数二的。
英语非常好的黄德荫非常赞赏一句英语谚语：God is in detail(上帝在细节之中)。这种风格经常会体现在他的管理中。黄经常和员工讲：“我们通过电脑写公文，很多人很大意，写完就发出去，从来不检查一遍，自己都不重看一次，写错了自己都不管，其实这些多多少少对于看这个文件的人都起了一定的影响，他会感觉发信的那个人那么随便。”
这种对细节的关注，使安利非常强调内部沟通。在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有人专门处理，并迅速给员工反馈。黄德荫甚至认为，和公司有非常好的默契非常重要，这种默契甚至帮助安利度过1998年的那个致命的危机。
2002年6月，《财富》中文版刊登了该杂志的第三届“最受赞赏的外商投资企业”调查报告，其中，安利(中国)日用品有限公司位列“综合评价最佳的公司”第37位。该调查根据经营管理能力、产品／服务质量、创新精神、适应中国市场的情况、吸引和留住人才的能力、对中国市场的长期承诺、客户服务的水平、社会责任感、愿意与中国分享或转让技术的情况等九项指标，对安利进行了评选。这是安利在细节管理上得到的肯定。
在安利有20年工作经历的黄德荫认为，一个CEO最重要的一个素质是远见。黄的中国经历不仅使其对管理的复杂度有了新的体验，“无论从看事情的广度和深度都是有不少的提升”。
在稳步的前进中，远见的实施正在成为安利新的考验。
金错刀：纽崔莱等营养保健食品在“保健食品营养素补充剂类”排名第一，那么在产品方面，安利(中国)新的增长点会在哪里？
黄德荫：主要会在纽崔莱以及雅姿化妆品系列。这两个都是最有潜力的系列，现在，我们还没有真正把力度放在化妆品上，纽崔莱还是比较强。在直销领域，哪个产品是可以更好讲故事，哪个产品就卖得好。讲家庭清洁可能就不如讲化妆更让人接受。
金错刀：安利(中国)现在已经成为安利全球的第四大市场，安利公司董事长温安洛也数次访华，是否意味着安利(中国)已成为安利海外发展的龙头之一？您估计什么时间安利中国在安利全球位次排名上会有一个大的提升，甚至超越美国？
黄德荫：安利在全球80多个国家与地区有分公司，中国是总公司非常重视的一个市场，而且这个市场还很年轻，潜力很大。提升位次那是我们的目标，但说几年可以做得到，那很难说。国外市场有两个优势我们是没有的，第一是它产品很多，美国有450多种产品，在中国，安利只有150种产品。另外，国外，一般消费品价格都是比较高的，从产品上获得利润就会比较高。
金错刀：观察安利在中国的成长经验，几乎是一本危机管理大全，能否回顾一下，最让您头痛的一次危机是哪次？
黄德荫：对公司来讲，最大的危机是在1998年传销禁令时，因为这个是让我们业务停止下来的，这个危机也是我们整个行业的危机，当时就有4个比较大的公司，这几个公司的投资额加起来是蛮多钱的，我们一起跟外经贸部谈判。当时，收入一下子没有了，但支出依然在发生，要付员工的薪水、房租等，所以，每一天都是100万的亏损。
当时解决危机，一方面是通过努力，另一方面也是有点运气。最重要的是当时很无辜，一些非法传销机构的存在，而让一些正规的直销公司受到牵连。这些，政府领导也清楚，当时禁令是4月21号下来，但是5月8号，吴仪就接见了8家美国公司，吴仪告诉我们，这些禁令不是针对你们的，我们知道直销在国外是存在的，我知道你们都是好公司，但是，中国也有中国的理由，禁令下来了，也没有办法，我只能帮你们找一条出路。运气的部分是，因为1999年中，克林顿总统要访问中国，中国也要加入WTO，突然有这样一个禁令，影响到几个大的美国公司，也是引起美国政界的注意的，美国政府也会帮我们说几句话。在克林顿来之前的几天，三部局和这几个大公司商谈，寻找出路，之后就发了一个455号文件。
金错刀：在危机管理方面，您最想跟大家分享的一些经验是什么？
黄德荫：在危机来的时候，你的信息收集能力要非常强。在这方面，我们算是做得不错，我们在各个省会城市都有自己的分公司，信息反馈得比较及时，而且，不管是政府关系还是媒介关系，我们都有一定的经验。
其次，重要的是，公司内部管理层要很有默契，大家不会推卸责任，大家都愿意投入很多的时间一起来处理危机。当时，有的人在北京，有的在上海、香港，有危机时大家就走到一起，要么在北京，要么在广州，日以继夜地处理危机。因此，核心管理层要有很好的默契，要在一起才好办，隔开的话就会影响到效率。
第三，沟通要做得很好。因为危机发生时，你要对很多方面说话的。要先有公司的立场，有了这个立场，表达的方式可能有几种不同，因为你要面对不同的人。沟通方面要不断地做，而不是做一次就完了。有时，我们最花费精力的是不断地修改一些要发表的文字。
第四，处理危机有一些原则性的东西不能忘记的。每个公司都有自己的原则，不能说因为你对危机害怕，就放弃原则。打个比方，处理危机时，有人走过来，说我有一个渠道，一个方法，可以帮助你解决危机，但是你要花多少钱。这个时候，公司就要守住自己的原则，比如，不要碰用金钱买来的东西。
金错刀：在安利的20年中，您从安利学到了什么？哪些对您的领导才能提高最有用？
黄德荫：我在安利二十几年我看到的都是业务成长，没有一天工作是重复的，比较有挑战，这也是吸引我的地方。在管理上，印象最深的也是进入了中国大陆后，它和香港、台湾市场不一样，它是从计划经济转型到市场经济中，我们怎么去管理一个价值市场是一个全新的经验。来到中国才知道管理的复杂度，感觉世界之大，接触的事物多了，眼光大了，我觉得无论从看事情的广度和深度都是有不少的提升的。
金错刀：在直销领域，管理者需要什么职业背景才能胜任？您有没有遇到从前不曾遇到的挑战？
黄德荫：我觉得只要那个人可以很好地管理，无论来自任何背景，只要他有足够的专业素质，沟通做得很好，不单是讲、写两方面，也能听，能准确地总结经验，这些是任何一个管理者必备的条件和经验。
我的挑战是，会觉得自己的知识不够，比如我是读文学的，我在财务、电脑方面是不行的，所以在管理时就会想，假如这方面知识多一些就好了，会觉得学得不够。
金错刀：领导力是大家现在很关心的一个话题，您觉得一个成功的CEO应该有哪些素质？
黄德荫：我觉得他要能够往前看，无论工作多繁重，无论碰到多大困难，或者有多少麻烦的事没解决，他都能够看得远一点，因为他要带领团队，能够往前看，每走一步，想前面几步，规划性前瞻性很高。他要能够与人交往，因为他是公司的一把手，他都要跟最重要的客人打交道。能够沟通是一个很需要的能力。能够努力，不能够懒惰，不能太计较时间。同时，做任何事情不能只靠自己，要考虑到发挥整个团队的力量。
黄德荫评价卓越领导力四大必备：
1。要能够往前看，无论工作多繁重，无论碰到多大困难，或者有多少麻烦%
这绝对是一个欢庆时刻，2002年11月25日，位于广州经济技术开发区的安利(中国)新厂区落成暨纽崔莱健康体验中心开幕仪式上，汇集了多方政要及商界人士，如广州市委、市政府以及开发区管委会的主要领导、纽崔莱品牌的创始人卡尔·宏邦之子、纽崔莱健康研究中心总裁山姆·宏邦博士、安利(中国)日用品有限公司董事长郑李锦芬、纽崔莱形象代言人田亮与来自全国各地的安利经销商、供应商等800多人。在随后的新闻发布会上，郑李锦芬甚至把自己的先生邀请到了会场，给大家做了介绍，这是一个让人感觉温暖的细节。但是，安利中国董事长郑李锦芬却是感慨颇多，她说：“10年前，当我们在这里为工厂的奠基石培上第一锹土时，怎么也没想到，自1995年4月开业以来，前进的道路会那么崎岖。”
91万平方米的新厂区以及纽崔莱健康体验中心都是美国安利公司首次在海外建立的，这从一个侧面反映了中国市场之地位重要。安利(中国)在亚洲地区排名第三，在日本、韩国之后。自1992年进入中国以来，安利(中国)的投资总额为1亿美元，在广州经济技术开发区设有占地91万平方米、耗资6，500万美元的大型现代化生产基地，年产值达45亿美元。2001年安利中国的销售额达482亿元人民币，安利旗下的纽崔莱蛋白质粉等营养保健食品在“保健食品营养素补充剂类”销售量全国排名第一。
回顾跌宕起伏的发展史，使郑李锦芬更有耐心去体会那句经典：不经历风雨又怎么见彩虹，没有人能够随随便便成功。
一、风雨历程
一遭遇第一难
把安利引入中国的首推郑李锦芬，在此之前，郑李锦芬是香港安利的总经理。在看到中国大陆巨大的市场潜力后，郑李锦芬开始积极游说美国总部投资中国。在考察了北京、深圳、广州、厦门和上海后，安利决定把生产基地设在广州经济技术开发区。投资1亿美元，在开发区内购置5.8万平方米土地建设厂房，年产家用清洁品2.3万吨，个人护理用品3000吨。
安利中国准备了三年半的时间，1995年4月10日，安利中国终于在广东、福建两省同时开业。安利正式在中国开业时，采用了美国式的退货保障制度，只要顾客不满意就可以退货。
一轮巨大的退货风潮让安利猝不及防。当时，不少人买了产品用完了还拿回来要求退货。安利的员工曾回忆：1995年，很多员工在员工会议上就告诉安利的美国老板，说这个退货制度在中国实行起来可能会有一定的困难，但是当时安利的老板认为，他在全球都实行这个退货制度，没理由给中国的顾客不同的待遇。
后来，退货风波开始花样翻新：一些顾客一出了安利的店铺，就把瓶盖打开，把东西倒入自己另外带来的瓶子里，然后把安利的瓶子拿回去退；还有一些人专门收集安利的空瓶，一麻袋一麻袋地拿回来退。
安利在新市场的退货率一般在10%以下，当时在中国却高达32%。在中国，当时，甚至有的月份会接到4000多万元的退货。
1997年，安利只有修改退货条例，比如，规定顾客必须在购货7天内退回仍具销售价值的产品，才能获得百分之百的退款。
(二)灾难第二重
1998年4月21日，真正让安利一度手足无措的巨大冲击降临。这一天，国务院下达传销禁令，对于中国境内所有以传销方式进行销售的公司全部进行停业整顿，禁止传销。原因是不少不法分子以直销为幌子搞“老鼠会”传销，以高额回报为诱饵拉人入会，再靠新人的“入会费”作为暴利的来源。非法传销事件已在几个省份闹出了刑事案件，CCTV《焦点访谈》也对非法传销做了报道。
由于中国的法律没有对直销、传销和“老鼠会”骗术作出明确的界定，因此安利(中国)被迫停业。
当时，安利员工接到的所有电话都是两句话：安利是不是要走了，安利打算怎么办。随后，安利又面临了新一波的退货风潮，资料显示，从1998年4月到6月，安利平均每天的退货额达到了100多万，最高的时候达到200万，退货的队伍在安利各个分公司的门口排起了长队。这一期间，安利(中国)公司每天还要开支100余万元，每个月的亏损在1000万元人民币以上。而且，安利当时的近10万个销售人员也在一夜之间失去了收入的来源。
更清晰的计算是数字，1997年传销禁令以前，安利(中国)的销售额是15亿元人民币，1998年跌到32亿元。
据安利中国区总裁黄德荫介绍，正当直销和非法传销之间至少存在三方面的差异。一是加入直销队伍的销售人员不必缴纳高额的入会费；二是销售人员卖不出去的东西可以退回给公司；三是直销是根据“多劳多得”，而不是拉人头的原则奖励销售人员。
安利中国区总裁黄德荫看来，当时解决危机，一方面是通过努力，另一方面也是有点运气。最重要的一个情况是，当时安利和几个美国直销公司的确很无辜，是一些非法传销机构的存在，而让一些正规的直销公司受到牵连。这些，中国政府也清楚。
在传销禁令十几天后，1998年5月8号，国务委员吴仪就接见了8家美国公司，吴仪告诉这些公司：这些禁令不是针对你们的，我们知道直销在国外是存在的，我知道你们都是好公司，但是，中国也有中国的理由，禁令下来了，也没有办法，我只能帮你们找一条出路。
当时，也正好碰到一个机会：传销禁令也引起了美国高层商务官员的注意。因为1999年年中，克林顿总统要访问中国，同时，中国也在为加入WTO积极谈判，突然有这样一个禁令，影响到几个大的美国公司，也引起了美国政界的注意，美国政府也会帮着说几句话。事实也的确如此，1998年5月份，美国贸易谈判代表巴尔舍夫斯基约见国务委员吴仪时，就提出有关3家美资的直销公司在中国的出路问题。随后，吴仪指示国家对外贸易经济合作部、国家工商行政管理局和国家国内贸易局组成工作组，为这8家外资直销公司寻找出路。
1998年6月18日，也就是在美国总统克林顿访华的前几天，国家外贸部、内贸局和国家工商局联合下发《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》(外经贸资发第455号)，对原外商投资传销公司转型事宜作出明确规定。
安利解决传销禁令危机暂告一段落。
(三)第三波质疑引发安利内部整改
转型后的安利在一段时间里，选择了“店铺＋雇佣推销员”这种更多保留了直销核心理念的经营模式，历经几次整改，安利正在朝着一个相对明确的方向前进。但是，其间风波再起，这次受质疑的主要来自销售队伍方面。2001年3月，北京、河北、上海，安利的推销员先后发生了冲击当地分公司和政府机关的情况，最后引起了公安部门的介入，给人们的印象好像是，安利又出事了。
问题到底出在哪里？事实上，这是转型的小余震。比如，安利(中国)在转型中取消了“上线”和“下线”的设置，一些员工从新人加入中获利的可能也被取消了。于是一些由“上线”转来的营业经理把目光转向了安利之外，寻找第3方公司对新人进行培训，以期获利。培训方式、收费和参加人数都已经超过了安利所许可的范围。在事件中浮出水面的英特莱德公司就是这样的一家第3方公司，而类似的公司可能还有一些。
这种冲突的起因不仅仅是培训费的问题。更关键的是，可能存在的变相的上线从下线身上谋取利益的可能。
本来这样的培训与安利无关，但是，参加的人、组织的人绝大多数都是安利的人，在论及安利时也有误导的成分。安利又不能不管。事实上，安利内部也有危机成分，自1998年安利转型后，公司进入快速发展阶段，加入安利的人员大幅提升，许多相关的培训没有跟上，部分安利的从业人员质量不高，而且13万的推销人员一般有60%的流失率，这就意味着安利培训的对象总是在不停地更新。另外，也有一些非传销人员看中了安利这棵避风大树，摇身一变进入安利。
安利向这种利用安利的培训发出了禁令，安利从4月15日开始宣布再一次整顿，把它的8000多名营业经理和主任集中北京进行培训，并从4月15日到6月25日整顿期内停止接受新的推销员。
与此同时，还有一种质疑的声音认为，安利在全国只有58家店，却拥有13万推销人员，大大少于雅芳转型后的4000多家店。
2002年初，当针对非法传销的整顿市场经济秩序严打浪潮又一次席卷而来时，1月3日，安利(中国)董事长郑李锦芬宣布推出9项措施内部整改：从即日起暂停接受营销人员的加入申请；重新核对营销人员身份，将不符合国家政策要求的人员清理出去；严禁跨区经营；停止所有与产品无关的业务会议，严禁营销人员举办、参加未经公司批准的集会；于近期公布营销人员违规投诉热线，接受社会各界监督；统一营销人员培训教材；加强安利店铺建设工作，进一步落实“店铺经营”等。
据安利中国总裁黄德荫介绍，这是安利中国开业7年以来力度最大、规模最大的营销队伍整顿。此举将导致安利在近期下降20%的营业额。
安利以9项措施内部整改又一次化解危机，而且借此强化了安利的人力资源体系。
二、安利“变脸”计划
“有健康就有将来。”在靠近安利北京总部的王府井地铁站，印有体操明星田亮照片的巨幅广告几乎把地铁站包了起来，这是安利纽崔莱的形象广告。
黄德荫介绍，安利在2001年投入7000万用于广告宣传，2002年，安利将继续投入8000万广告费。
安利中国的这些做法在安利全球中相当另类，这只是安利变革的一个方面，但是，正是安利在转型上的把握趋势，不仅使其一次次化解危机，而且为其发展提供了保障。
除此之外，安利(中国)变革还有：
(一)变革销售模式
安利中国的销售模式已经产生了彻底的变革。
黄德荫说：“我们在海外的经营模式是直销，也就是无店铺销售，事实上，所有安利的产品，一定会通过直销员卖到顾客手中，公司不会找非销售人员的渠道去做。因为我们要保证他们的销售，保障他们的事业机会，不会跟他们竞争的，在中国，店铺销售是非常重要的销售渠道。”黄德荫介绍，国家三部局给安利定的是“店铺加推销员”方式，安利也进行了4次营销人员队伍的整改，安利把部分销售人员归入自己的员工范畴，由安利在全国数十家店铺对他们进行管理；销售人员均以统一价格向消费者推销产品，报酬由公司统一发放，性质更接近于雇员。
安利在销售渠道上也尝试着多元化发展，除了传统的庞大营业代表外，安利(中国)自己在全国开设了59家安利专卖店，其次，允许经销商开设零售渠道直接销售安利产品，现在全国有450家这样的经销商。
比较一下安利海外传统直销模式与安利中国转型模式在制度上的差异，可以更好理解安利为适应中国国情而进行的变革：
(二)专注本地化
众所周知，安利控制成本的方法之一就是集中在美国密歇根州亚达城的工厂进行规模生产，供应给它在世界各地的市场。在中国，政府要求直销公司只能销售在中国生产的产品，所以安利在中国市场销售的产品都来自安利在广州的生产基地，其中部分产品的原材料和包装材料来自中国，但必须符合总公司的GMP生产标准。同时，安利在中国建立了第二个产品研发中心，希望能根据为中国市场情况研制开发更符合中国消费者需求的产品。
安利的本土化策略主要集中于以下四个方面：
1。员工本地化。安利在中国共有2300名员工，绝大部分都是本地员工，外派员工大约是20名，他们全是海外华人。
2。生产和原材料的本地化。安利目前在中国销售的产品全部在中国生产，中国是“安利”在海外建厂的第二个国家，也是规模最大的国家。在原材料上，开始的时候原材料和包装材料绝大部分从海外进口，但是现在安利中国有60%以上在中国采购。安利还在中国设立了自己的研发中心。
3。经营方式的本地化。为了适应中国的国情，安利打破海外营运40多年的经营传统，转型采用“店铺加雇佣推销员”的方式经营，开设店铺并通过店铺直接服务消费者。
4。利益本地化。除了向当地交纳税金以外，安利在积极支持当地的公益活动上也是可圈可点。在过去7年中，安利在这方面的投入也有4500万元。
“我们仍然是摸着石头过河。”黄德荫用这样的词汇描述安利现状。“这是任何一个跨国企业来中国做生意可能都离不开的一句话。也可能是中国近几年都处在改变中，不单只是消费结构、消费形态，而且政府的法令法规也在改变之中，所以，任何一个企业过来，会碰到许多挑战。而且中国地方那么大，每个地方都不一样，不是每个企业进来都很顺利地知道自己该怎么做，而且做得很成功。大家都会碰钉子，然后解决问题。”
三第三张牌：以广告促品牌
安利纽崔莱广告一度在中国最贵的电视台CCTV热播，在广告中，跳水冠军田亮用一副绝对健康的嗓音说：有健康才有将来。广告并没有特别出彩的地方，但延续了安利所需要的风格：国际化、高品质、现代感。
在以前的直销模式中，安利坚持不打广告，只做少量的形象广告。随着安利转型后所处的特殊市场背景及经营模式需要，安利也开始在市场推广策略上作出重大调整。一个史无前例的动作是请跳水明星伏明霞为安利做广告。
但是，安利的品牌推广策略还是与众不同，安利走的是以具体产品带动整体形象的策略。安利的品牌广告主要集中在两条产品线上。
一是纽崔莱的广告策略。1998年，安利在洗涤用品和护肤品产品线之上，推出了营养补充食品产品线的新品牌--纽崔莱。除了带动市场业绩外，纽崔莱还承担了安利企业转型之后公司品牌的提升和培育作用。一开始，纽崔莱就出手不凡，从2001年1月开始，安利开始大规模在中央电视台以及全国15个省市的47家电视台播出以伏明霞为代言人的形象广告，同时，以伏明霞和她父亲伏宜君的平面形象广告也出现在一些大中城市的平面媒体、户外媒体上。父女情深的创意赋予纽崔莱的不是一个高高在上的品牌，而是一个可信可亲的形象，同时也给安利品牌增色不少。
2002年9月，安利又正式聘请奥运会跳水冠军田亮为其纽崔莱健康食品做形象大使。
纽崔莱也不仅在广告中打健康概念，安利多次赞助体育活动，比如，2000年9月赞助中国奥运代表团；2001年7月赞助亚洲男子篮球锦标赛；2001年11月，安利成为2004年奥运会指定赞助商，纽崔莱营养补充食品成为2004年奥运会中国体育代表团惟一专用营养品。这些都带来巨大的公关效应。
二是雅姿的广告策略。同纽崔莱广告策略不同，雅姿的广告策略走的是窄播的路子。其广告的媒体选择主要是时尚类媒体，如《时尚》、《瑞丽》、《世界时装之苑》等。2000年9月，安利(中国)分别在上海、大连、北京举办发布会，专程请雅姿全球形象代言人、国际名模英格丽前来助阵，曾引起了不小的反响。
安利广告也给安利带来了不少意外收获，起到了“四两拨千斤”的效果，安利的知名度和美誉度都有极大提高，这种快速的品牌效应在坚持直销模式的世界其他地区是很难出现的。
三、波澜再起：马家军事件
2001年11月15日，马俊仁的当红弟子兰丽新在九运会组委会进行的抽查中，被查出血检超标。11月16日，组委会在召开的新闻发布会上公布了这一事件。
随后，马俊仁面对媒体直言：“兰丽新向我说明了问题。”原来她离队回家后由于“安利”的促销，还吃了其生产的一种叫钙镁片的补钙药，结果导致血液黏稠，血检超标。
11月18日，华东各大媒体纷纷报道了这一事件，矛头直指安利公司的产品，安利又一次面临险境。
这个消息也以最快的速度反馈到了安利(中国)华东对外事务部经理李君的耳中，但11月18日正好是周日，李君也没办法和媒体进行沟通。李君首先做的是，把市面上所有和“马家军事件”有关的报道搜集起来，并进行了详细的分析。
11月19日早上，李君把上海的情况向安利广州总部和安利北京公司做了汇报。接下来，安利公司为了解决“马家军事件”危机，进行了一系列部署。
其一，和媒体通气，告知其马上要召开新闻发布会澄清此事。并在原定于11月20日在广州举办的“安利纽崔莱营养动力，全力支持精彩奥运”的新闻发布会上，向记者作出详细解释。安利上海公司邀请上海、华东新闻界的记者一同赴穗参加新闻发布会。此次大会邀请了中国奥委会名誉主席何振梁、国际奥委会医学委员会、中国运动医学学会主任委员杨天乐教授。在会议上，谈到“马家军事件”时，安利公司的一位副总裁首先做了简要声明。随后，杨天乐面对上百名记者，明确表示：马家军的血检阳性和补钙药物绝对没有关系。有关药物对人体作用的研究表明，补钙药物绝对不会造成血液过浓。
其二，发布安利的官方声明。在广州，安利公司专门请求美国安利总部的专家出具数据和科学的说明。美国明尼苏达大学药学院实验及临床药理学副教授Rick Kingston指出，根据研究资料，即使摄入大剂量的钙也不会增加血黏稠度。根据这些论断，11月19日，市场部拟定了“补钙药物绝不会造成血液过浓”的声明。
其三，向客户说明真相。安利华东区的员工则一遍又一遍地解答咨询营销人员和客户的问题及质疑，请他们对产品放心，并告诉他们公司正在通过正确的途径尽快消除负面的影响。
11月21日，数篇关于“马家军事件”的客观报道出台，其中也不乏反驳马俊仁的观点。由于有了明确的舆论导向，尽管九运会期间又出现不少“阳性”、“血检超标”的报道，但基本不涉及安利，民间关于安利纽崔莱负面传闻也烟消云散。安利的这次“马家军事件”危机得以快速解决。
根据事后安利一位部门经理的总结是，此次危机的度过，是安利在正确的时间、正确的地点请正确的人讲了正确的话。
四、如何像安利一样化解灭顶危机
鸭子应该是安利中国董事长郑李锦芬喜爱的一种动物，因为郑李锦芬觉得自己的做事方式就像一只从容而忙碌的鸭子。她说：“你注意过鸭子吗？它在水上游的时候，你看到的是一副悠然自得的模样；可是如果你从水下看它，你会发现它的两只脚忙得像车轮。”
安利在危机处理上的做事方式也是如此，从外面看，似乎有一套系统在从容运作，一旦深入下去，会发现：事情远非我们想像得那么简单。
(一)基石：好产品＋研发
安利公司秉承口碑相传的理念，就如安利公司总裁狄维士在回答记者“为什么安利的产品坚持不打广告”时所说的“一个产品你是相信广告宣传还是相信朋友的介绍。”
安利中国由于其独特的经营方式，更注重客户的回头率，只有真正生产出优质的产品才能留住顾客。如果你留心流行资讯，会发现红火中国的F4之一言承旭就是安利纽崔莱的热心用户。因此安利(中国)公司从一进入中国市场就把产品的质量视作公司的生命。1995年安利(中国)工厂在正式成立不到一年的时间内，公司的产品就先后通过美国安全检测实验室公司(UL)和英国标准协会(BSI)两家国际权威认证机构的严格审核，获颁ISO9002国际质量认证，成为内地日化行业中第一家同时获得两项国际权威质量认证的企业。
安利本身是美国第4大家居清洁和个人护理品制造商。安利公司的雅姿美容护肤品自1968年推出以来，领导潮流，根据全球消费品市场调查及研究的权威机构Euromonitor 1998年全球零售营业额调查显示，雅姿已跃居全球五大面部护肤品及化妆品之一。安利公司旗下的另一世界知名品牌纽崔莱营养补充食品则始终如一地坚持自行种植植物原材料，运用先进技术制作功效独特的天然植物浓缩素，令纽崔莱成为世界营养补充食品的权威。
这些成绩的背后都有其内在的“功力”。黄德荫介绍，安利产品是以高科技著称的。安利在全球设有98间专业实验室，聘请700多名专业科研人员。其中，安利在亚达城耗巨资兴建的开发中心，占地14万平方米，设有57间配备一流仪器的实验室及400多名科研专家和技术人员。目前安利公司已在世界各国拥有380项专利，另有430项专利正在申请。为倡导环保，安利清洁用品所用的活性剂均不会在大自然沉积，不会造成对环境的污染。包装材料上也尽量体现循环再生的原则，包装纸盒有50%至60%是用再生纸制造的。1992年，安利获得美国密执安州“循环再造年奖”。1989年，获联合国颁发的“环境保护成就奖”。
面对世界同类企业的竞争，安利的应对方式是先进的研发水平和产品的多元化：第一，现在开始评估未来三五年的市场走势和消费口味，希望安利产品永远保持领先。第二，安利会在充分考虑市场消化能力的前提下陆续引进安利的新产品，比如饮水机、清新剂和厨具，不断用品质优秀的产品占领市场。
(二)强势公关
安利公司为了进入中国市场，除了努力取得有关政府部门的支持外，还认真研究中国的市场营销环境，并制定策略：充分运用“经济的、心理的、政治的和公共关系技能，赢得若干参与者的合作”。
2002年6月，国际知名财经杂志《财富》中文版刊登了该杂志的第三届“最受赞赏的外商投资企业”调查报告，其中，安利(中国)日用品有限公司位列“综合评价最佳的公司”第37位。同时荣登排行榜的还有其他大型跨国企业，如上海大众、摩托罗拉、可口可乐等。与这些大型跨国企业共同跻身于最受欢迎外商投资企业之列，再次证明在安利的公关策略下，安利的社会美誉度和商誉正在日益提升。
安利的公关策略主要体现在三方面：
1。政府高层公关。安利公司一直保持着和中国政府的联系沟通。仅2001年到2002年，美国安利公司董事局主席史提夫·温安洛就5次访问中国，受到了中国政府高层的多次接见，史提夫·温安洛还有一个特殊的身份是美国商会主席，也是中美双边贸易中举足轻重的人物。温安洛一贯坚持并以实践促进美国给予中国以永久性最惠国待遇，以及敦促美国支持中国加入WTO都为安利在中国赢得极高的形象声誉。
在政府公关上，安利自有独到眼光，郑李锦芬认为：“政府关系当然很重要。但是据我的经验，今天你通过什么关系弄到了一项特殊的优惠政策或者特批，那么你明天就有可能接到另外的规定，结果它的影响完全抵消了你刚获得的特权。所以，安利需要的不是私人的政府关系，也不是什么特批，而是稳定的投资政策和良好的社会环境。”
2。把握媒体的力量。经过7年的摸爬滚打，安利在中国积累了丰厚的媒体资源，而且深谙媒体之道。在中国，安利无论是发布重大新闻事件，还是解决危机，首先考虑的是和媒体的沟通。和大多数跨国公司不同，安利的公关活动是由对外事务部负责，而且安利很少外聘公共公司进行公关操作，这也使得安利在公关操作上更为迅捷和专业。
3。投资公益。除此之外，安利也大手笔投入资助公益活动。自1995年开业以来，安利(中国)公司参与赞助捐赠的活动多达100多项，捐款金额超过4500万元。正因为安利(中国)公司积极投身于妇儿德育、文化教育、环境保护、救灾扶贫、社会建设、文娱康乐等社会公益活动以及其守法经营、规范发展的方针使得安利在中国拥有上佳的口碑、形象。
(三)来自高层的管理秘笈
首先，在危机来的时候，公司的信息收集能力要非常强。在这方面，安利算是做得不错，安利在各个省会城市都有自己的分公司，信息反馈得比较及时，而且，不管是政府关系还是媒介关系，安利都有一定的经验。
其次，重要的是，公司内部管理层要很有默契，大家不会推卸责任，大家都愿意投入很多的时间一起来处理危机。比如，处理“传销禁令”危机时，管理层有的人在北京，有的在上海、香港，危机发生时大家就走到一起，要么在北京，要么在广州，日以继夜地处理危机。因此，处理危机时，核心管理层要有很好的默契，要在一起才好办，隔开的话就会影响到效率。
第三，沟通要做得很好。因为危机发生时，公司要对很多方面说话的。所以，要先有公司的立场，有了这个立场后，表达的方式可能会有变通，有几种不同的方式，因为公司要面对不同情况的人。沟通方面要不断地做，而不是做一次就完了。安利中国总裁黄德荫介绍，有时，处理危机时最花费精力的是不断地修改一些要发表的文字。
第四，危机管理有一些原则性的东西不能丢。每个公司都有自己的原则，不能说因为你对危机害怕，就放弃原则。安利公司曾经打过一个比方，处理危机时，有人走过来，说我有一个渠道，一个方法，可以帮助你解决危机，但是你要花多少钱。这个时候，公司就要守住自己的原则，比如，不要碰用金钱买来的东西。
“传销禁令”给安利上了一堂最有价值的危机管理课程，这些是在MBA教程里学不到的。现在，安利更希望把危机消灭在萌芽状态，其中一个措施就是对营销人员进行教育和培训。安利认为，每名安利的营销人员都是公司的形象代言人，他们规范的行为与良好的商德会为安利的形象增辉，帮助化解外界对安利的疑惑与误解，而任何不当的言行都将给公司的形象造成毁誉。为此安利建立了一整套约束营销人员从业行为的内部规范，一旦发现哪个员工违背，将视情况做出处理。
链接：安利危机管理的决策链
(1)信息收集能力要非常强。安利优势：在各个省会城市都有自己的分公司，信息反馈比较及时。
(2)公司内部管理层要达成默契。安利经验：危机发生时管理层要走到一起，隔开的话就会影响到效率。
(3)先制定出公司立场。安利经验：立场的表达方式可能因对象不同会有所变通。
(4)与政府、媒体进行有效沟通寻求支持。安利优势：有较好的政府关系和媒介关系，并且有一定的经验。
(5)找到解决方案，并保持对危机后续的反馈。安利经验：一些原则性的东西不能丢。比如，不要碰用金钱买来的东西。
四、杀手锏：亲情攻略
在北京，黄德荫的太太经常会自己做一些糕点送到安利办公室，这时，黄的秘书就会挨个办公室去派送，这种在许多外企看来不可思议的方式，在安利却是习以为常。
直销和家族式的温情是安利在所有企业所独树一帜的两个标志。在中国，安利正在用独到的温情攻略弥补直销模式变化所带来的不足。
安利的亲情攻势首先是自己的员工，这个中国最佳雇主(在翰威特咨询公司、道琼斯以及《远东经济评论》共同发布的“2001年亚太最佳雇主品牌”中，安利(中国)日用品有限公司位列第九)员工流失率只有1%(2001年数据)，黄德荫认为，每一位员工都是业务上的伙伴，而安利现在的销售模式，也特别需要伙伴关系这种力量来团结所有人。
安利大中华区人力资源总监张玉珠则更强调文化的价值，张玉珠认为一个“最佳雇主”品牌需要多重支持：首先拥有能够配合、支持公司业务成功发展的企业文化。其次，能制定、执行能够配合公司业务发展的人力资源策略。安利的人力资源策略中最重要的部分就是吸引、发展，并保留优秀的人才。安利聘请每一位员工，都是对公司未来的一项投资，因此安利认为帮助员工发展就是促进公司的进步，这是员工与公司双赢的过程。第三，公司员工具备高度的敬业精神。即首先员工乐于帮助公司宣传(SAY)，就是在同事面前也好，亲戚朋友面前也好，顾客面前也好，都愿意为安利说好话；同时员工愿意留下(STAY)，对公司不离不弃；而最重要的是员工愿意为公司全力付出(STRIVE)，为公司的成功付出额外的努力。
其次，安利的亲情化激励制度。“引导销售就要有一个很好的激励机制，这就安利的强项，我们很会做激励。”根据中国切实情况，安利将销售代表的需求分为3类：生存需求(Existence needs)，即生理及安全方面的物质需求；关系需求(Relatedness needs)，与人际关系及社会结构有关的方面，如被爱、有人需要和得到承认；成长需求(Growth needs)，与个人进步及成长有关的方面，即：尊重和自我实现。需求能否满足，影响着销售代表的忠诚度。安利的亲情激励包括：销售做到某一个级别，安利公司会发一个信给他，高一点级别，安利会请他吃晚餐，有一些奖品的激励；做到更高的级别，会奖给他一个奖章，然后会请他出席一些重大的培训活动。另外，最高的奖励是请他去海外的旅游研讨会。在安利(中国)的网站上，曼谷旅游研讨会、巴黎旅游研讨会正在给安利员工一个激动人心的等待。
除此之外，安利也开始向顾客发动中国特色的亲情攻势。黄德荫说：“影响我们市场业绩的是两个重大动作，一个是广告，一个是市场推广。”安利也开始做很多的市场推广活动，“比如我们做一个购物有礼计划，就是这些顾客在购买安利的产品时，会累积一定的分数，比如，累积到几百分就可以去换一个洗头水，类似航空公司的旅程奖励计划。”
五、安利制胜之道
(一)诚信商誉
安利的产品是靠口碑销售的，客户只有真正体会到产品的好才会长期使用，安利忠实消费者的影响力往往比广告还重要。比如，安利要求推销员在销售纽崔莱系列营养补充食品时，必须实事求是，切勿夸大其功用。事实证明，由于公司对员工及推销员的诚信教育，安利产品的认知度和美誉度一直保持在一个良好的状态。
除了产品研发，安利的诚信文化已经延伸到安利的人力资源系统。为把握住诚信的尺度，安利在招聘时会注意多方面观察候选人，尽量地了解候选人是否有良好的职业道德和专业行为，同时公司也通过一些专业咨询公司提供的一些测评手段来进行较为客观的评估。在面试时，考察一个人的诚信度，经常是通过候选人在讲述他们的以往的经历时，察言观色，注意他们是否有前后不一，互相矛盾的地方。另外，安利主管级以上职位招聘时，都会通过适当方式到候选人的离职单位去了解该
员是否言行一致，是否是诚实可信之人。安利认为，运用这些方式方法，目的只有一个：保证公司员工都以诚信的态度对待公司和自己。安利还为员工提供了职业道德培训，关注他们的行为操守。在公司诚信文化的熏陶下，员工会沿着诚信之路走下去。
(二)适应变化
不止在中国，在其他一些地方，安利也曾遇到过两难选择：是一走了之，还是忍痛再战？安利在美国也遭遇过联邦政府的审查，在台湾也遭到很多怀疑和打击，安利总是在决不轻言放弃的同时，以变应变，又总是能在挫折中壮大。
安利(中国)董事长郑李锦芬曾认为：适应变化的能力，这是每一个管理团队成熟与否的重要标志。外面的条件可以很恶劣，但并不能直接导致一个企业的失败，变则通、通则利。在中国投资，眼光一定要看得远一点儿，站得高一点。
曾经有一个细节是：1998年4月21日，在下达传销禁令的当天晚上2点钟，郑李锦芬给安利公司总裁狄维士报告发生的情况，听完郑李锦芬的汇报，狄维士先生只说了两句话：我们一定要坚持下去。需要我们美国总部什么支持？有了信心的郑李锦芬当时就与总部给安利(中国)公司定了一个调子：“不慌不乱、不离不弃。”
(三)以员工为尊
家族式的温情早就是安利在所有企业所独树一帜的标志。
在人力资源策略方面，安利的做法也值得一提：
1吸纳人才。安利通过多种方式吸纳人才，同时为应对日益激烈的人才竞争，2002年在国内10所名牌大学中招聘应届毕业生，预计对他们进行为期1年半的培训，使他们成为公司骨干。
2培育人才。坚持不懈的培训是安利一个很强的特点，在2001年，安利举办了176次培训课程，内容涉及团队建设、客户服务、沟通技巧、专业技能等方方面面，大概有3630人次参加了这些培训。
3善用人才。尽量客观地了解员工的长处，并把他们放在合适的岗位上，帮助每一位员工发挥最大潜能。一年来，有20多位员工晋升到经理级职位。
4善待人才。安利认为，每一位员工都是业务上的伙伴，公司按照其个人的贡献及绩效，给予合理的回报及发展空间。
六、安利远忧
从销售额来看，安利作出的牺牲，似乎已开始赢得回报。2002年9月以来，安利不仅推出了全新的企业标志，而且提出了一个清晰的“十大业务发展计划”。更清晰的计算是数字，2001年在中国的销售已达482亿元人民币，占安利全球总销售额约10%。安利一些高层甚至估计，中国可在3至5年内超越美国，成为安利最大的市场。
从盈利来看，情况则应该没有这么乐观。惟一可以确定的是，骄人的销售数字还不足以让安利收回投资成本。相对于到其他地方投资，设厂和开设店铺显然让它的中国投资显得格外昂贵。
中国已承诺在入世后3年内为“固定场所以外的销售方式”立法。这意味着直销应该可以重新合法化。尽管如此，安利最大的挑战还是中国政府的态度和政策，无论如何，这种妥协式的所谓转型都不是安利所希望的，安利希望的是大环境的好转，是加入WTO后的对直销行业的立法，没有立法，多少的业绩，对安利来讲，都有远忧。
安利的中国之路仍然充满挑战。黄德荫认为：“挑战有两个，一个来自直销法规的出台，中国政府承诺在2004年底之前，会出台一个关于‘无固定地点批发或零售服务’的法规，但是具体会怎样，不清楚，这是一个挑战。另外，市场竞争是一个挑战。我们不说2004年之后竞争对手会进入，其实现在已经有不少竞争对手进入，我们不怕公平的竞争，但如果有些公司的做法不规范，扰乱市场环境，有可能让政府觉得对这个行业需要再整顿一次，到时候，可能殃及池鱼。”
七、尖锋对话
危机处理首要：团队默契
黄德荫在位于北京王府井的办公室里，一边观察墙壁上挂着的八十七神仙图，一边让自己的神经松弛一下。从2001年到2002年，身为安利(中国)总裁的黄德荫，就一直为其大老板安利公司董事局主席史提夫·温安洛的中国之行积极运作，温安洛在去年当选为美国商会主席之后，曾5次访华，最近一次是在2002年9月底。黄德荫也利用这几次引人瞩目的活动机会，扩大安利的知名度。黄说：“我在安利20多年，这也是最高层次的活动。”
50岁、白羊座的黄德荫在进入安利前是一名英语教师，风格严谨而不失亲和，有活跃的思想和独特的观察问题的方式，据说他的英语水平在安利(中国)是数一数二的。
英语非常好的黄德荫非常赞赏一句英语谚语：God is in detail(上帝在细节之中)。这种风格经常会体现在他的管理中。黄经常和员工讲：“我们通过电脑写公文，很多人很大意，写完就发出去，从来不检查一遍，自己都不重看一次，写错了自己都不管，其实这些多多少少对于看这个文件的人都起了一定的影响，他会感觉发信的那个人那么随便。”
这种对细节的关注，使安利非常强调内部沟通。在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有人专门处理，并迅速给员工反馈。黄德荫甚至认为，和公司有非常好的默契非常重要，这种默契甚至帮助安利度过1998年的那个致命的危机。
2002年6月，《财富》中文版刊登了该杂志的第三届“最受赞赏的外商投资企业”调查报告，其中，安利(中国)日用品有限公司位列“综合评价最佳的公司”第37位。该调查根据经营管理能力、产品／服务质量、创新精神、适应中国市场的情况、吸引和留住人才的能力、对中国市场的长期承诺、客户服务的水平、社会责任感、愿意与中国分享或转让技术的情况等九项指标，对安利进行了评选。这是安利在细节管理上得到的肯定。
在安利有20年工作经历的黄德荫认为，一个CEO最重要的一个素质是远见。黄的中国经历不仅使其对管理的复杂度有了新的体验，“无论从看事情的广度和深度都是有不少的提升”。
在稳步的前进中，远见的实施正在成为安利新的考验。
金错刀：纽崔莱等营养保健食品在“保健食品营养素补充剂类”排名第一，那么在产品方面，安利(中国)新的增长点会在哪里？
黄德荫：主要会在纽崔莱以及雅姿化妆品系列。这两个都是最有潜力的系列，现在，我们还没有真正把力度放在化妆品上，纽崔莱还是比较强。在直销领域，哪个产品是可以更好讲故事，哪个产品就卖得好。讲家庭清洁可能就不如讲化妆更让人接受。
金错刀：安利(中国)现在已经成为安利全球的第四大市场，安利公司董事长温安洛也数次访华，是否意味着安利(中国)已成为安利海外发展的龙头之一？您估计什么时间安利中国在安利全球位次排名上会有一个大的提升，甚至超越美国？
黄德荫：安利在全球80多个国家与地区有分公司，中国是总公司非常重视的一个市场，而且这个市场还很年轻，潜力很大。提升位次那是我们的目标，但说几年可以做得到，那很难说。国外市场有两个优势我们是没有的，第一是它产品很多，美国有450多种产品，在中国，安利只有150种产品。另外，国外，一般消费品价格都是比较高的，从产品上获得利润就会比较高。
金错刀：观察安利在中国的成长经验，几乎是一本危机管理大全，能否回顾一下，最让您头痛的一次危机是哪次？
黄德荫：对公司来讲，最大的危机是在1998年传销禁令时，因为这个是让我们业务停止下来的，这个危机也是我们整个行业的危机，当时就有4个比较大的公司，这几个公司的投资额加起来是蛮多钱的，我们一起跟外经贸部谈判。当时，收入一下子没有了，但支出依然在发生，要付员工的薪水、房租等，所以，每一天都是100万的亏损。
当时解决危机，一方面是通过努力，另一方面也是有点运气。最重要的是当时很无辜，一些非法传销机构的存在，而让一些正规的直销公司受到牵连。这些，政府领导也清楚，当时禁令是4月21号下来，但是5月8号，吴仪就接见了8家美国公司，吴仪告诉我们，这些禁令不是针对你们的，我们知道直销在国外是存在的，我知道你们都是好公司，但是，中国也有中国的理由，禁令下来了，也没有办法，我只能帮你们找一条出路。运气的部分是，因为1999年中，克林顿总统要访问中国，中国也要加入WTO，突然有这样一个禁令，影响到几个大的美国公司，也是引起美国政界的注意的，美国政府也会帮我们说几句话。在克林顿来之前的几天，三部局和这几个大公司商谈，寻找出路，之后就发了一个455号文件。
金错刀：在危机管理方面，您最想跟大家分享的一些经验是什么？
黄德荫：在危机来的时候，你的信息收集能力要非常强。在这方面，我们算是做得不错，我们在各个省会城市都有自己的分公司，信息反馈得比较及时，而且，不管是政府关系还是媒介关系，我们都有一定的经验。
其次，重要的是，公司内部管理层要很有默契，大家不会推卸责任，大家都愿意投入很多的时间一起来处理危机。当时，有的人在北京，有的在上海、香港，有危机时大家就走到一起，要么在北京，要么在广州，日以继夜地处理危机。因此，核心管理层要有很好的默契，要在一起才好办，隔开的话就会影响到效率。
第三，沟通要做得很好。因为危机发生时，你要对很多方面说话的。要先有公司的立场，有了这个立场，表达的方式可能有几种不同，因为你要面对不同的人。沟通方面要不断地做，而不是做一次就完了。有时，我们最花费精力的是不断地修改一些要发表的文字。
第四，处理危机有一些原则性的东西不能忘记的。每个公司都有自己的原则，不能说因为你对危机害怕，就放弃原则。打个比方，处理危机时，有人走过来，说我有一个渠道，一个方法，可以帮助你解决危机，但是你要花多少钱。这个时候，公司就要守住自己的原则，比如，不要碰用金钱买来的东西。
金错刀：在安利的20年中，您从安利学到了什么？哪些对您的领导才能提高最有用？
黄德荫：我在安利二十几年我看到的都是业务成长，没有一天工作是重复的，比较有挑战，这也是吸引我的地方。在管理上，印象最深的也是进入了中国大陆后，它和香港、台湾市场不一样，它是从计划经济转型到市场经济中，我们怎么去管理一个价值市场是一个全新的经验。来到中国才知道管理的复杂度，感觉世界之大，接触的事物多了，眼光大了，我觉得无论从看事情的广度和深度都是有不少的提升的。
金错刀：在直销领域，管理者需要什么职业背景才能胜任？您有没有遇到从前不曾遇到的挑战？
黄德荫：我觉得只要那个人可以很好地管理，无论来自任何背景，只要他有足够的专业素质，沟通做得很好，不单是讲、写两方面，也能听，能准确地总结经验，这些是任何一个管理者必备的条件和经验。
我的挑战是，会觉得自己的知识不够，比如我是读文学的，我在财务、电脑方面是不行的，所以在管理时就会想，假如这方面知识多一些就好了，会觉得学得不够。
金错刀：领导力是大家现在很关心的一个话题，您觉得一个成功的CEO应该有哪些素质？
黄德荫：我觉得他要能够往前看，无论工作多繁重，无论碰到多大困难，或者有多少麻烦的事没解决，他都能够看得远一点，因为他要带领团队，能够往前看，每走一步，想前面几步，规划性前瞻性很高。他要能够与人交往，因为他是公司的一把手，他都要跟最重要的客人打交道。能够沟通是一个很需要的能力。能够努力，不能够懒惰，不能太计较时间。同时，做任何事情不能只靠自己，要考虑到发挥整个团队的力量。
黄德荫评价卓越领导力四大必备：
1。要能够往前看，无论工作多繁重，无论碰到多大困难，或者有多少麻烦%